トーマス・グリタのレビュー一覧

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

2023年2月20日時点で、GEの株価は83ドル。

すでにGEヘルスケアは分社化され、
2024年にエネルギー事業はGEベルノバに、
航空機事業はGEエアロスペースに分社化される。

コロナ禍では34ドルまで下落していたわけだから、
株価だけ見れば、いまのところスピン・オフ戦略は
うまくいっている。
経済再開で、ボーイングからのジェットエンジンの受注も
増えているようだ。

しかし今後は果たしてどうなるだろう。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

盤石だと思われていたGEの内実が興味深い。収益を極端に追求する様子は良くも悪くも米国企業を感じる。デジタルに舵を切った時は外から見た際には素晴らしい戦略かと思っていたが、実態とのギャップが激しかったことを理解した。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

エジソンはお飾り、J.P.モルガンによる資金力で生まれた
どんなビジネスでも成功させる方法を知っている会社

ウェルチ　
　マネジメント効率　金融　ランキングによる人員削減
　1980から2000年で売上5倍、株価40倍　企業買収
　実質 全米7位の銀行 AAAのGEキャピタルと エジソンコンデュイット
　利益平準化　本来のCP短期債券発行＋GE資産の高値購入

2001年 　イメルト
　後継者選びを公開　営業力のイメルトへ
　エンロン不正会計で　2002年 米国企業改革保成立にて 利益操作不可能に
　ヘルスケア、再生可能エネルギー分野の企業買収
　保険と再保険会社の売却　損失の可能性ある再保険は残す

　オーガニックな成長　＝既存事業の強化による成長　　マーケティング復活
　新たなタグライン　Immagination at Work （創造するイマジネーション）
　Borg　全社的ハブ機能　（スタートレックの異星人から命名）

　中国市場開拓
　サブプライム市場への投資
　素材部門、GEプラスチックス（→Sabic） 売却
　Ecomagination　自然と調和するテクノロジー　ハドソン川浚渫

2008年 リーマンショック　CP危機
　GEキャピタルの鍵＝信用のある低調達コストのCPでニッチ顧客へ貸し出し
　株価 就任時38ドル→2009年1月12ドル　ひと桁まで下落
　NBCユニバーサル売却
　2010年 ドッド=フランク法　　金融システム刷新　政府の毎年のチェック　
　キャピタルの利益率低下

2015年　GEキャピタル売却　～デジタルインダストリアル企業へ
　GECASは残す　航空機ジェットエンジン リース　発電システムや医療機器融資
　工業系事業90%へ　350億ドルの現金取得
　GEデジタル　「プレディクス」センサーからのデータ分析

2016年　GEパワー　仏アルストム買収　
　倒産危機の会社からガス/風力タービン、送電網などの電力事業買収
　子会社PSMも併合すると反トラスト法に違反
　アルストムの賄賂の罰金、フランス政府の介入により買収額増加
　　伊アンサルドに売却するがタービン技術は上海電気に渡ってしまう

2016年　コネチカットからボストンに移転　株価30ドル越え
　市場シェア獲得優先
　GEパワー　将来の利益を見込んだ帳簿の操作によるサービス契約
　債権のキャピタルへの売却
　1株当たり利益2ドル未達　
　イメルト 11年間で1億6800万ドルの報酬

2017年　GEヘルスケアトップのフラナリーがCEOへ　
　独裁者から議論の集団へ
　2機体制の自社ジェット機を廃止
　世界の開発拠点を米ニスカニアとバンガロールの2か所に集約
　介護保険の残滓　規制当局からの150億ドルの準備金の要求　配当金の4年分

2018年　ハーバードビジネススクールのカルプへ　
　株価7ドルを割り込む　1400億ドルの市場価値が消える
　ボトムアップへ
　運輸交通事業、石油ガス事業、バイオ医薬品事業、小計機器部門の売却

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

ウェルチCEO時代、GEという巨大コングロマリットがどのように構築されたか。従業員が受けていた苛烈な業績へのプレッシャー。その裏にあった会計トリック。
イメルト時代の経営方針の迷走。コーポレートガバナンスの欠如。
などなど、名声の裏で機能不全に陥っていたGEの実態を描く衝撃作。
日本のコングロマリット、東芝などに関心のある投資家も必読です。
コングロマリットがなぜディスカウントされるか、これを読めば感覚的にわかると思います。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

