八木洋介のレビュー一覧
-
Posted by ブクログ
タイトルの様に、"戦略" "人事" "経営" "リーダーシップ"というキーワードで構成されている。
八木さんのご経験に対して、金井先生が解説している形で展開されている。
八木さんは、ＮＫＫ、ＧＥで実務経験を積んでおり、主としてＧＥの人事システムについて詳細に解説している。
面白いなと思ったのは、主観的な人事評価という視点。
日本だとよく客観視というけど、あえて評価者は主観的に評価するという。
そのためには、わかりやすい経営方針や"ナインブロック"といった簡素だがポイント思考の評価システムなどの下地があるのですが。
また、このシステムは評価者自身が高い見識や倫理観を持っていることを前提としており、且つそうでなければ崩壊してしまう危うさを秘めてますが、それが欧米流の個人主義と整合しますね。
日本も集団的責任分散思考からの脱皮の必要性があるということでしょうか。
ただ、盲目的に欧米流に習うだけでなく、日本の良さを織り交ぜた形でのオリジナリディな組織開発に挑んでいる八木さんには敬服です。 -
-
-
-
Posted by ブクログ
■メモ
戦略性のマネジメント
環境の変化を読み、環境の変化に合わせて人事戦略を考え、実行する。
過去の制度という前提を持たない。会社のSTRと人事戦略が一致する。
継続性のマネジメント
過去からの継続を意識する。環境の変化に合わせた会社のSTRと齟齬が生まれる
場合もある。人事制度の中には、合理性において説明できない制度も過去からの
継続によって維持される。
■学び
家族手当、通勤手当が継続性によるものなのか・・。戦略的に導入を検討すれば、
十分に導入に値すると思う。例えば出産手当などは、仕事のアウトプットに直結
するインセンティブとはいえないが、従業員満足、ロイヤリティ、企業不ランド
から採用まで考えれば効用は大きい。
p37なんか変だなと感じる
戦略を実行するのは、90％の人。90％は考えた人ではなく、指示を受ける人。
指示を受ける人が理解でき、賛同でき、自分の業務の動画をイメージできる
ものでなくてはいけない。
「こうやって勝つ」という具体性、筋が通っている、理解できる難易度など、
戦略を実行させるために浸透というプロセスが重要。
p40人間ほど生産性が飛躍的に向上する経営資源はない。
つまり、競争優位性は突き詰めると人の差である。
p40マネジメントの要素
社員の頭の中に霧がかかっていれば、霧を晴らす手伝いをする。社員の心の中で
火が消えかかっていれば、熱く語って火付け役になる。
p63本音を封印し建前で働く
言った事がすべて、決めたことがすべて、、という建前は大切。
しかし、忘れてはいけないのは「建前」は相手が無理をしているということ。
本音を封印するのは少なからず本人へムリを強いる。
長い間、ムリをすることはできない。建前で動かすときは、
より早く、結果を出し、言った事、決めたことが間違っていなかったことを
結果で示す必要がある。
スピードが遅くても、ムリは破綻する。結果が出なければ、次は建前が
通用しない。
p59勝ちの定義
なんでも良いが、徹底していることが、会社の強みになる。
勝ちの定義をしっかり言語化し、様々な業務に徹底的に当てはめて考える。
その徹底的な姿勢が、社員のベクトルを合わせる（ディズニー7つの法則）
Leaderの条件
p171
内省により自分の軸を見つけ、自分の力に出来ている。（キャリアアンカー）
p169
自分を突き動かすエンジンをもっている。自分で意思決定をし、相手が誰でも
意見を言う。
p165
visionを描きコミュニケーションによって人を巻き込み、フォロワーとGoalに向かって
実行し、信頼を築ける人。
■所感
人事マンとしての心構えとしては、共感できた。人事のプロとしてのあり方が
示してある。例えば人事はリーダーを育てる→リーダーはリーダーからしか
育てられない→人事はリーダーであるべき、、という三段論法は共感する。
ただ、この本の登場人物はいずれも優秀な人たち。幼少期から競争社会で
勝ち続け、高い志で業務に挑んでいる人たちが多いはず。一方で、競争を避け、
会社でもそれほど強い志や成長意欲、こだわりがない人が多い会社は、
著者の描く組織を具現化することはできない。
徹底的に妥協しないプロ意識、これがないまま井の中の蛙ばかりの組織で
この本に書いてあることを具現化する難しさを気づくことができとは
思えない。
軽自動車がレースに出ても、壊れるだけで結果は出ない。でもレーシングカーに
軽が劣るわけではない、速さでは劣るが実用性で勝るなど、長所がある。
自社の組織の長所を探して、その中で組織の成長の方向性を見出さなければ、
ムリにレースの真似事をしても、組織が疲弊して崩壊する。 -
Posted by ブクログ
人事のプロによる人事に必要な考え方を、著者の平易でわかりやすい文章で書いている。人事の本ではあるが、経営の視点で書かれていて、リーダーを志す人一般にもそのまま通じる。
個人では、自分の軸を持て、とアドバイスしている。何事にもぶれない自分の信念がリーダーには必要だという。軸を持つ、気がつくのは難しいことではあるが、これを持てる人はさすがに強いだろうと思う。
また、著者の経歴もあり、グローバルな視点で、日本企業と比較して書かれている。USは強い企業をめざし、日本はいい企業をめざしているが、これからは強くていい企業をめざすべきと主張する。自分が外資系にいるので、グローバル企業の考え方は理解できる。
すぐに自分に応用できるわけではないが、書いてあることはわかりやすい内容であった。 -
-
Posted by ブクログ
「戦略人事」について知りたくて、まず初めに手に取った本。
（新書だし、読みやすそうだし…。）
著者は、GEやLIXILの人事責任者として活躍した人。
「戦略」と名が付いているだけあって、さすが話がロジカルに進んでいきます。
