酒井穣のレビュー一覧

「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト

酒井穣

　ちょいと育成やら研修やらのことを付け焼き刃ながら勉強しようと思いまして、いつ買ったんだか覚えてないけど、手元にあったこの本を読んでみまんた。「目次」を見ていただければわかるように、「人材育成」をテーマに、基礎からその考え方がわかるように作られている。「テキスト」を書名に掲げていることに異論反論オブジェクションはございません！　ただ、「日本で最も人材を育成する会社」というのは、言わばプログラム規定的な理想であって、酒井さんは自身の勤める会社がそうなることをめざしているとのこと。そのために「企業リーグ」を立ち上げたがっている点など、ユニークな指摘・願望も見られました。

　本書は、多種多様な先行研究や理論をもとに、酒井さんが理想的な「人材育成」のあり方を探求するという思索のアトとも読むことができる。そういう意味で、本書の内容はまだまだ発展途上のものと考えた方がよさそうだな。もちろん、この本だけで一つの完結性はあるわけだけれど、おそらく酒井さん自身、これで非の打ち所の無い完璧な「人材育成」ができるとは思っていないでしょうし。そんな風に考えて、本書を眺めてみると、一つの教育観として「面白いなー」と素直に思う。
　そういえば、酒井さんの考えには教育学はもちろん、学校教育の理論の応用も見られる。当たり前のことだけれど、企業内教育だろうが、学校教育だろうが、根底には同じ何かが流れているに違いない。以前レビューした某セミナー講師本によって、見事に「ビジネスマンの考える施しに教育なんて存在しない」とビジネスマン不信に陥ってしまったワタクシの心をジワーッと溶かしてくれたことに、なによりも感謝を申し上げたい。


【目次】
はじめに
第１章　何のために育てるのか（人材育成の目的）
第２章　誰を育てるのか（育成ターゲットの選定）
第３章　いつ育てるのか（タイミングを外さない育成）
第４章　どうやって育てるのか（育成プログラムの設計思想）
第５章　誰が育てるのか（人材育成の責任）
第６章　教育効果をどのように測定するか
第７章　育成プログラムの具体例
主な参考文献
あとがき

「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト

酒井穣

人材育成の実務は、研修のデザイン、経験のデザイン。



ベンジャミン・ハーバーという学者はいう。



私は人間を弱者と強者　成功者と失敗者にはわけない。

学ぼうとする人としない人にわける。



学ぼうという力がみんなから起きれば、会社も変わる。

学ぶ人間が増えれば、会社は伸びる。

ご機嫌な職場 ――「職場コミュニティー」再構築の方法

酒井穣

ご機嫌な職場が失われた理由と職場コミュニティ回復の為の開発理論と方法が纏められた一冊。グローバル化(同一職業、同一賃金、フラット化)とSNS、NPOの台頭の中で、職場のコミュニケーションスタイル(情報伝達、問題対応、対話、個別対応、人間関係維持の5つの形)のバランス再考とモチベーションとの関係を示した上で、インターネットを介した競合コミュニティーへの対応、理念への議論の活性化、仲の良い職場がもつ意義と非公式なコミュニケーションを念頭に置かせた打ち手（懇親会のデザイン、中だるみを防止するファシリテーション、ピークエンドの法則等)を紹介していく。メモ(1)学習と自らの行動の基準や行動の前提となる理論を変更したり修正したりすること。学習のモードには2つ、①問題を発見し、問題を解決改善するために行動の基準となる理論の公立や効果を高めようとするシングルループ学習、②問題を解決する為に、理論自体を変えるダブルループ学習、がある。(2)表現力というものは読解力があって初めて養われる。高度に圧縮された文字情報は干し椎茸と同様であり、読書は解凍、圧縮のトレーニングになる

ご機嫌な職場 ――「職場コミュニティー」再構築の方法

酒井穣

　酒井さんの著書を読むのは3作品目だが、それぞれその視点や分析内容、説明の分かりやすさになるほどと思わされる。

　昨今、職場の雰囲気が良くならないのは、社内のコミュニケーションが不足しているためで、対策として社内コミュニケーションを良くしようという類のことをよく耳にするが、その本当の原因や対策についてはほとんど納得できるものは見当たらなかった中で、本書から大きなヒントを得たような気がしている。

