菅野寛のレビュー一覧

MBAの経営戦略が10時間でざっと学べる

菅野寛

経営戦略を基本的なところから、最近のトピックまで含めたところでの入門書。

これだけの内容を250ページくらいにまとめたこと、しかも半分は、図で整理したことは、ちょっとすごい。

経営戦略について、古典的なところで大事なことは、現在の文脈でしっかり紹介して、古くなってきている部分については、取り扱わない。そして、古いものも、新しいものも、一緒にして、全部統合して、今だったら、こういうものだということを整理している。

これは、できそうで、なかなかできないことだと思う。

一方、この本で初めて経営戦略を学ぶ人が、一気にこれだけの内容が頭に入るかどうかはわからない。その辺のところは、従来の教科書を読んで、頭の整理することが大事かもしれない。

MBAの経営戦略が10時間でざっと学べる

菅野寛

コンパクトにまとめられていて大変読みやすい。書いてあることは、だいたい他のどこかに書いてあることばかり。それは「ざっと10時間で学べる本」なので、当たり前のことだが、要所要所で現代のパースペクティブでの言及があることが、この本ならではの価値と思った。

ＢＣＧ 経営コンセプト 構造改革編

菅野寛 / ボストンコンサルティンググループ

教科書的な内容だけでなく、時代に即してBCGが進化させた戦略の考え方が含まれていて刺激となった。
本書はそのBCGの提案のエッセンスだけであるので、これを読んで、そのやり方を真似できるものではないが、視野を広げる内容が含まれている。

各章の内容は、戦略立案・実行だけでなく、一時的に会社の業績を上げる内容だけでなく、それを組織的にどう定着させていくのかの視点も含まれており、サステナブルな内容となっている。

ＢＣＧ 経営コンセプト 構造改革編

菅野寛 / ボストンコンサルティンググループ

　大企業の組織の問題は根深い。もっと手掛かりとなる情報があればよかったが、期待したほどではなかった。


…環境変化の速度が速まり、ひとつの戦略が優位性を持続できる「賞味期限」が明らかに短くなってきたことである。ひと昔前であれば、数年間は優位性を保つことができた戦略が１、2年しかもたなくなっている。実際、アメリカの上場企業各社を異なる事業の集合体であるコングロマリットと見なし、各企業がPPMの「スター」や「金のなる木」などの各象限にどのくらい長くとどまっているかを調査したところ、1992年には平均4年だった滞留時間が2012年には多くの産業で2年以下という結果になった。これはひとつには、インターネット等の普及で情報が瞬時に手に入るようになり、競合他社も新しい動向にすぐに気づくようになったためだ。ある企業のイノベーションに競合他社が追随するまでの期間が驚くほど短縮しているだけでなく、顧客のニーズの変化も速まっているのだ。

・バリュープライシング
　主に新製品の価格設定に用いられる。顧客価値、最低価格、経済性の3点から最適価格を導き出す手法で、科学的かつ応用範囲が広い。
・マルチチャネルプライシング
　複数の流通チャネルを通じて消費者に商品を届ける企業が、各流通チャネルに対するチャネル投資を最適化し、結果的に自社の中長期の収益最大化を図るための手法。

ＢＣＧ 経営コンセプト 構造改革編

菅野寛 / ボストンコンサルティンググループ

本書はBCG日本支社50周年を記念したものであり、掲載されたテーマはBCGの視点の鋭さやユニークさが伺える。が、本書はBCGのイネーブルセンターの宣伝本ともいえる。読み進めるとついついBCGにコンサルを依頼してしまいたくなるが、いずれも本質的にはクライアントがのDNAや文化として熟成しないと持続的成長には及ばない。そうした観点でコンセプトの域を出ない本書の役割は限定的である。

構造改革のための外科手術や荒療治としてのコンサル活用は大賛成だが、構造改革を要する状態までに硬直化した組織が生まれてしまう原因が根雪化する限り、その企業に再勃興は難しいだろう。

経営の失敗学

菅野寛

「ビジネスにおいて何故失敗するのか？」を、
いくつかの事例を引き合いに、体系立てて説明した内容。
もちろん、その先には成功という目的がある。

書かれた内容は大変分かりやすく、理解しやすい。
自社の置かれた立場を思い浮かべながら読むと、
きっと多くの気づきが得られると感じる。

しかし、残念ながら事例研究がやや浅い印象。
一次情報が少なく、他の本からの引用が多いためだと思う。

経営の失敗学

菅野寛

日経の紹介文見て購入。著者はBCGの元パートナー、現一橋大院教授の菅野寛氏。

感想。
本のコンセプト、「成功は十社十色で、成功をパターン化できないし、真似ても成功しない」「陥りがちな共通の失敗は多く、ある程度パターン化できる」は異論なし。
著者が冒頭で述べている通り、失敗したパターンは当たり前すぎるというか、なんか抽象的な印象でなんか刺さらなかった。当たり前か。

備忘録。
・他者と同じこと、または、今までの自社と同じことをしていては成功しない。他者と違うことをやると失敗する可能性が高まる。というジレンマ。
・普及曲線。
・「斬新なアイディアがないから」は失敗の理由ではない。
・成功の要因を抽出できても、それに再現性があるかは疑問。
・ユニクロ、ZARA、ポイントは、同じアパレル業ながら異なる戦略で成功している。
・ビジネスに必勝法はない。
・SWOT分析ばっかりするなよ、軸の設定は都度考えろ、という御指摘あり。
・情報が不安定でも、不完全な部分は前提を置いた上でロジックを組み立てて、仮説を常に持っておくこと、という御指摘あり。
・「競合」とは、「顧客が考える選択肢」のこと。
・リスクは取るもの。いかにリスクをマネージするかが論点。
・例えば、複数のシナリオを考える、複数のオプションに札を貼る。特に最悪のシナリオをしっかり考える。
・未来は予測しない、創る。
・失敗しても立ち直れる体力を残しておく。
・イノベーションは半歩先が適切。飛びすぎると失敗する。
・同質化→ゆっくり死んでいく。異質化→失敗する確率が上がる。いかにして異質化しながら例外的な出口をみつけるか。