三村真宗のレビュー一覧

フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ

三村真宗

組織は人というが、その人を活かすためには心理的安全性と経営参画が必要である。
本書は両方を実践するためにフィードバックを重視し、組織への導入方法ややり方、事例の紹介を行ったもの。とてもよい。
これを落とし込むのはなかなか難儀だと思うが、その分効果は大きいと感じた

フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ

三村真宗

人と働いていれば、相手や他部門の課題に気づく。陰口や抱え込んでいては何も生み出さないが、お互いにフィードバックしあえれば高めあえる可能性につながる

①何も言われないと良いか悪いか分からず、成長しているかも分からない。関心を持たれていないと感じる
・良い仕事をしたら褒め、改善すべき点があったら伝える。それがないと人は成長を感じない。動いたことに対して、フィードバックがあるから次の一歩を踏み出せる
・何も言われないと人は見てもらえていない、期待されていないと感じる

②Mission存在理由、Vision目指す姿、Value価値観、判断基準
MVVが共有されていなければ、上司の顔色を見て仕事をすることになる
MVVを盾にして話せば、個人攻撃にならず話ができる
経営理念は抽象的にならざるをえないので、自部門のMVVに落とし込む。MVVがあることで、同じ目線で話をすることができる
・良いビジョン：①実現したらすごいとワクワクできる②ストレッチゴール③明確なゴールと時間軸がある
例：我々は60年代が終わるまでに人類を月に送る
・Visionは成長に合わせて更新する。Visionの妨げになるものが何か聞く。何かありますかでは回答者が課題を探さないといけない。何かありますか？で質問を引き出せない場合は「これをやるのに一番困りそうなことはなんですか？」「やった場合、半年後に何が良そうされますか？」等、範囲を絞ってきく
・「今日のあなたの役割はこの企画に対して気がかりな点を5つあげることです」反対意見を職務として持ち回りにすれば、反対意見を言うことのハードルは下がる
・上辺だけの褒めはおだてであり、逆効果。何が良かったか、具体的に本心から褒める。「でも、〇〇が良くなかった」ではなく、「〇〇すると、更に良くなる」と伝える
・陰での指摘はマイナスしか生まないが、陰で褒めることは組織の空気が変わる
・この人は伸びると思って接すると伸びる（ピグマリオン効果）、この人はダメだと思って接するとダメになる（ゴーレム効果）
・いきなり間違っていると言ってもかたくなになるだけ。まずは相手を認めてからギャップフィードバックをする
・軽く言ったとしても芯をついた助言は効く。相手が身構えないようにさらっと言う。くどくなり、重くなるほど反論が生まれる
・フィードバックの前提条件としてゴールが一致していること。「自分のことは棚にあげて言うが」と伝えてフィードバックする
・カメラに映らないことは事実ではなく解釈。「こう見えるが実際はどうですか？」と伝え、何が起きているか聞く
・伝え方がどれだけ良くてもあなたの答えである限り、腹落ちしない。相手の答えを引き出し、自分でやることを決めさせてこそ自分事になる
・何でも言ってくださいでは建設的な意見は集まらない。「あなたが経営者だったらどうするか？」聞く
・エンゲージメントサーベイで体温を測る。記述式の設問で熱が出ている原因を探る
・フィードバックは評価ではなく日常の気づきを与えるもので、相手のこれからのために行う。責める気持ちで行うものはフィードバックではない

③フィードバックの量を決めるのは受け手の態度。受け止める気がない人とキャッチボールはできない
・成りたい姿やゴールがあるからフィードバックを受け止められる
・コーチャビリティ：耳の痛い指摘でも受け止められる、フィードバックを受け止める能力
・地位が高くなるほど聴く力は弱まる。周囲は言うことがリスクで合わせる方が合理的だいあら相手を理解しようとして聴いていたはずが、自分の判断が正しいという賛同を得ることを目的に自己満足のために聞くようになる
・声を上げる、伝えるのは大変なこと。フィードバックを受けたら「言ってくれてありがとうございます」とまずは回答する

④意見を聞いておいて何も変わらないことは「あなたの意見には価値がない」と伝えているのと同じ。意見を聞いているというアリバイ作り。
全部対応する必要はないが、全部に応答する。意見や相談したら、返答する。
・従業員が聞いても答えない、サーベイに疲れているのは、答えても何も変わらないから
・完璧な判断ができなくても、耳を傾けてくれているという実感があれば部下は信頼する。存在を認められて嬉しくない人はいない
・VoE（Voice of Employee）を受けた場合の4分類
①すぐ動ける課題⇒すぐに改善策を出す
②時間がかかる課題⇒考えや方向性を伝え、定期的に進捗報告
③応えられない声⇒なぜやらないか、できないかを理由を伝える
④検討にあたいしない内容⇒傾向をつかむ
・声を上げて何かが変われば、次も声が上がる。声を出してもプラスにならないと思われているから、言っても何も変わらないと思われているから誰も話さない