　本書では「明るい職場」は「絶対につくる必要があるもの」であるが、実際には職場コミュニティーが弱体化しているとして、その原因を欲求理論、イノベーション理論、コミュニケーション理論などの視点から明らかにしている。そしてその原因についての対策を、９つの理論（仮説）を用いて説明している。そのうえで、理論だけでなく著者が役員を務める会社で実践されている内容を結構具体的に紹介してくれている。

　もちろん、著者の述べていることが他の会社にそのまま当てはまることはないだろうが、ヒントにはなると思う。
　また色々な理論を駆使して説明されているが、要は人間が持つ「自分勝手に振る舞いたいが、他者からも好かれたい」という矛盾した欲求を理解し、ケアしていくことが大事なのではないかと感じた。著者も書いておられるが、経営学とは結局のところ人間学なんですね。

ご機嫌な職場 ――「職場コミュニティー」再構築の方法

酒井穣

酒井さんの本はいつも通り読みやく、わかりやすかった。

職場を学習する場としてとらえたとき、助け合う（互酬性）が大事だということ。いっぽうで、企業組織のコミュニティーが危機を迎えていることが、理論をまじえて説明されている。
酒井さんが実際にどのような対応を行っているかの対策案も、アイデアとして面白い。もちろんこれが万能な処方箋ということではないが。

はじめての課長の教科書 第3版

酒井穣

第一版を既読。あんまりメモってなかったから大事に読む予定。


◎第一章「課長とは何か？」
・予測不可能なVUCAの時代において、不変の管理職の本質を構築し続けることが肝要。
　真理に向かって自己否定を繰り返し近づく、哲学の姿勢。

・生涯課長になる人は半分を切り、部長は10%も居ない。課長がキャリアのボトルネック。

・欧米のマネジメント理論だと経営者と従業員は対立しているが、日本だと
　従業員はやがて経営者になるし、経営者・中間管理職・末端で相互に助け合うことになる。
　そのため欧米だと中間管理職は消え去ると言われているが、日本だと重要な役割を持つ。
　欧米のマネジメント理論を引用した日本のビジネス書では課長を扱えない。

・部長は課長しか面倒を見ないので視線が上向きだし、課長と部長も、昔からの仲良しクラブになりがち。
　一方課長は、「部下とはそもそも辞めるもの」と認識し、部下・顧客・部長の三方向に目配りしつつ、利害調整が必要。
　ちなみに部長の難しさは「自分の専門外知識を持った部下」を管理監督すること。

・課長は部下の才能/スキル/知識/経験/目標という要素を観察し、それぞれが成功できる将来計画を立てる。

・課長になるのは、実務現場第一線から引退し、まったく新しい仕事に就いたと考えるのが自然。
　極端に言い切ると課長として一番大事なのは「部下のモチベーションを管理する」こと。
　従業員のモチベと企業業績に相関関係があるのは研究済で事実。
　業績が悪い時に部下と一緒に居酒屋で愚痴るのは許されないし、課長は自分のモチベは自分で管理が必須。
　部下が「自分は会社に大切にされている」と思って仕事ができるか？が最も重要。

・アメリカの電力会社の企業理念「リーダーは部下の下僕である」課長は部下の話を
　(1)途中で遮ること無く(2)最後まで(3)話が脱線することを認めながら聞く
　※ 部下の個人的な話は脱線の先にしかない。

・成果主義は難しい。サッカーのエースストライカーとチーム付きの心理療法士をどうやって同じ基準で評価するのか？
　新しい人事制度は、課長以上は成果主義で、一般従業員には成果よりプロセスで評価し、成果には金銭や昇進以外でも応える。
　新しい成果には、シャープやJALの称号授与、コクヨの「新人メンター認定制度」、業績に応じた有給付与など。

・旧世代(24時間働け)の部長と新世代(残業しない)の社員の間を取り持つ課長。コツは「顧客第一主義」
　どちらの世代にも、顧客のことを大切に考えている…という気持ちはカギとなる大切なモノ。

・社内の課長が集う「課長会」が活発に行われるような「課長の元気が良い企業」こそが、新時代を勝ち抜く企業に共通する特徴

・トップダウンでもボトムアップでもない、「ミドル・アップダウン」が求められている。
　経営者の夢/ビジョンを、現場の言語に翻訳して展開し、現場の有象無象の情報から重要な情報だけを引き上げて
　経営者に伝えるという、中間管理職の役割

・仕事とは何か？現代における仕事とは「企業の時価総額(企業価値)を上げること」であり「将来の利益をより大きくする活動」である。
　種まきこそ仕事で、刈り取りは作業に過ぎない。種まきに時間を使うべき。また、業務効率の向上を設計できると良い。

