今井晶也のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
営業の型を体系立てて学べる一冊。前作からの続きだが時間が空いていたこともあり違いは明確に思い出せず。ただ学び直しには十分参考になった。
一番の学びは、ヒアリングとファクトファインディングの違い。ヒアリングはすでに顧客の中にある答えを聞くだけの「尋問」だが、ファクトファインディングはその場で一緒に思考を進めて課題を言語化する「ディスカッション」だ。顧客が課題を言語化できていない時こそ効く。実践面では商談を「拡大・深掘り・まとめる」の3つの問いで進める型が使いやすい。まとめる問いがないと、掘っただけで顧客に何も残らない。
型はあくまで型で、知識＋経験＋チャレンジが揃って初めて習得できるもの。営業活動のためのヒアリングだと思われた瞬間に相手は心を閉ざすので、型を使う目的は本音で話せる状態をつくることにある。 -
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Posted by ブクログ
運ではなく、
理論立てて売れる営業の型を作っていく。
売れている、売れない理由を分割して割合の高いものにしていく。
▼課題の重要性
お客様は課題を解決できそうという価値に対して
購買を決める。
商品の強みを伝えるだけでは不十分。
先ずは課題を明確にする。
▼探客力
課題があるべき所に営業をかけていく。
▼データ分析
売れるより。売れない情報の方が多い。
その理由を明確にして%をあげていく。
▼信用と信頼
信用と信頼を分ける。
信用を積み上げていく、それが信頼に。
▼3C +2C
顧客を知る。勝ち筋を明確にする。
実施できそうな取り組み
・商談前アンケート
・お客様の昇進ポイント
・Discでの商談分け
・上席商談打診→現在の導入%の確認
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Posted by ブクログ
お客様にとっての
「契約」
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投資プロジェクトが始まる
「合図」
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【タイトル】セールス・イズ2:ファクトファインディングおもしろいほど成果が出る、究極の「問いの技術」
【 著者 】今井昌也
【 出版社 】扶桑社
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『営業』とは『契約をとること』がGOAL＝目標。業績。
でも顧客にとっては契約は『投資』＝将来への期待や大きな利益を得るためにお金を使うこと。つまりSTARTである。
なんだかそれを聞いて、ストンと、腑に落ちたような気がします。
◇◇◇◇◇◇
『営業』と聞くと
なんだか気後れする。
身構えてしまう。
もっというなら不安にさえなってしまう。
その原因がココにあった気がします。
『契約』を取るためにあの手この手。
『契約さえ』取れればいい。
そんな話を聞いたり、そんな人に当たったことが『営業』のイメージをネガティブなものにしてしまっていたのかもしれません。
◇◇◇◇◇◇
でもココで言う『ファクト・ファインディング』をする営業は違います。
まず、『ファクトファインディングの定義』とは
『客観的事実の把握と課題の設定』をおこなうこと。
『今は必要ない』という思いから
⇩
『この課題を解決したい』という思いを見つけ出してくれること。
『未来への期待へ』と心を運んでくれること。
◇◇◇◇◇◇
私たちは『事実そのものではなく、自分が見ている世界の解釈』をして生きています。
そこで起きる問題＝ネガティブ＝を、課題＝ポジティブ＝に変換し、
モノの見方を捉え直し、位置づけを変えること、
いてもたってもいられない納得感に連れて行ってくれるのだといいます。
そしてそれは
『知識×対話×洞察』の掛け算で成立する技術なのだといいます。
◇◇◇◇◇◇
この1冊を読んで、『営業』に対する気持ちが明るくなりました。
こんな営業をする人に出会ってみたい。
ココには、『営業』＝一方的な思いではなく、
人と人が互いに同じ方向性を見て、協力し、課題解決をしていくためのバディ構成。
対話を重ね、築き上げる誠実な信頼関係がありました。
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◇◇◇◇◇◇
【タイトル】
【 著者 】
【 出版社 】
ファクトファインディングの定義
客観的事実の把握と課題の設定
今は必要ない
⇩
この課題を解決したい
未来への期待へ
事実そのものではなく、自分が見ている世界の解釈
問題とはほおっておくと危険になるネガティブな現象や間違っていること
課題は、その問題を解決するために取り組むポジティブな行為
モノの見方を捉え直し、位置づけを変えることをリフレーミング
いてもたってもいられない納得感のことを、私たちはインサイトと呼ぶ
買う意味を見つけ出すための技術
隣に座って関心を一緒に眺める
課題の合意形成を目指している
コンサルティングセールスを推進するためのセールスプロセス
コンサルティングセールスプロセス
一連の渉外を7つに分けて進めていく