⑤風土は自然に出来上がる。文化はリーダーが決めて意図的に築くもの。文化を定着させるには状況を計測し、気を使っていることを言葉だけはなく行動で伝えること
・市場の変化は数字ではなく、まずは違和感として現れる。数字の報告を絶対とするのではなく、違和感の根拠を聞く
・360度評価：結果が処遇に影響することが明らかな場合は忖度や報復につながる可能性がある
・自分のことだと本当に深刻にならないと声があげづらいが、周囲のことであれば声が上げられる。自分の事ではなく周囲で困っている人がいないか聞く
・声を上げた人の意見がすべてではない。全社員の総意として、白か黒かでとらないこと
・欧米はデフォルトが発言。日本はデフォルトが沈黙。心理的安全性を高めるだけでは発言は生まれない。何をよりどころにして言えばいいか伝え、言ったことに反応し、受け止める姿勢を見せる

フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ

三村真宗

より良い組織にしていくためには適切なフィードバックが必要であることを、実際の経営経験を元にまとめた本。
ボリューム多く、全てを理解するには相当大変ではあるものの、とても腑に落ちる内容ばかりで素晴らしい本だと思う。
対話という荷車を繰り返して走らせることで、地面に轍を刻んでいき、やがて誰もが迷わず進める道筋になる。フィードバック経営とは、この荷車を動かし続けることにほかならないとのまとめが、とても響いた。

フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ

三村真宗

理論1 コーチャビリティとは何か
コーチャビリティという言葉に初めて出会ったのは、コンカーの創業初期に営業責任者を採用したときのことです。最終面接の担当はアメリカ本社のマイク。オンラインで面接を終えるたびに、同じ言葉を繰り返しました。
「この候補者はコーチャビリティが低いからダメだ」
「この人は営業ヘッドとしての実績は少ないが、コーチャビリティが高いから伸びる」
耳慣れない言葉でした。「コーチャビリティとはどういう意味？」と聞くと、「他者からの助言をちゃんと聞き入れる能力のことだよ」と教えてくれました。過去の実績よりも、新しい環境で学び直せる柔軟さを見ている、と。
当時の私は、コーチャビリティを数ある採用基準のひとつとしか捉えていませんでした。しかし、経営者として数百人の候補者を見てきて気づいたことがあります。
華やかな実績を引っさげて入社した人が伸び悩み、目立
たなかった人が周囲の助言を吸収してめきめき頭角を現す。その差を分けていたのは、多くの場合、コーチャビリティでした。
実際、そのとき採用された営業責任者は、豊富な経験を持ちながら過去のやり方に固執しない人物でした。
部下からの率直な声を「営業メンバーからのフィードバックは、ホンマに学びが多いんですわ」と笑顔で受け止めていました。
ただ、こうしたコーチャブルな人ばかりではありません。実績を積むほど、人は他者の意見を聞き入れるカを失いやすくなります。

周囲からの声を受け入れながら成長していた若手が、いつの間にか耳を傾けなくなっていく。歳を重ねるごとに、過去の成功体験に縛られ、新しいやり方をはね返すようになる。気づけば、その人自身が組織のボトルネックになっている。こうならないための力が、コーチャビリティです。
上司や先輩から助言をもらい、頭では正論だとわかっているのに、素直に受け入れられなかった瞬間を思い出してください。「言っていることはわかる。でも・・・・・・」。あの感覚です。
逆に、あなたがフィードバックを伝えた相手が、その言葉をまっすぐ受け止め、行動を変え、成長していった経験もあるでしょう。そのとき「この人にはもっと伝えたい」と感じたはずです。受け手の姿勢ひとつで、届＜フィードバックの量も質も変わります。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

新年度から、社内の自分の部門でフィードバック文化の醸成にトライするにあたり、基礎的な知識のインプットから始め、仕組みを使ったフィードバックが飛び交う雰囲気をいかに作っていくかというところが重要だと感じています。

また、定点観測によって文化の醸成度を定期的に測っていくということも大事であり、工夫のしどころだと感じました。

文化醸成が順調にいけば、非常に厳しい環境下でも明るく、それぞれがそれぞれの成長を願う風通しのいい組織になるだろうと期待を込めて、頑張っていきたいと考えています。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