◎第二章「課長の８つの基本スキル」
・部下を高業績に導くスキルは共通している。「部下のモチベーションを高め、維持する」
　部下のモチベーションを管理できれば、課長の仕事は務まったと言って過言ではない。

・若い課長ほど褒める能力が低い。部下の正しい行動をほめて、その部下の能力や実績と照らし合わせて
　評価してほめるべき。若い課長は能力が高い事が多いので、そんなことで…となって褒めれない。
　褒める時はなるべく人前で褒める。褒めるの反対は怒るじゃなくて無関心。

・叱るのは難しいが、大人の成長の２割は叱るというフィードバックから。叱る場合は必ず人陰でこっそりと。
　叱るときは「自分も過去に同じような失敗をした」という誰かの失敗談から入ると良い。
　叱り方のフェーズ。
　①事実関係を確認。動機が善なればただのミス。
　②原因究明させる。部下がたどり着かない場合は、ヒント程度の開示で部下にじっくり考えさせる。
　③気付かなければ直接原因を伝えて、叱る。
　④感情のフォローアップをする。叱りで終わると不安になる。次のプロジェクトの話題など、期待をはっきりしめす。ピークエンドの法則。

・最終的に経営者になると褒められることはなくて叱られてばかりになる。そんな時に心の支えになるのは
　仕事に対する愛情。会社やシステムは嫌いになっても良いが、仕事に対する愛情は持たせ続けるべき。

・風格が求められた時代は終わり、今はIBM,P&G,3Mなどの「動き回る管理職(MBWA)」が求められる。
　現場の仕事をするのではなく、現場を把握する必要がある。マイクロマネジメント(部下監視)ではなく、注目。
　面と向かって会話することで、文章では感じられない熱量を直観で感じ取る。重要なのは、脱線させること。
　フルリモートは直感が働きにくいので、定期的にリアルミーティングするなどが必要。

・コーチングは良いものだ。「答えはその人の中にある」ので、アドバイスはしないこと。
　目的は、①潜在能力を引き出す②思考プロセスを鍛える③モチベアップ(気にかけてもらってる)
　心構えは、①部下のことを大切に思う気持ちを伝える②秘密を守ることを伝える③コーチングは万能ではなく解決できないものもある
　禁止事項は、①アドバイス/指示/提案は絶対やらない②Yes/Noで答えれる質問は避ける③なぜ？という質問に非難を混めない
　ミミッキング(相手の発言内容の一部を投げ返す)が有効な相槌。

・オフサイト・ミーティングが有効。可能なら業務時間中にリラックスしながらお互い仲良くなるイベント。
　一昔前なら飲み会だったが、今は様々な人が居て参加が難しい場合など。仲良くなって、写真を取って配ると
　より結束も高まる。

◎第三章「課長が巻き込まれる３つの非合理なゲーム」
・予算管理ゲームのルール。数値目標はウソにならないレベルで悲観的な視点から立てる。必要経費は多めに見積もり顧客からの入金は少なめに見積もる。
　すべての数値目標について説得力のあるストーリーを準備する。特に前期よりも悲観的な場合は客観的なデータを集めて説明する。

・人事評価。人間の自己評価は他者による評価よりも20%程度常に高い。

・社内政治。社内のキーマン(偉い人じゃない、影響力がある人)を知り、権力範囲を知る。女性のベテランがキーマンのケースは多い。
　自らがキーマンになり、返報性の原理目的でギブ＆ギブし、政治的な貯金をする。キーマンには情報が集まるので、メールやTeamsの数が多い。
　利害が正面から対立する、政敵を褒める。褒めると争いを挑む心理的なバネが砕かれる、それでも攻撃がやまなければ相手の負けに見える。
　何らかの秘密をたくさんの社内キーマンと共有する。根回しも関係者にしたから順番に全員に行い、会議は確認の場にする。

◎第四章「避けることができない９つの問題」
・問題社員が現れる。問題社員に驚くのは経験の浅い課長のみ。経営者や人事部はどのように対処するかに注目している。
　窃盗セクハラパワハラの法的問題は人事や上司へ即相談。Cクラス社員には課長から「ありがとう」と言われるような仕事を見つけ出して与えてモチベ上げる。
　Cランク社員が自分の子供だったら同じ対応をするか？と問う。秀吉の軍師の黒田官兵衛も決断に後悔が多かったが小早川隆景に「損得ではなく、仁愛によって決断すれば後悔しない」と言われてる。

