松江英夫のレビュー一覧

コンパクトで非常に良い！フレームワークを網羅してて、とても便利。ツールを血肉化して使いこなそう、使い倒そう。そして、辞書的にも使えそう。

PMIについて実例や実際の成功や不成功の統計データを用いて書かれており、規模にかかわらず参考になる点がとても多い。

M&A「成立」後、「成功」している企業は3割程度という調査結果がある。

M&Aは合併、買収した時点ではなく、その後、会社がシナジーを出していけるのかが重要である。

本書では、そんなM&A成立後のポストM&Aの成功のために必要な事項を事例を紹介しながら解説している。

成功企業の傾向
M&...続きを読むAを実行することを決めたDay0から、買収・合併初日のDay1までの間に企業のあるべき姿(経営計画)、組織、役員、人事制度、変化をモニタリングする仕組みの構築等の改革の骨組を作り、実行するということである。

また定性的になりがちなM&A後の姿を定量的に評価することも求められる。

成功のために必要なことを上げていたらきりがないが、ごく限られた期間でM&Aを成功させるためには、各種専門家が必要なことを改めて実感する。自分自身、コンサルタントとならではの価値が出せる領域の一分野であると感じている。
近いうちにM&Aに参画してみたいと強く感じた。

脱字前は、自らのヒストリーから将来に繋がる「らしさ」を再発見し、新たな自分づくりをするためのコンセプト。他者との連携をオープンに推し進めることによって自分の強みを見極め、さらに伸ばしていくための新しい関係を構築することを目指す。これは個人にも言え、評価は相対、成長は絶対を胸に成長を重ねることが重要。

ー　このように、DAY0からDAY1までの間に、“交渉上” の数字から実現を見据えた “実現上”の数字に置き換えていくプロセスと、そのような過程を経てDAY1において実現に向けて必要な手立てを備えられるかどうか、 それがシナジー効果を幻想に終わらせず、 成果を現実に手にしていく上での最初のバロメータ...続きを読むーになるのである。

2つ目の実現性を高めるという観点については、シナジー効果をDAY1 までに定量化し財務諸表レベルへの落とし込みを行うことは、DAY1以降のシナジーマネジメントのPDCAサイクルを運用する出発点を作ることになる。DAY1でPDCAのP、つまりPLANの部分をしっかり持っておけるかどうかで、その後のPDCAサイクルの精度が大きく変わってくる。

通常の事業会社は、中期経営計画や単年度の予算計画に従って日々のオペレーションを実行していくが、 シナジー効果の分析はM&Aの交渉プロセスの中で別個に行われるため、そのままにしておくと事業サイクルとの結びつきが希薄になり、それぞれが連携せず乖離した状態のままになる危険性がある。実際に多くの企業では、M&Aの担当チームが出したシナジー効果の数字が、対外的には全社の数値目標として語られているにもかかわらず、 社内ではほとんど共有されておらず、事業部門レベルでは目標として落とし込まれていないがゆえに、当時算出した数字がDAY 1以降もそのまま据え置かれているケースが多い。したがって、そのような状況を回避し、DAY1以降も経営としてシナジーをマネジメントできる仕組みを構築することが重要である。　ー

M&Aについてはいろいろ語られるけど、結局大事な事は、
（1）戦略と本気で向き合え
（2）基本原則に徹底的に忠実になれ
（3）過去の失敗から学べ
なんだと思うな。

デロイトのプレM&AチームとポストM&AチームがクロスボーダーM&Aのポイントについて、独自のフレームや事例に基づいて解説した本です。
各種統計データや事例が充実しているため、実際に案件を進める際にも役立つことが多くありました。ただし、具体的な実務を進められるようになるには、別途それ用の書籍等で補う...続きを読む必要があります。

グローバル化が進み、速い意思決定が求められる今の時代では、自社のコアビジネスで勝負をしていかなければ、長期的に生き残っていくことができない。

M&Aはコアビジネスを短期間で強化するための方法である。M&Aを通して、取得企業が持っている強みで、自社のコアビジネスを強化することができる。中でも、クロス...続きを読むボーダーM&Aは自社を一気に世界の舞台にあげることができる。また、自社のコアビジネスに関連が薄い事業を売却し、得たキャッシュをコアビジネスに投資する方法もある。

M&Aを行う際には必ず、M&Aを通して何が達成したいのか？という戦略を明確にしておかなければ失敗する。取得企業の強みと、自社の強みを掛け合わせることによってどのようなシナジーが生まれるかを考え、定量化、それを達成するための戦略を練らなければならない。

また、企業を取得することが目的ではなくPost Merger Integrationをし、自社がM&Aを通してやりたかったことを達成しなければ意味がない。そのため企業を買収する前から、PMIを念頭に置き、両社が一緒になる意味を話し合い、今後の成長戦略を議論し、コンセンサスを取る。

買収したら買いっぱなしということにはせず、両社がくっついた後のグローバル最適をどのように実現していくかを交渉先と考えなければならない。また、自社がグローバル最適を実現する受け皿にならないといけないので、会社内制度等のグローバル化を進めなければならない。

アンケート調査の解析と考察はやや難があるが、ケーススタディは興味深い。ポストＭ＆Ａマネジメントは特殊な条件の経営改革というだけで、やるべきことは変わらないということか。

M&Aはゴールでなく手段。成功に導くためのセオリーを丁寧に指摘している。
２つの会社が一緒になった時の留意すべき全体的視点の理解に役立ちました。

様々なフレームワークが見開きで一つずつ、
左に概要、右に図示という形で載っている。
どんな時にどんなフレームワークがあって使うか、ちゃちゃっと見直すのに便利。

ビジネスフレームワークの基礎を知るための入門書。どんなフレームワークが存在して、どのような目的で使われるべきなのかが見開き1ページで簡潔にまとめられていてとても分かりやすい。ビジネスだけでなく、自分なりに転用すれば日常生活や別の分野でも大いに活用できる。軽く読めるので、興味があれば一読しておいて損は...続きを読む無い。

PMIには、制度やシステムといったハード面と同じかそれ以上にビジョンとか士気とか風土とかいうソフトな面が大事なんだなあというのが伝わってくる。ソフトの面はなんだか漠然としていているけれど、けっして精神論なんかではない。漠然としたソフト面をどうやって汲み取ってよいものにしていけるか、そのための仕組みを...続きを読む構築できるか、それがPMIの成功の分かれ目なんじゃないか。この本に書かれているケースを読んでも、どの会社もそこに苦心して試行錯誤しているのがわかる。

よく考えてみると、ビジョンや士気は決してPMIの時にだけ大事なんじゃなくて、企業経営のあらゆるシーンで大切なはず。ここで紹介されている会社は統合に際して大きな苦しみを味わっただろうけど、M&Aというイベントをきっかけにソフト面を考える機会を得ることができたの幸運なことかもしれない。逆に、そういうイベントもなくソフトについて考える機会もないままずるずるときてしまっている会社もたくさんあるだろう。そう考えると、M&AやPMIに直面している会社だけでなく、どんな状況の会社にとっても役に立つ内容がこの本には書かれているんじゃないだろうか。