会社でU-ZEROさんのフィードバック研修を受講し、研修内容がこの本の中身と仰せだったので購入して読みました。誰に対しても使えるフィードバックのコツが分かる本です。このフィードバックの考えが世の中に広まってほしい

みんなのフィードバック大全

三村真宗

フィードバックの必要性や効果は理解しているつもりでしたが、心に刻んでおきたい内容がたくさんありました。自分の言葉で人に語れるくらいに自分のものにしたいので、マーキングして何度も見返そうと思います。
マネジメントレイアー以外も含めた全ての方にオススメできる本ですし、何かしら行動を変えようと思えることが1つ以上はあると思います。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

非常に勉強になりました。当社はFB文化を根付かせようと動き始めたばかりでまだまだ道半ば。まずは自組織から、まずはポジティブFBから、というように徐々に浸透させていき、会社全体としてFB文化を創っていければ良いな。
個人的にはコーチャビリティの章が特に勉強になりました。「べき思考」があることを自覚してうまくコントロールできるようにせねば。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

フィードバックについて丁寧に言語化されていた。
これまで感覚的に知っていた部分や、そうでない部分を改めて把握し、フィードバックについて深く理解する事ができた。
特にポジティブとネガティブ(ギャップ)の使い方は参考になるところが多いと感じた。
フィードバックは各個人の成長に大きな影響を与えるので、しっかりと実践していきたい。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

フィードバックという名の詰めが蔓延っていたり、コーチャビリティが不足していたり…
組織の中での高め合う文化を根づかせるのは難しい

体系的に理解できる良書

ハッとさせられる部分がいくつもあった

feedback is gift

持

みんなのフィードバック大全

三村真宗

これは良い本だ！ フィードバックという行為についての解説を通して、マネジメント、働きがい、組織風土などへの話が波及するので、全体感も学べてとても勉強になった。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

フィードバック

【読むポイント】
物事の良い点、改善点に対し、
・どのように相手へ言葉を伝えるか？
・相手からどのように言葉を受け取るか？
→著者の観点からフィードバックの仕方を
　言語化、構造化、基本お作法を学べる本です。

【感想】
本の知識を得て、咀嚼し、
自身にどのように考え方を習熟させるか？
思考を巡らすのに楽しい本でした。

縦横との意思疎通を良くするのに
何をすれば良いのか？

普段、モヤモヤと頭の中にある人は
いると思いますが、フィードバック方法を
細かく深掘りして言語化した本は少ないので、
参考になりました。

＃アツい ＃タメになる

みんなのフィードバック大全

三村真宗

非常に良書。「働きがいのある会社」ランキング６年連続1位のコンカー社長による、フィードバックを体系的にまとめた本。ご自身の経験や現在の社内での取り組みを余す事なく、懇切丁寧に解説されていて とてもタメになる。すぐに実践しなければいけない気にさせられます。終始、フィードバックに特化した内容なので、もっと読みづらく、途中で飽きるかも…という懸念をよそに、理解し易くまとめられています。フィードバックをする側、される側のどちらの立場にも有益な1冊でした。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

友人のオススメで購入。正直、今まで「フィードバック」について真剣に考えることは無かったため、何か気づきがあればいいかな、くらいで読み始めました。
前書きを読んだだけでハッとさせられました。フィードバックには「ギャップ（ネガティブ）フィードバック」だけではなく、「ポジティブフィードバック」もある。上司から部下の上から下方向だけではなく、部下から上司の下から上、横や斜めのフィードバックもあるというのは、今まで考えたこともありませんでした。フィードバックし合える文化が、個人の働きがいややりがいを生み出し、組織の活力になることを、著者のコンカーでの実績も含めて大変勉強になりました。

どちらかと言うと私は、部下へのネガティブフィードバックが多かったので、ポジティブフィードバックを心がける、上司や周りにもどんどんフィードバックするというのを意識したいと思います。会社にもそのような文化を浸透させられないか、考えていきたいと思いました。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