前半戦 リードセールス
アカウントプラン 商談準備
アプローチ 関係構築 オープニング
ファクトファインディング 課題設定
オーダーコントロール 要件整理
後半戦 コアセールス
企画作成 提案準備
プレゼンテーション 提案
クロージング 意見決定の後押し
配慮はするが遠慮はしない
相手への深い敬意が織りなす、愛すべき非対称である「お客様51:セールス49」
知識×対話×洞察の掛け算で成立する技術
質問の焦点を「今」ではなく「未来」に置く
お客様にとっての「契約」は、あくまで投資という名のプロジェクトが始まる「合図」にすぎません
本当の課題＝ニーズをどう見つけ出していくのか
課題設定の公式
3つのステップと7つのファクト
顧客理解のステップ
問題特定のステップ
課題設定のステップ
ビジネスモデルや顧客の関心事の理解
現状
−
理想
＝
問題
⇩Why
原因
＋
示唆
＝
課題
自社で価値提案できるテーマやソリューション領域を対話
お客様の曖昧な違和感を言語化する
質問には明確な「作法」と「手順」が存在する
お客様の深層心理にアクセスするための「ヨコ・タテ・ナナメの質問構造」
商談前にあらかじめノートに「聴きたいこと」「確認したいこと」を簡単な図やテキストにして書き込んでおきました
それまで「質問する側と答える側」でしかなかった二人が、一冊のノートを囲んで「共通の答え」を作り上げるチームに変わった
あらかじめ「業務の流れを図解したシート」を準備して商談に臨みましょう
イレギュラーがあることこそが、レギュラーである
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Posted by ブクログ
ファクトファインディングを丸々一冊語るという狂気のビジネス書。ここまでFFを深くほっている本なんて世の中に存在しないし、これができれば100％売れる。なにより、人を動かせる。
例が豊富に記載されている点も良い。巻末の「お客様の拒絶への対処法」もリアルな内容であり、助かる人は多いはず。
▼ファクトファインディングの定義
コミュニケーションをとる業界、仕事、役職全てに営業力は必要であり、相手を動かすための提案の要は「ファクトファインディング」である。
ファクトファインディングの定義は、「客観的事実の把握と課題の設定」。対話を通じて事実を集め、掘り下げ、お客様も気づいていなかった課題やニーズを発見して合意に導く対話メソッド。
多くのお客様は「今は必要ない」「問題はない」という主観を持っているが、FFができれば「この課題（ニーズ）を解決したい」という未来への期待に変わる。
▼FFとヒアリングの違いは「未来を見ること」
ヒアリングは、お客様の要望や現状を正しく聞き取ること。つまり、提案準備する(売る)ための情報収集。
FFは、お客様自身も気づいていない課題を「共に発見」するための対話。ただ質問するのではなく、示唆・啓発・仮説提示・情報提供が行われて、課題の設定合意に導く。
お客様のお困り事をまま聞いて提案しても売れない。なぜなら、お困り事がわかったうえで、のほほんと生きていられる現状があるから。
FFは提案したい気持ちをグッとこらえて、深堀りする質問で拡散と収束をすることによって思い込みを打ち破り、客観的な事実を並べて課題を見つけにいく。
その他、わかりやすい違いは、ヒアリングは売り手中心（商品中心）のために行われること。FFは、顧客か顧客の会社のために、真剣に課題を見つけにいく姿勢にあり、商品とまったく関係ない問いが頻出することにある。
例えば、人材紹介営業は、人手不足という観点でお話を聞くだけではなく、理想の会社や今までやってきたことなど背景まで広げて対話をする。そうすることで、お客様から出る言葉に変化が訪れる。新しい事実が発見できれば、それだけ課題に近づく。「現状の確認」で終わるのがヒアリング、「理想の未来」を一緒に描き始めるのがFF。
お困り事ドリブンではなく、理想ドリブンのスタンスとアプローチが肝要。
▼FFを意識すると自然に聞く内容
「誰」と話しているか :相手の役割と、守っている範囲を知る
「なぜ」そこにいるか :その人の歴史と、関心の背景を掴む
「理想」へ引き上げる :システム単体ではなく、経営の理想を伺う
「ギャップ」を語らせる :未来と現状のズレを、相手の言葉で引き出す
「原因」を紐解く :なぜズレているのか、構造を整理する
「課題」を命名する :今取り組むべきことに、名前をつける
「仕事」に変える :単なる提案を社内プロジェクトに昇華させる
BtoBビジネスには2種類の購買者がいることを忘れてはいけない。企業と商談相手である。したがって、誰・なぜを聞けていない営業はイケてない。
▼ファクトファインディングのプロセス
3つのステップを通して7つのファクトを明らかにする。
【3つのステップ：7つのファクト】
事業理解のステップ：顧客のビジネスモデル
問題発見のステップ：現状、理想、問題
課題設定のステップ：原因、示唆、課題
・良質なコミュニケーションを生むためには、さりげなく専門性を混ぜる。
・示唆提示によって、仮説課題を解決するための提案を結びつける手がかりを提供する。そうすれば課題が見つかりやすい。
▼筋の良い仮説を生むためには（商談前に想像する）
・大局観をもって「お客様を取り巻く世界」を想像する
・今の不安ではなく、未来の姿から逆算する
・他社事例を当てはめる