GEという米国の超巨大企業がいかにして衰退していったのかについて、関係人物が内部でどのようなことを行なっていたのかなどが詳細に書かれている。
コングロマリットとして成長を維持し続けてこれた要因には、組織内での会計操作があり、また、や真的な目標を達成するためにはあらゆる手段を使ってでもやることとされ、その方法として不正が行われているのが実態である。こういった大企業でとんでもない非倫理的活動が行われていたこと、表面的には株価を上げ投資家に利益をもたらすよなことを行い、外部からも疑いを持たれずにやれていたことも驚きであった。
ただ改めて振り返るのは、そもそも会社は何のために存在するのか、何をすべきか、という、本当に基本的なことに立ち返ることが大事であるということ。
地位や名声、富を手に入れた、または、手に入れたいと願っている人や組織の集団の中ではこう言った倫理観の欠如、正しい判断ができなくなっていることもあるものだと心得ておくことも重要だと思った。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

アメリカでも「大企業病」はあるんですね...日本特有かと思っていましたが、どんな国でも巨大企業が陥る共通の落とし穴があるものです。

エジソンが設立した会社GE。電気製品メーカーでしたが、金融、航空機などさまざまな分野に進出しコングロマリット企業に成長しました。

金融事業に頼りすぎたことでリーマンショックで大きな損失をうけます。さらに会社が大きくなりすぎて経営が複雑化してしまいます。肥大化したGEは時代の変化にもついていけず部門売却で事業を絞り込み縮小していきます。

GE衰退の要因としては、
・過度な金融依存と会計操作
・ガバナンスの形骸化（経営トップへの権力集中と監督機能の喪失）
・現場への過剰なプレッシャーと忖度の蔓延
・外部環境の激変（金融危機、規制強化、デジタル化など）に対応できなかった
などがあります。
トップを交代するも、ピーク時から20年という短期間でGEは衰退します。表面上は株価も業績も絶好調でイケイケに見える企業でも、裏で金融操作などが行われており、経営陣はそれを誤魔化すために奔走したことが本書でも書かれています。

巨大組織ほど、経営の透明性や多様な視点、内部統制が不可欠です。大波に乗って事業を拡大しすぎた慢心、そして時代の変化に対応できなかったGEの姿に、日本の企業もGEの失敗に学ぶべきことが多いと思います。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

大企業が徐々に崩壊していく物語。
崩壊の原因として描かれているものは特に目新しいことはなく、市場との対話から離れ、経営がマネーゲーム化し、取り返しのつかないことになるという大きな組織の典型的な話し。
具体的な人名や驚くようなエピソードなど、かなり詳しく取材をしているところは凄い。やや暴露本的な要素が強く、組織論等に構造化して理解に落とし込むには、読み手の力が必要。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

大企業特にコングロマリットの難しさを感じる内容。
色んな事業が混じり合うことで、色が濁ってしまうのだろうか。
企業が大きくなる、時が経つにつれて、起業当時（DAY1）の精神が薄くなるのは仕方ない。ただ、ブレない芯がないとダメなのかなと。
トップが変わることは会社が変わることを意味するとはよく言うが、意思を引き継ぐ難しさはあるのだろう。
時を同じくして、日立V字回復の書籍を読んでいるので、とても複雑な思いだ。。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

某新聞の書評で知って読んでみました。約半分読んだところで挫折。
評価2.5

面白いポイントは
・コングロマリット(複業企業)がどんな感じで商売、仕事してるのか分かる
・GEが衰退した原因が分かる。例、極端な成果主義と現場へのプレッシャー、金融業への依存、小手先の会計操作など

難点は
・とにかく話が長い。無目的に読み続けられる代物ではないと感じた
・金融や会社の会計について多少知ってないと話が進むにつれてどんどんイメージしにくくなる

挫折したのでまだ全体を把握できてませんが、具体的な目標を持って挑まないと厳しいと思いました。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