・自分が成長するためには、他者からのフィードバックは不可欠であり成長の厳選であると考えるべし。
→気まずく思わずに、また上司にフィードバック求めてみるか…
・マッキンゼーは成長に社としてコミットできている。コンサルタントは自身の成長余地を常に意識し、周りにも成長してもらわないとファームの競争力が失われるという強い使命感を持っている。
・目の前にいる相手の問題点に気づいているのに、本人にフィードバックしないのは罪、という雰囲気が漂っている。→すげえ…
・働きがいの源泉は、成長の実感にある。
→まだ理解できぬ。
・日本はハイコンテクスト文化の最たる例で、言葉にせずとも意図を察しやすく、物事をストレートに伝えなくなっている。
・フィードバックは、詰めるためのものではなく、相手の成長を願って伝えるべきもの。
・フィードバックにより周りを成長させ、その周りから感謝されたい！
・フィードバックの基本概念は、後ろ向き・責める気持ちではなく、建設的に・成長を願ってフィードバックをするマインドを持つべし。
・【重要】相手の成長を願う気持ちを持つことが全ての原点！！
・好ましい行動を強化するためにはポジティブフィードバック！
・好ましい行動へ転換したい時にもポジティブフィードバックは使える！（ふと良い行動をしてくれた時に褒める。）
・ポジティブフィードバックで相手の承認欲求を充足させてあげ、ポテンシャルを引き出すこともできるか。
・心に届くポジティブフィードバックを続けていれば、きっとその気持ちは相手に伝わる。
・相手に関心を持つこと。相手への強い関心があってこそ、強みも弱みも見えてくる。
・リアルタイムに、こまめにフィードバックする！
・ポジティブフィードバックは、メールや文章で、他の人がいる前でもOK
・結果だけでなくプロセスを褒めるのも有効
・褒める時は心から褒める！そうでないものは見透かされる。
・ギャップフィードバックは1on1、口頭でやるべし！
・ポジティブ：ネガティブ＝9：1
・気づきのフィードバックはさらっと。怒るでもなく叱るでもなく気付かせることが大事！
・ギャップフィードバックは解決策を伝えたくなるのを我慢して、「表層課題（ソラ、事実）→深層課題（アメ、色々考えられる）→ソリューション（カサ）」の順に伝えること！！
・軽いギャップフィードバックは、ギャップ→ポジティブで後味良く終わる。重いギャップフィードバックはポジティブ→ギャップで入り、最後は後味良くない感じでOK。
・理想を共有しながらのギャップフィードバックもやってみる価値ありそう！
・三村さんでさえ、フィードバックを受けたからといって過剰に落ち込む必要はない、これで一歩成長できるんだ、と自分に言い聞かせて落ち着くようにしている。フィードバックを受けることは成長のチャンス！
・ソクラテスの無知の知
・ギャップフィードバックを受ける時は、提供者とフィードバック内容は切り離して考えるべき。信頼も尊敬もしていない相手からのフィードバックは受け入れにくいものだが、せっかく良い内容だった時にスルーしてしまうのはもったいない。
・ギャップフィードバックを受け入れるために、自分に上手に自己暗示をかけるべし！
　-課題や弱点を指摘されても、それは自分の成長余地だと言い聞かせる。
　-伝え手は自分の成長を願っていると自分に言い聞かせる。
　-フィードバックは批判でなく助言であると言い聞かせる。
・ギャップフィードバックをくれた人にまずは御礼を言う。受け入れるかどうかは自分次第だが、言い訳しない、御礼を言って必要があれば聞き流す。
・衛生要因・働きやすさのテーマ（給与、福利厚生、労働時間など）とやりがいのテーマ（仕事内容、責任、成長、昇進など）は両方が大事。
・マズローの欲求5段階説: 生理的欲求→安全の欲求→社会的欲求→承認欲求→自己実現欲求で、下位が満たされて初めて次の欲求が起こる。
・働きがいにおける最大の影響要因は成長！！
・相手に問題を感じた時に陰口でなく建設的なフィードバックが出来る方が良い…が、どうやったら下から上にフィードバックできるもんか…
・目安箱みたいにいつでも出来る仕組みは、いつまでもやらない仕組みになりかねない。定期的なイベントとすべき。
・サンクスカードでコンカーでは、照れ臭さを消すために匿名、オンラインで入れたものを和紙などに事務局が出力して渡す。ポイント換金などは、感謝される行為を金銭的なインセンティブによって誘発するのは良くないのでやらない。上司にもオンラインで内容を共有。
・フィードバック≠非難や叱責、フィードバックは自分の成長を願ってくれる相手からの贈り物、Feedback is a gift.