また、意外に浪花節なところもあって、一般人にも共感できる部分も多いのではないかと思います。
人事の仕事すら、よく知らなかったけれど、
そんな自分にも十分読めて、学びのある本でした。
GEのイメルトも辞めちゃったし、ちょっと内容が古いところはありますが、
些末な部分なので、（「戦略人事」について知るという目的においては、）気にすることはないでしょう。 -
-
Posted by ブクログ
GE、そしてリクシルの人事責任者を歴任した八木さんと金井先生の著作。
人事とは給与計算とか制度設計といった仕事ではない。HPにはずっと人事部がなく１０００人をこえてはじめて人事部をつくった。その際、ビル・ヒューレートは「人事部門の仕事は経営の質を高めることだ」と定義した。それくらい広範囲にわたるのが本来の人事。外部環境の変化に対応した人材育成をしたり会社の事業戦略とそれに必要な組織、人材を育成する役割があるから「戦略」人事。単なる適材適所やルールやマニュアルを守る受け身部門ではだめだ。
会社全体の未来はリーダーの育成にかかっている。その育成は人事部員の育成にかかっている。人事をどう強くするかが会社の長期的成長を決める。
以下ポイント抜粋。
年功序列の破壊方法。まずヤング、ミドル、オールドの３つのジェネレーションにわけ最も仕事のできる人毎に面接。一番できる人をトップにする。これだけですぐに破壊できる。
戦略とは普通の人がきいてなるほど、これなら勝てるなとわかるストーリが必要。それを噛み砕いて末端社員までつたえるのが人事の役割。
人事は言葉の魔術師でないといけない。社員の頭に霧があるならばはらってあげねばならないし、元気がなければ心に火をつけなければいけない。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成であり、その仕事には会社の命運がかかっています。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成でありそこに会社の命運がかかっている。会社が向かっていく方向に人々を巻きこんでいくのが本当の人事の力だ。
ＣＥＯジャック・ウェルチは「ＣＥＯの仕事の八～九割は人の問題だ」という言葉を残している。
ＧＥはまず「勝ちの定義」がはっきりしている会社です。
景気がどんなに悪化しようと、為替がどう変動しようと、あるいは競合がどういう動きを見せようと、ＧＥは勝つためにグロースとリターンを取りにいきます。
勝ちを定義するとは、勝てなかった場合には、誰かが責任をとってやめなくてはいけないということです。雇用よりも勝ちを躊躇なく撮りにいくのがGE。
モノが売れないのは人事の責任。
グロースバリューを策定するにあたって、ＧＥでは初めに、社内でトップクラスの成績を出しているリーダーたちを一五〇人ぐらい選び、その人たちがもっている資質を分析しまし
実際にトップクラスの成績を上げているリーダーたちの資質を検証しており、長い目で見れば、バリューの発揮が必ずやＧＥのビジネスを成長させるという前提に立っています。だから、パフォーマンスの度合いだけでなく、バリューの発揮度も評価
ビジネスリーダーの仕事は、最強のチームをつくって目標を達成すること
GEでは「勝ちの定義」は「グロースとリターン」であり、「雇用を守ること」は含まれていません。ということはつまり、ＧＥでは最後の最後は雇用に手をつけると言うべきかもしれ
経験は関係ありません。大事なことは、その人材がどれだけＧＥのことを理解しているかです」
自分の中に「逃げてはいけない」という軸を一本立てました。
組織の中で効果的なコミュニケーションができていれば、人間はすごい力を出すということ
「ケン、怒るよりも、耳を傾けよう」
なぜリーダーを育てないといけないのか？育てられるのか？滅多には出現しない。だからこそ万人に一人の出現率を、なんとかして一〇〇人に一人ぐらいに高めようとしています。逆説的な言い方になりますが、リーダーは滅多に育たないからこそ、育てなくてはならない
人事としてリーダーを育てようとするならば、人事の私たちがまずリーダーでなければならないのです。
毎年、開講にあたって受講者に「社長就任演説」を課しています。受講者たちが社長に就任したつもりになって三分間のスピーチを考え、コーチであるビジネスリーダーたちの前で話すというトレーニングです。私も何度も立ち会いまし
トレーニングには、受講者の学習をフォローアップする仕掛けが欠かせないのです。
月に一回一時間、私が受講者と差し向かいでみっちり対話し
私からは「リーダーシップとは何か」「リーダーには何が必要か」「君と現役のリーダーたちはどこが違うのか」「その違いはどこから来るのか」といった質問を次々に繰り出し、受講者をあえて悩ませるようにもしました。
「軸づくり」の流れを、私は「identify」「live with」「personalize」の三段階に分けて考えています。一番目の「identify」は、自分が大事にしている価値観やこだわりや哲学を軸として識別する段階。二番目の「live with」は、努力してその軸に従って生きていくプロセス。三番目の「personalize」は、軸がしっかりと自分の身につき、自然にそれに
人はもともとの能力でリーダーになるのではなく努力によってリーダーになる。
リーダーシップノートをつけさせる。リーダーシップについて考えたことをかかせて記録させる。ふりかえる。
人事には会社が網毎な状況におかれているときに、進むべき方向性を示すアンバサダーの役割、トップが言うことを社員にわかるように伝え、社員が抱いている思いをトップに正しく伝えるトランスレータの役割、社員のやる気を引き出し集団パワーを生み出すために会社の戦略をストーリにして語るストーリーテラの役割、社員の悩みを言葉によって前向きにしていくエンライター（啓蒙者）の役割をもたねばならない。
人事のプロに必要なことは何か？情熱がること。強くて良い会社にしていこうという情熱。