アメリカ人ジャーナリストにより、ＧＥの歴代ＣＥＯを中心に経営幹部に取材した結果をまとめたもの。ＧＥの盛衰を概略理解できた。ただし、ＧＥの時々の経営実態がデータとしてわからないので、事業の成功・失敗の評価が人の意見の積み重ねでは説得力がない。どの会社のＣＥＯもそうだが、人の評価には賛否両論があり、何らかの定量的なデータが示されないと個人的意見と判断せざるを得ない。残念な書籍。

「（ＧＥ誕生の聖地：ニューヨーク州スケネクタディ）この巨大な古い工業の本拠地は空洞化しはじめていた。ＧＥの最盛期には４万人以上の男女が働いていたが、2017年にはその数は1/10になっていた」p6
「ＧＥの生みの親は、トーマス・エジソンではなく、ＪＰモルガンである。モルガンは資金力にものを言わせて、競合する複数の会社を合併させた。エジソンは、会社の財務状況が悪化していたため、買収に応じざるを得なかった。偉大な発明家は、ＧＥの名前だけの初代取締役となり、宣伝のためのお飾りになった。しかも、エジソンが取締役の座にあった期間はほんのわずかだった。失敗に終わる鉱山開発に必要な資金を得るために、ＧＥ設立後数年で株を売却してしまい、その後急成長がもたらす利益をつかみそこねている」p20
「（ジャック・ウェルチ）意思決定は各事業に委ねたが、各事業のオペレーションには細かく目を光らせた。中間管理職には、長いメモを書くのをやめさせ、分厚い計画書を捨てさせた。「プラニングはいらないからプランを出せ」と繰り返した。ウェルチの支持者たちによれば、ウェルチはアウトソーシング、国の貿易政策、日本企業の台頭といった、グローバル企業の相貌を変えかねない大問題から目を離さない一方で、会社の隅々から細かい情報を引っ張ってきて系統立てる不思議な能力があったという」p27
「最盛期には、ＧＥキャピタルはＧＥの総利益の半分以上を生み出していた。米国で最も有名な製造企業は、実質的には、米国で最も大きく、最も謎めいた銀行の一つになっていたのである」p29
「テレビに出るたびに株価のことを質問されて、イメルトは株価が経営者の成功を測る容赦のない基準であることを痛感した」p99
「政治でもビジネスでも「最高のキャラクターの候補者が勝つのではなく、最高の製品を持つ企業が勝つわけでもない。最もシンプルなストーリーを、わかりやすく語った者が勝つのだ」と（大統領選マケイン陣営の）シュミットは言った」p194
「（買収時の評価額）ディールを成立させるためにはブイグを納得させなければならないとイメルトやボルツが決めた後は、バンカーや法務担当の仕事は、妥当な額の計算ではなく、決められた額の正当化に変わった」p288
「ヨーロッパでは、タービン開発プログラムをヨーロッパに残せというベスタガーの要求に屈するかたちで、ＧＥはアルストムの技術をアンサルドに譲渡した。その技術は、最終的には上海電気に渡ることになる」p335
「（大株主の取締役就任）取締役会に参加することでトライアンはＧＥを深く知ったが、証券取引法上のインサイダーに該当するため、取締役として得た未公開情報を（ＧＥ株売買に）利用することができなかった」p408
「自社株買いには賛否両論があり、経営陣に良い方策がないことの表れだと言う人もいれば、株主に現金を還元する第二の配当のようなものだと言う人もいる」p412
「フラナリーが取締役会の刷新と縮小を打ち出したとき、取締役会には現役のCEOまたはCEO経験者が６人いた。ほかに、投資信託大手バンガードグループの元社長、ニューヨーク大学ビジネススクールの学長、さらには証券取引委員会の元委員長などが名を連ねていた。17人の独立取締役は、現金、株、その他の特典を組み合わせて、年間30万ドル以上に相当する報酬を得ていた」p430
「（取締役の仕事）満足に答えられていない疑問や、定時すらされていない疑問を追求し、経営を監視し、致命的な放漫さから投資家を守るのが彼らの仕事なのだ」p455