マックス・H・ベイザーマンのレビュー一覧

ハーバード流「気づく」技術

マックス・H・ベイザーマン / 門脇弘典

異常を示す兆候は出ているのに、それを見逃してしまう人間の心理が解説されていた。著者がハーバード・ビジネススクールの人なので「ハーバード流」というフレーズが題名についているらしい。

ハーバード流「気づく」技術

マックス・H・ベイザーマン / 門脇弘典

9.11、スペースシャトル・チャレンジャー、エンロン、サブプライムローン、サンダスキー、ビル・クリントン、ハリケーン・カトリーナ、、、それぞれの事例に、問題化する前に気づき対処できたでろうこと、それにも拘わらず放置されてしまうメカニズムが説明される。
二者択一のワナにはまらず、その他の解決法も選択肢として検討すること。目の前の情報以外に判断に必要な情報があるのではないか。直感によるシステム１の思考ではなく、システム２の理性的思考で一歩先を考えること。インセンティブがもたらす効果がマイナスの誘因になっている可能性を検討すること。部外者の視点と内部情報とを合わせ持つこと。
企業買収の問題など、正解を説明されても、きっと正しく判断できないであろうと思ってしまったが、本質に気づけるよう少しでも視野を広げ、考えを柔軟にしたいと思った。
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予測できた危機をなぜ防げなかったのか？―組織・リーダーが克服すべき３つの障壁

マックス・H・ベイザーマン / マイケル・D・ワトキンズ / 奥村哲史

エンロン事件や9.11など、アメリカの事例を取り上げながら、目の前にある危機に対応できない組織や人の分析を行っている。
事例が近年のものでありケースとして役立つほか、ゲーム理論や組織論、心理学など非常に多面的な見地から分析されている点が興味深い。

予測できた危機をなぜ防げなかったのか？―組織・リーダーが克服すべき３つの障壁

マックス・H・ベイザーマン / マイケル・D・ワトキンズ / 奥村哲史

　予想してもいない出来事が起こるとよく｢想定外｣、｢サプライズ｣という言葉が踊る。しかしよく検証すると、予想外の出来事ではなく未然に防ぐことが加納ではなかったのはないかと言うことを明らかにしているのが今回の本。

　危機を防ぐ障壁のひとつの要因のひとつには｢利権に群がるシロアリ｣の存在が挙げられる。去年の福島原発で図らずも浮き彫りになった｢原子力ムラ｣。アメリカの大統領選挙を見ているとさまざまな団体が見返りを求めて献金をしている。｢シロアリ｣が群がっているワシントンDCか国連本部のあるニューヨークで｢世界シロアリ会議｣を開催したら、世界中からいろいろな団体の甘い汁を吸っているシロアリ様の御一行がやってくるのだろうとふと思った。

　情報が多すぎて情報を仕分けて必要な情報を選ぶことが重要なのだなと思った。あのニューヨークのワールドトレードセンターを2機の飛行機で追突させた9.11で、情報をうまく活用できていれば未然に防げた可能性がある。また、あのエネルギー業界の大手エンロンが引き起こした会計操作にしても、監査役の会計法人アーサー・アンダーセンをはじめとする会計事務所が本来チェックするための存在であった。ところがコンサルティング業務が収益の柱になっているために監査役をしている会社に対して耳の痛いことを言いづらい状況になったことから、公平な会計法人のあり方に疑問符がついてもおかしくなかった。にもかかわらず、政治的な影響力でアメリカ議会で会計法人に有利になるような法案が成立した。

　目の前にあっても見えないこともあれば、あえて見えないフリをしてやり過ごすこともある。人間の心理状況をどうすれば危機対応を適切に行なうことができるのか難しいところだ。ぶれない姿勢を身につけるにはどうすればよいのかと思う今日この頃だ。

予測できた危機をなぜ防げなかったのか？―組織・リーダーが克服すべき３つの障壁

マックス・H・ベイザーマン / マイケル・D・ワトキンズ / 奥村哲史

■危機予測
A.予見可能な危機には、明確な特徴がある。それは次の６つである。Ⅰ．指導者が問題の存在を知っていること、そしてその問題は自己解決しない。Ⅱ．組織メンバーが気づく時には、もう危機が鼻の先にきている。Ⅲ．問題に対処するとコストが発生するのだが、その恩恵が現れるのはずっと後になる。Ⅳ．予見可能な危機に取り組むには、しかるべきコストがかかる。Ⅴ．我々には現状維持をしようという自然性向があるため、予見可能な危機にそなえようとしない。Ⅵ．雄弁な少数派の存在。現状から恩恵を受けている特殊利益団体が、改革を阻止しようと必死になる。

B.人はある出来事を後から振り返るとき、現実が示すよりはるかに予見可能だったと考えがちになる。後知恵効果。

C.われわれには「楽観幻想」が備わり、問題が存在しない、あってもアクションをとるほどひどくないという判断を導く傾向がある。

D.与えられた問題の解決策を探しているとき、ひとはまず、自分の利益に基づいて特定の成果に対する自分の好みを決める。それから、何が公正かに影響する属性の重要性をあらかじめ変更し、その公正さを基準にして、自分の好みを正当化する。

E.実際の災害の鮮明さがないと、われわれの指導者たちは行動をとろうとしない。

ハーバード流「気づく」技術

マックス・H・ベイザーマン / 門脇弘典

つい見逃してしまう、気づかないことに、どう見逃さないか、気づくようにするかの示唆に富む。カーネマン、サンスティーン、アカロフ等といった行動経済学の権威への言及は行動経済学に触れる基本パターンと化しており、「この本もか。。。」と少し残念。

ハーバード流「気づく」技術

マックス・H・ベイザーマン / 門脇弘典

「気づく」が多義化している気がするが、予測可能な危機に気づき、それを避けるために行動するために意識すべきポイントを行動心理学の見地から解説している。確かに、このご時世、判断が早いことがそのまま決断力と呼ばれて悪戯に推奨されていることには頷ける。

ハーバード流「気づく」技術

マックス・H・ベイザーマン / 門脇弘典

著者は行動心理学の権威。人間は物事を見ているようで「気づかない」部分の方が多いという。特に、何かに集中している、意思決定が速い、リーダーや専門家が「大丈夫」と考えている場合には、予測可能な危機を見落としてしまいがちだという。常に視野を広く持ち、二手三手先までじっくり考えてから意思決定することで、危機を見落とす確率がぐっと減るそうだ。具体例がアメリカの金融経済中心で読みづらかったが、論旨には納得。心がけたい。

予測できた危機をなぜ防げなかったのか？―組織・リーダーが克服すべき３つの障壁

マックス・H・ベイザーマン / マイケル・D・ワトキンズ / 奥村哲史

ジョン・F・ケネディーは、勇気とは「権力に対して真実を述べる意思である」といったとか。第９章に記述あり。