～用意すべき3つのデータ～
・定量を語るためのエビデンス
・物語をイメージするケーススタディ
・未来を描くための推論データ
▼セレブリックスの定義する営業力
営業力＝営業スキル×（テーマリテラシー＋サービスリテラシー）
営業スキル＝
①仮説思考や論理的思考といった「思考スキル」
②傾聴・交渉・説明などの「対人スキル」
③セールス活動を理解する「専門スキル」
テーマリテラシー＝相手の業界理解、ビジネス理解
サービスリテラシー＝取り扱う商品の理解。価値、機能、効果、実例。
ファクトファインディングは知識×対話×洞察。したがって、まずは知識が必要。
正しい知識が正しい質問を導き、正しい質問がファクトを引き出し、ファクトから課題発見に繋がる。
問いの鋭さを決めるのは、知識。 -
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Posted by ブクログ
●安価商材でも27% / 高価格無形商材で18%しか売れない。
その前提で適切に優先順位付け、顧客育成をする必要がある。
●ヒアリングではなくコンサルティング
特にアウトバウンドセールスにおいてお客様が語るのは”今別にお金を払ってまで、
予算化してまで検討する程ではない課題”のみ。その裏側を掘らない限り進展無し
●お客様は可能性に対して契約している
磨くべきスキルは”可能性の可視化”力。導入して実際に触るまで情報の非対称性、
不確実性はどうしても残る。その中でもこの課題に対処するために導入し、その
実現にはこの製品が一番だ、と”納得”（×説得）してもらうこと
●営業のプロセス管理
高いから買わない、は失注理由ではない。
アカウントプラン作成、初訪、ヒアリング、提案と流れていく中で、
課題特定、課題に対する解決意欲の醸成、このソリューションがその解決策と
なることを可視化し納得してもらえていたら”高い””ROIが合わない）とはならない
”刺さらない”提案は、ふらっと立ち寄った服屋で執拗に商品の説明をしてくる
店員のようなもの。”興味ない”情報を一方的に与えている。相手の関心エリアを
正しく把握したうえでそこに合致した点を強調すること。
デスク用チェアでも、革の材質、色、形状、機能性、長持ち、軽さなど人によって
重視するポイントは異なる。そこをまずは探ること。
●事例の重要性
①可能性の見えるかをサポートする
お客様は”期待・予想”といった”実体のないもの”に対して契約をする。
当然リスク・不安があるわけで、そこを低減するのが顧客（特に類似企業）事例
②お客様を否定せずに問題提起ができる
顧客に対してxxな課題がありますよね、と言えば角が立つし、何を分かった顔して
と思われるが、同業種の事例、その背景にある課題に代弁させる
③個人のトークスキルに左右されない
口べだでも、事例が代わりに話してくれる。
●信頼されるには信用の積み重ね。
信用は過去の行いに基づいて査定されるもの。信用クレジットなど。物質的。
信頼は未来に対する期待感。精神的。
●トップセールスは”会うべき人”に会いにいく
現場担当者の方が話しやすいのは当たり前。但し、決裁者の視点での課題把握、
ができている役職者との時間を増やせるかどうか。
●アラート/クリッピングサービスの活用
●アカウントプランは３C＋２Cで。
Customer / Custoemer's Customer / Customer's competitor＋自社/自社の競合、これにマクロトレンド（脅威・機会）を合わせて整理する。
更に未来軸を合わせて作成できると尚理想。競合の中計なども参照。
●DiSC：相手にとって心地よいコミュニケーションスタイルで。
●問題と課題
問題：理想 - 現実。放っておくとよくないことを引き起こすネガティブなもの。
課題：問題を解決するために取るべき主体的なアクション
問題をヒアリングしたら、その原因を探り、示唆を与え、課題を特定する。
問題には得てして、複数の原因があり、時間軸・規模感（影響度）も様々。
その中で自社のソリューションで解決できる粒度感、スケジュールに落とし込み
Actionableな形で提案する。”決め打ち”はNGであくまでお客様に示唆のある質問を投げかけながら整理をする。
● プレゼン前のオーダーコントロール
①要件整理：どういう提案なら受け入れられるのか
②Stakeholder把握：だれが、どういった評価軸で評価するのか
③Timeline / scheduleの把握
●鶴の一声への対処
得てして、鶴の一声は決裁者との連携不足が原因で起こるもの。
提案前に少しでも時間をもらう、もしくは我々と協働してくれているお客様側の
担当者から事前にさぐってもらう。探れないならもしもに備えて打ち返せるように
その担当者に適切な武器（他社事例、FAQ、営業担当を召喚など）しておく。
●無償利用期間は諸刃の剣。
本当に必要な場合に限って、必要最小限の方に、本契約と同等の水準で行う。
断る理由に使われることもあるし、関係者が広がりすぎて想定外の反発を食らう
ことがあるので。そして”導入しても使われなさそう”という事態にならぬように、
期間を決めて、その中で、行ってほしいアクションを規定、チェックポイントを
あらかじめ設定する。バラマキは百害あって一利なし。 -
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