梅澤高明のレビュー一覧
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ネタバレATカーニー日本代表の梅澤さんにより仕事流儀の紹介。
彼自身が米国・日本でのキャリアを通じて得られた経験を踏まえて、どのような働き方が生産性を向上させるのかが説得力のある説明とともに記されている。
グローバル企業は世界共通の言語体系ベースのマネジメント（形式知）が行われているが、日本企業は暗黙知で動く。形式知は標準化全員の底上げに役立つ。
共通言語が設定されていない企業では意思決定に時間がかかる。
会議は議論または意思決定のどちらか。
数字に強いと勢いに流されない。
グローバルエリートの関心毎は自分が社会にどのようなインパクトを与えられるかということ。何か社会に爪痕を残したいと考えている人が多い。
失敗に終わっても行動を起こしたことで自身の考え（問題意識）は更に深まる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレコンティンジェンシープランのような考え方で、
将来の様々な外部環境の変化をシナリオとして捉え、
それぞれに対する対応策を戦略として考えようとするもの。
イメージが湧きやすく良著。
＜メモ＞
・インフリューエンスダイアグラム 要素間の因果関係を図時するもの。ループ構造などを可視化でき、重要な要因特定に役立つ
・戦略の3類型 適応型、形成型、留保型
外部環境に適用しようとするもの
外部環境構造を有利にしようと大胆な施策を取るもの
変化に対応できるよう最低限の投資は行っておこうとするもの
・デファクトスタンダート化したコアコンポーネントの存在。汎用プラットフォームを開発供給するプレーヤーの存在。汎用プラットフォームを用いて最終商品を供給するプレーヤーの発生と十分な規模性
この三つが満たされると産業構造変革がもたらされる。
・幽体離脱して俯瞰してシナリオを考える。
外の業界ならどう考えるか、買収先はどう考えるか、どうなったら会社が潰れるか、業界が危機に陥るか、未来から振り返ると何が分岐点となりそうか -
Posted by ブクログ
ネタバレ第一章、第二章、第三章、第十二章を読むことで、シナリオプランニングの全体像をつかむことができる。第四章～第九章は具体的な事例で、興味のある業界以外は読む必要ははいと思う。
[STEP1] 環境分析
・マクロ環境／ペスト分析
・業界分析／Five Force
・内部環境分析／インフレンス・ダイヤグラム（各因子の関係性の整理）
[STEP2] 重要因子の特定
・機会・脅威の分類
[STEP3] 因子の評価、シナリオ定義
・影響度と不確実性による評価
[STEP4] 戦略検討
・適応型／形成型／保留型
■影響度の定義
・これまでにない大規模の市場が誕生
・他業種の大市場を取り込む
・市場を支配する新たなルールが誕生
・既存ビジネスの前提条件が否定される
・需要・収益が業界として消失する
■不確実性の定義
以下の条件にすべて該当する場合、不確実性は低い
・起こることがほぼ読める（既に因子実現の予兆が市場で三受れらる）
・仕上がりの姿が読める（技術・経済性・行政の動向などから考えて、最終型が想定できる）
・タイミングがある程度読める（技術導入のロードマップ、法改正のスケジュールなど、因子実現のスケジュールが定義されている）
■その他メモ
・シナリオプランニングは経営環境に関する未来のストーリー（仮説の連鎖）作成
・シナリオプランニングは予測の正確性に価値があるわけではない、未来を当てることよりも備えることが重要 -
Posted by ブクログ
書籍の副題は何だかイカついですが、グローバルの第一線で活躍されているコンサルタントの著者ご自身の経験からグローバル人材の仕事術を紹介した書籍。日本企業に勤めていると、海外企業の内情に触れることは稀であるため興味深い内容でした。
本書籍で日系企業とグローバル企業を主に以下のように比較されています
日系 / グローバル
運営方法… 暗黙知 / 形式知（MBA等）
判断方法… 職人的 / 数値で可視化
職務範囲… 超える / 超えない
意思決定早さ… 遅い / 段違いに早い
人事権… 人事部 / 上司
優先順位… 完成度 / 効率
会議準備… 根回しは共通
比較をした上で日本人は、右脳的発想、約束遵守、細かな数字への強さ等を武器として戦えることを示唆しています。そして著者が世界、日本でどう戦ってきたかも書籍の後半に紹介されています。
普段知ることのできない海外の仕事を読みやすく記載されているので、海外で働くのを考えている方に視野を広げる意味でおススメの書籍かと。 -
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Posted by ブクログ
いい本でした。
不確実性を考慮した戦略策定に関してのフレームワークの話。
戦略策定のみならず株式投資などにおいても非常に有効なフレームワークだと思う。
外部環境分析→内部環境分析→情報整理して→戦略策定
と基本的な戦略策定の流れと同じ。
しかし不確実性を考慮したシナリオプランニングとして、
内部環境分析で「インフルエンス・ダイアグラム」という分析を行い事業のKFSを中心とした因果関係を図式化する。
そしてこのKFSに影響を与えうる可能性（因子）を機会と脅威の観点から整理する。
さらにこれらの因子について、縦軸に「その可能性が実現した際のインパクトの大きさ」をとり、横軸には「その可能性の不確実性」をとりマトリクスで情報を整理する。両者は上、及び右にいくほど大きくなる。
左上の第二象限は「ベースシナリオ」、右上の第一象限は「重要な検討対象因子」、左下の第三象限は「重要ではない因子」、右下の第四象限は「モニタリングすべき因子」として分類する。
ベースシナリオを基本としながら、重要な対象因子にも対応出来るような戦略を考えるべきであり、この両者に対する戦略として「適応型戦略」「形成型戦略」「留保型戦略」の３つを挙げ、それぞれにマッチした戦略を取ることを勧めている。 -
Posted by ブクログ
少し仕事でシナリオプランニング（シナプラ）について
理解する必要性が出たので、ささーっと読んでみました。
さすがコンサル会社の出している本というか、
しっかりとしたフレームワークに沿って、
シナプラの説明がされていて、かつ事例（ケース・スタディー）も豊富。
この本を読めば、シナプラというものがどういうものなのか、
しっかり理解できることと思います。
ただし、この本も厳密に同じやり方で
シナプラを使っているようではないみたいで、
ローカルルールというか、ケース・スタディーによって、
やり方が若干異なります。
すなわち、シナプラといっても画一されたやり方がある訳ではなく、
微妙に異なる色んな方法論があるってことが一番の気づきでした。
あんまり頭を固くし過ぎずに、シナプラに取り組んだ方がいいってことですな。 -
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