・1on1でお茶でしながら伝えるのが一番良いのか？
・会社として社員の成長にコミットするにはどうしたら良いものか…でもまさに評定制度でやろうとしてることか？それだけで文化が根付くか？フィードバックの本、e-ラーニング？

みんなのフィードバック大全

三村真宗

フィードバックについて、フィードバックする側、される側、仕組みを入れる側の立場、フィードバックの類型などほんとうにみんなのフィードバック大全のタイトルの通り、全体をわかりやすくまとめている。
本も分厚いが、文字が小さく、図表も多いので情報量は多い。
よかったです。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

感謝フィードバック具体的にすると、結構うまく回ったりするなという実績があり、引き続き気をつけるようにしているが。
そんなタイミングだったのですぐ手に取りました。

ギャップフィードバックは難しいですよね。
ポジティブ＋ギャップフィードバックで行くこと。最後にポジティブで締めないように気をつけろ、とかはついやってしまいそうなので今読めて良かった。

また、フィードバックを旨としていてもフィードバックを受ける時には緊張してしまう、逃げたくなるという著者の言葉は大いに励まされる。

全体的に読みやすいし、著者がオープンマインドで語りかけてくれるので一気に読みやすい。

最高の働きがいの創り方

三村真宗

とても面白かった。企業の経営者として筆者が大切にしている、こだわっているところがすごく共感できた。やはり、人材、ヒトは大事なんだな、と改めて感じた。将来自らが起業する際に参考にしたいと強く思った。働きがいのある会社。とてもいい。良本でした。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

ひと昔前は、部下に対して何も考えずに厳しく叱責するだけで良かった。今の時代はそれだとパワハラになってしまうので、フィードバックという姿に形を変え、相手を傷つけないように、指導しましょうね。というのが時代の流れかと。その中でフィードバックをする側の技術も大切だけど、される側のマインドが大切というのは納得。今は、フィードバックされやすい、ということもスキルという時代です。

・大切なのは相手の成長を願う気持ちがあるかどうか。
・日本人には相手を褒める気恥ずかしさがある。
・組織の心理的安全性が必要。フィードバックを躊躇する理由は、相手がどう受け取るかな。という点。
・ポジティブフィードバックを行うことで相手の好ましい行動を強化できる。また承認欲求を満たしてあげることが出来る。承認欲求を満たしてあげることで、心理的な距離は縮まる。
・まずは、ポジティブフィードバックを通じて関係性を作っておかないとギャップフィードバックが出来ない。
・多分自分は自分への期待が高いからやって当たり前と思ってしまうタイプ。気恥ずかしさよりかは、そんな簡単なことでプロとして満足しないでよね、と思ってしまう。
・出来て当たり前とは思わない。
・自分はやる気がある後輩が好き。やる気がないと嫌い。でも自分は若手のころ、自分のやる気が先輩に伝わっていたか？

オーナーシップが育つための3条件
1. チームが今何を必要としているかが見える立場にいること
2. 自分の判断で動いていいという許可・裁量が実際に与えられていること
3. 判断を間違えても致命傷にならないという安心感

下記AIメモ
■本書の主張
フィードバックは一部の管理職の技術ではなく、全ビジネスパーソンの必須スキル。必要なのは「問題点を指摘する力」「褒める力」「受け止める力」の3つで、特に3つ目が抜けがちだと指摘する。著者が経営するコンカーの社内調査では、フィードバックが定着すると成長実感が2.7倍、職場への愛着が2.6倍になる一方、実施率はポジティブ50%、課題指摘36%にとどまる。やらない理由は「自信がない」「相手にどう受け取られるか不安」。つまり気合いの問題ではなく、技術と場の設計で解けるという立ち位置の本。

■コンカー流の5つの基本概念
マインド：責めるためでなく、建設的・成長志向で行う
種類：ポジティブフィードバック（強みを認識させる）とギャップフィードバック（課題を指摘する）の二本立て
方向：上司→部下だけでなく、部下→上司、同僚同士まで全方向
コーチャビリティ：受け手が助言を受け入れる力。ここが弱いと言う側が沈黙する
組織：現場任せにせず、経営トップが率先して文化として仕掛ける

ポジティブフィードバックは単なる励ましではなく、望ましい行動の強化・転換と承認欲求の充足という機能を持つ。またフィードバックの実施率は職場の心理的安全性と強く相関する。裏を返せば、安全でない場でいきなり課題指摘だけを増やすと逆効果になる、という順序の問題でもある。

■構成
「基礎→ポジティブ→ギャップ→受け止め方」の順に並んでいて、そのまま研修の設計図として使える。要は、言う側の伝え方の技術より先に、受け取る側の姿勢と場の安全性を整えるべき、という順番自体が本のメッセージ。

みんなのフィードバック大全

三村真宗

フィードバックは成長に欠かせない。コーチャビリティというフィードバックを受ける人の姿勢。メンタル弱い人は魔に受けないことも大事。心情が違うなら転身を肯定するのも意外