・心の病にかかる部下。「他人の微妙な変化」に気付くのは圧倒的に女性が多いので、教えてもらえるようお願いしておく。

・本物(会社全体の利害を考え会社を成長できて、従業員を幸せにするために無私に優れた仕事をする人物)の見極め方。
　多くの人と交流して感覚を磨くしかないが、「生意気で無礼な若手の部下」であることが多い。

・部下から無駄な攻撃を受けないために、自分を権威付け(孔雀の羽)する。社内NWの広さアピール、経営層との話。
　事故イメージの管理、装備のブランドなど。

◎第五章「課長のキャリア戦略」
・英語を自分のツールの一つにする。上手である必要は無い。ビジネスで話されている英語はイギリス英語でもアメリカ英語でもなくブロークンイングリッシュ。
　「典型的な一日」に英語のトレーニングが入っていないのは非常に危険。

・部長を狙う方法。自分の課を成長させて部にする、王道で部長を経営者に押し出せるし最良。
　部長の定年後を狙う。

・社内改革のリーダーになる。大きな会社ほど変えたくないビジネスモデルがあるが、爆発的に成長させるにはそれを捨てる必要がある。
　その場合、一見無駄に思える自社を変える努力をし変革のリーダー(チェンジ・エージェント)になる必要があり、なるべきである。
　変革のために、時代の進む方向に敏感になる必要があるし、強い抵抗勢力に対抗する心の力学も学べ、世界中で通用する人材になれる。

・変革に必要なステップ。①大きな危機意識を全社で共有する(大半の企業がここで躓く。心から危機を感じてない人が多いと無理)②影響力のある人を集めて変革推進チームを作る③明確な戦略を5分以内で説明する④その戦略を全社に行き渡らせる⑤戦略の妨げになる障害物(多くは古い管理職)を取り除く⑥早い段階で小さな成果を出す⑦小さな成果を集めて改革を進める⑧その流れをルーティン化する

・本を読むのは本能ではない。本能ではないことはトレーニングしないと身につかない。テレビを見るのは本能でできる。小さい子供もテレビに熱中できる。本のほうが情報圧縮率が高く、そこから情報を取り出す練習は大事。

◎第六章「人類史上かつてない高齢化を乗り越えるために」
・高齢者数のピークは2042年の3,878万人。75歳以上の高齢者割合のピークは2055年の25%。子供の数が減っているので現役数も減っており、2055年頃までは1人あたりの社会人の負担は増え続ける。

・ビジネスケアラーの8割は上司に相談する。仕事と介護の両立は必須。

・今できる最良の介護予防は親が少しでも元気で暮らせるよう、積極的に関わる。一緒に食事したりビデオチャットしたり写真アルバムを整理したり。喫煙や肥満より孤独は健康に悪い。

◎第七章「活躍する課長が備えている５つの機能」
・課長は個人として、人望があり、知識と経験を有している必要がある。

・高い人望の評価は、「現状ばかりでなく、どうあるべきかについてのビジョンを持っている」「自分の責任範囲を超えて全体の為に善いことをする気がある」「他の皆が諦める状況でもポジティブに笑顔で前進する」で判断
　知識と経験を有しているかの評価は、「問題発生時に我流でなく先人の知恵を参照する」「少なくとも２つの分野で組織内で専門家と言えるレベル」「多くの挫折や修羅場を乗り越えた成功体験」で判断

・持つべきリーダー像。「組織内で政治的な対立が発生したとき、自分が収拾させることが多い」

・経営情報の翻訳像。「部隊の目標は上長の期待を上回るレベルで設定し、部下の潜在能力を引き出しながら達成する。」「上司から頼まれ部や事業部の計画策定を引き受けることが多い」

・部下を通して顧客と向き合うスタイル。「職責を超えて、組織全体の変革をリードしている」

・部下育成。「個々の部下の特性を理解し育成計画を建て実行」

はじめての課長の教科書 第3版

酒井穣

・教科書的。時折、自身の行動の振り返りチェックリストとして活用するのに良さそう。綺麗事だけではなく、根回しなども含めて人間性も考慮した日系事業会社のリアルな動き方の記載があったのが印象的だった

