杉山徳伸のレビュー一覧

オペレーショナル・エクセレンス――業務改革（BPR）の理論と実践

OEへの理論、実践をコンパクトにまとめた良書。130ページに満たないが、濃さは圧倒的。個人的な課題感ややりたいことにどハマりしてることもあり、今年読んだ中でもかなり良かった一冊。
とにもかくにも、著者がOEの力を信じきって語気が強いのが良い。

PMBOKには書いていない プロジェクトマネジメントの技術

プロジェクト背景・目的・目標を明確にする

リモートワークでのプロジェクトマネジメント
・成果管理
　成果物ではなく、成果＝変革が達成された状態を評価する
・業務寄席　出社を減らす
・チームの小規模化
　きめ細かいコミュニケーション、密度向上

PMBOK
　5プロセス
　立ち上げ→計画→実行→終結　　監視コントロール
　10知識体系

見積もり
　アート（過去経験）とサイエンス（WBS,複雑度）の両方

リソースアサイン
　・人の育成はOff-JTで。
　・PJのスキル不足は体制で補う
　・同時開発モデル数は少なくする

対立解消法
　対峙：対立点に対して、双方が客観的分析を通して
　　　　一つの解決策を見つける

ピンチを切り抜ける
　数値管理、ステークホルダーマネジメント
　遅延の原因：計画と実行体制のギャップ
　　リソース/スキル

PJ成功
　　プロジェクトマネージャー＝QCDの遵守
　★経営層　＝　ビジネス価値

課題管理　クローズ条件、対応状況を明確にする

振り返りと資産化

ＰＭＯ＝コミュ力＋コミット
　ＰＪ推進させるために、業務知識、自律行動が求められる

イシューを探せ！――なぜモノづくり企業はイノベーションのジレンマから逃れられないのか？

まさにありそうな話で合った。コンサルを入れて技術戦略を立てても実行されない。残ったのは膨大な資料と議論に使った無駄な時間だ（時間は残らないが）。いくつかキーワードを書き記しておく。
成功の要諦：①マーケットを大きくとらえよ②自前主義から脱却せよ③顧客が言語化できていない真の要求を見つけ出せ④他領域の知見を得て吸収し着想に生かせ⑤実験でビジネスモデルを検証せよ⑥迷ったらイシューに立ち戻れ⑦イノベーション体質は仕組みでつくり上げよ⑧Be Disruptive ! (破壊的に想像せよ！）
特に「真の要求」の定義：氷山の水のなかにある情報、の図がしっくりきた。

オペレーショナル・エクセレンス――業務改革（BPR）の理論と実践

・意思決定が変わってもイチから再構築せずとも済むオペレーションモデルこそが重要

・製品を絞って業務を軽くする。経営資源を集中させるのもオペレーショナル・エクセレンスのひとつの表象である

・オペレーショナル・エクセレンスの状態とは
　・指標が整っている（どこに向かって行動をとるべきか明確である）
　・仕組みが整っている（個人の力量に過剰依存しない仕事の仕組みがある）
　・適材が適所に配置されている（スキルが定義され可視化され、育成プログラムが整い、人と機会のマッチングが最適化されている）

・業務フローには４レイヤー存在
　・レイヤー１：機能群（機能のかたまりを表す。部門間の業務粒度）
　・レイヤー２：機能（細分化した業務。部署間の受け渡しを表現）
　・レイヤー３：更なる細分化された業務（誰が何をするか。マニュアル処理/システム処理、判断を記載する）
　・レイヤー４：業務ごとの手順を示す。誰が担当しても一定以上の品質を保ち得るレベルで記載する

・ITシステムは業務プロセスに先行しない（オペレーショナル・エクセレンスにとってのITシステムは単なる道具）

・オペレーショナル・エクセレンスを得たいのなら業務改革の術を学べ。最初の一歩は業務フローの作成から
　・現場の業務を理解していなければ本来戦略は立案し得ない
　・業務改革手法の劈頭を飾るのが、業務の可視化、具体的なアクションとしての業務フローの作成である

➊業務の可視化
　・業務の流れ（業務プロセス・業務フロー・業務リスト）
　・情報（ドキュメントリスト・情報マップ・ドキュメント関連図）
　・組織（体制図・責務定義表・責務分担表）
　・人・スキル（スキル定義表・人材リスト・人材ポートフォリオ）

❷問題の可視化
　・問題とはQ：業務品質、C：コスト、D：納期を既存する事項を指す
　・問題発見のためのアプローチ
　　１．可視化発見型：へーそんな風になっているんだ、何でこんなタスクやっているんだっけ、これって意味あるんですかねが出てくればしめたもの
　　２．仮説検証型：現場の担当者や管理者などの業務有識者からのヒアリングで得た仮説をもとに、それを業務の可視化によって検証し問題を明らかにする
　　３．原点立ち返り型
：１、２では現状の延長線上の改善に留まり、より大きな業務改革にまで効果を高めるのは難しい
時に一般論や他社事例などの知見も加味し現業務に対して根本的疑問をぶつけ、改革可能性を貧欲に探っていく。深い目的への理解と強い「業務への関心」が必要。しがらみにとらわれない視点からの見解。ただしお行儀よく

❸業務の清流化
　・ECRS（イクルス）
　　・Eliminete（無駄を取り除く）
　　・Combine（複数のタスクをひとつに結合、１つのタスクを複数へ分離）
　　・Rearrenge（作業順の組み換え、類似タスクでの代替、担当者の変更など）
　　・Sinplify（手順や成果物の最適化、手順書化、自動化など）

❹暗黙知の可視化

❺結果の可視化
　・FI（financial index）、OI（operational index）との関連を明示することが重要。FIとの結びつきが明瞭なOIは現場の改革意欲を掻き立てる
　・目標数値の設定の考え方
　　・理論的なベストケース算出
　　・他社ベンチマークや他業界事例などを参考にする
　　・モチベートされるキリのよい目標（倍増・半減・大台突破など）

PMBOKには書いていない プロジェクトマネジメントの技術

いくつか有益なアドバイスが得られた。
・頻繁に変更が発生するプロジェクトは決して成功しない
・実行プロセスこそが変更管理の主戦場である
・何かしらかのトレードオフが発生しそうならため込まず、すぐにエスカレーションする
・課題管理表が肥大化したら、課題を作業タスクに組みこんで作業として認識する

イシューを探せ！――なぜモノづくり企業はイノベーションのジレンマから逃れられないのか？

【目次】
１．コンサルティングファームから見たモノづくり企業
２．モノからコトへ
３．イノベーション成功の要諦とは？
４．イノベーションQ&A
５．モノづくり企業が向かうべき未来への第一歩