・現場情報と経営情報が集まるのが中間管理職である課長。課長が企業を支えている。

・課長になれる人は部長にもなれるが、部長になるのは運。（なるための行動はもちろん記述あり）

はじめての課長の教科書 第3版

酒井穣

・課長にとって、部下とはそもそも辞めるもの
・現場の知識では部長は課長にかなわない、責任は俺がとるから自由にやれというスタンスが管理手法の主流になる
・課長は厳しい成果主義が適用され機能としてみられるもの
・若い世代が上司に自己犠牲的な健気さを見せるのは本音を隠したアピールと見たほうが無難
・若手は先輩からでなくネットなど排他的な匿名のコミュニティからだったりする（今ならAI）
・上と下に共通するのは顧客第一主義。下は下なりに、上は上なりに考えていることを翻訳する
・ドラッカー、経営管理の96％はルーティン的な定例反復作業である、ルーティンは格下の退屈な仕事でなく重要な仕事
・課長は経営情報と現場情報をバランスよく持つ情報伝達のキーパーソン
・課長はそもそも放っておかれる部下の不安な気持ちを理解できないもの、まず正しい行動をほめ、小さな成果でも実績と照らして評価する
・予算管理よりも明らかに優れている経営管理手法はまだ発明されていない
・予算は当たらずギャップが見える化されるから意味がある
・限りあるお金と昇進の機会を、いかに割り振るのか、その結果を一人ひとりにどのように納得させるのか、の2つが人事評価のゲームの本質的なテーマ
・毎日処理しきれないメールやチャットをそれでも「いとおしい」と思って対応できるかが上のポジションになる正当性（新人の頃の1通のメールの嬉しさを思い出せ）
・社内横断的なプロジェクトに献身的に関わることがキーマンになるための王道、企業全体の利益を追求することで影響力は増していく
・Cクラスの気持ちを理解するのは難しいが、それができることが人の上に立つことの正当性
・部下が会社を辞めるとき、上司は部下から首を宣言されているようなもの
・負けパターンを認識し初期症状を覚えておく、克服はできなくてもテクニックで回避できる
・部長は専門外の部下も管理しないといけない、だから自由にやれのスタンスが主流になる
・若くして部長になる人は課を成長させた実績でなる、周囲の納得が得やすい
・部長はコストも高く単独では役に立たないのでまっさきにリストラ対象になる→自分は何ができるのか、何で貢献できるのかは常に言語化できるようにしておくこと
・知識は使ってこそ意味がある、いくら良書でも使えなければ読む価値は低い→そうは思わない、いつか思いがけず使える可能性があるという価値は大きいと思ってます
・と、ここまでの著者の論もあくまで参考、むしろ批判的に読むことで自分なりの課長論を完成させていくこと

はじめての課長の教科書 新版

酒井穣

・部下の叱り方。事実関係確認→原因究明させる→論理的に指摘して叱る（信頼と期待）→感情のフォロー（明るく閉じる）
・ストレスを適度な状態に管理する、多すぎてもなくてもダメ
・コーチング。部下の価値と可能性を信じる、もちろん時にアドバイスも必要。常に引き出す工夫を。
・予算管理は茶番で非合理だけど現実。だからこそあまり時間かけずに本業に回したい。
・人事評価。本質はいかに限りある資源を配分し、いかに一人一人に納得させるのか。モチベをいかに高められるか。
・政敵にこそ褒めることで、政敵の上に立てる。
・社内政治は避けられず重要。キーマンを抑え、その人にとってとにかく有益な人になる。
・自分がキーマンに。組織を横断して人とつながり情報が集まるようにする。1通1通のメールを「いとおしい」と感じて対応できるからこそキーマン。
・自分の弱点を認識し、負けパターンの初期症状を知っておく。克服はできずとも、テクニックで回避はできる。
・今の自分が実行できない書籍は、良書でも読む価値高くない（私は長期的にはそうは思わないが）

・この本は著者の持論。読者は批判的に読むことで、自分なりの課長論を完成させる、ことを著者は望む。

ビジネスケアラー 働きながら親の介護をする人たち

酒井穣

父親の介護が始まったので読んだ。将来の介護に備えたい人にはおすすめ。

そもそも介護というものはいきなり始まり、介護サービスを受ける方法や、何をしたらいいかわからず仕事を辞めてしまう人も多い。

しかし、介護を一人で抱えるのではなく、依存先を増やすという観点を持つことが大事だと感じた。

はじめての課長の教科書 新版

酒井穣

もののけ姫のあしたかは課長のような存在だった。森を守りたいもののけと森を切り開きたい人間の双方の価値観をうまく調和させる役割って言及が一番なるほどなと思いました。

はじめての課長の教科書 第3版

酒井穣

著者の幅広い知識・経験に裏付けられたティップスが盛り込まれています。雑多で整理されていない印象を受けましたが、素晴らしい考察も沢山あると思います。

ご機嫌な職場 ――「職場コミュニティー」再構築の方法

酒井穣

2011年と出版年が古く、職場コミュニティはネットコミュニティ、NPOが競合である、という前提。様々な著名人の考え方や理論を引用しての説得が、得てして説得が目的なのではと思うぐらいに多く、それらが逐一芯をくっている感覚もなく、なかなか共感しにくかった。
様々な知識を手に入れられたという点で読んでよかった。

メモ--
マレーの欲求リスト、ERGリスト
自己充実欲求と繋合けいごう希求欲求
職場コミュニティの台頭と地域コミュニティの衰退

p48.近年ビジネスにおける対話をテーマとした書籍の出版が相次いでいます。
p58.ドラッカーのコミュニティの定義、コミュニティはbe、組織はdo

中原淳、組織学習論、能力向上に結びつくのは業務支援ではなく精神支援。

ビジネスケアラー 働きながら親の介護をする人たち

酒井穣

タイトルが良ろしくないね。介護でビジネスしている人、に見える。ビジネスマンも介護できるよ。専業介護にならずにビジネスマンと兼業できるよ、って言いたい本。すなわち「ビジネスマンケアラー」と言ってほしいな。兼業できるよレベルの言説ではなく、専業が如何に悪手か、を延々と説かれるので、読後にはスッカリ信者になれる。帯に「最も優しい」と書いてある意味が解る。確かに優しさに満ちている。

はじめての課長の教科書 第3版

酒井穣

　日本の組織向けに執筆された内容で、イメージしやすい。課長として備えておきたい考え方が説明されていると思う。課長になる前、あるいは課長になったときに読み返すと効果的と感じた。

ビジネスパーソンが介護離職をしてはいけないこれだけの理由

酒井穣

自分に介護の知識が少ないため、役に立った。これから日本の場合は労働者人口も減り、高齢者の割合は高止まりする。そのため、介護や育児をしながら働ける仕事、制度をつくるか、復職できるようにしないと、優秀でも働けない人が増えていくため、人事の大きな改革の柱になるだろう。もちろん増税してでも国としても基幹サポートは充実させないと国としてより傾きは加速する。こういうことを中高生でも社会科の中で学べると良い。

最後にキャリアに縛られた自分を解放してくれたという言葉は、皮肉でもあるかもだけど真実とも言える。

自己啓発をやめて哲学をはじめよう

酒井穣

自己啓発と哲学は表裏の関係にあり、自己啓発は歴史のある貧困ビジネスという視点に惹かれ読んだ。本来の意味がある自己啓発はちゃんとあるはず。自分の自己啓発が作者の言うような、溺れている者に対して藁を売る貧相なものでないと思いたい。

ビジネスパーソンが介護離職をしてはいけないこれだけの理由

酒井穣

上司からもらった本です。自分はまだ介護には程遠いのでそんなに染みはしませんでした。介護は自分だけでやらなくていい、僕はこの考え方を持っていたので全然いいですが一人でやるって人もいるのかな。。。視野は広げてくれました。

はじめての課長の教科書 新版

酒井穣

組織活性改善の示唆に。ストレス管理管理、没入状態にオフサイトミーティング。腕の見せ所は一見するとハイレベルな予算目標策定と問題への対応。褒めるときは人前、叱るときは人陰でモチベーションを高める。

リーダーシップ進化論【BOW BOOKS 001】

酒井穣

これはリーダーシップの本か？？
と言いたくなるくらい、生物や人類の歴史の話が大半を占める。
著者の主張は、リーダーシップは環境異存だから、
歴史をさかのぼって当時の環境を分析すれば、
自ずと当時ノリダーシップ像も見えてくる、という考えか!?

とにかく著者の知が大爆発していて、読み応えがある。
帯の文言にあるような「サクサク読める」なんてものではないが、
知的好奇心は満たされる。

自分は（日本以外の）歴史に関するバックグラウンドが極端に弱いので、
中々読み進めることができなかったし、
良く理解できないところもあったが、
自分の知的好奇心が勝って最後まで読み切れた印象。

（いわゆるビジネス書としての）リーダーシップの本として読むのではなく、
歴史書として読むのがよいのではないかと思う。
これをきっかけに、世界史などにも手を広げていきたい。