菅野寛のレビュー一覧

この本の冒頭にも記載がありますが、経営戦略の本は大量にあれどその中身は事業戦略的な要素の多いもので、「全社戦略」について体系的な解説を試みている本は少ないと思います。私は初めてそのような本と出合いました。
この本では、会社の中で『本社組織』と『事業部組織』を分け、その中で『本社組織』の戦略的な機能と...続きを読むして、『ポートフォリオマネジメント』、『シナジーマネジメント』、『全社事業ドメインと全社ビジョンの設定』、『全社組織の設計と運営』について、概要解説、実際の戦略構築の観点提示、実際の企業事例を説明しています。

一つ一つの理論や事例については、経営戦略に関する本を読んでいるとよく見るものです。しかし、それを『本社組織＝事業部を横ぐしでマネジメントする組織』という観点でしっかりとまとめられています。一読すると、自分の会社の組織図の再定義（再整理）が出来る内容であると思います。

本社組織の課題として、定量的な成果把握のむずかしさがあると思いますが、「なるべく定量的に評価できるように」という記載があったと思いますが、具体的な方法については記載がなかったように思います。
そこまでの内容をこの本では対象としていないという理解なので、全くマイナスポイントではありませんが、次回作があるならば要望として、より実践的な内容の本も読んでみたい・・・、と思います。

当たり前と著者も繰り返しているが、まさにその通り。経営者だけでなく、組織全体がこの事を理解すれば良いのだが…数人のチームでもなかなか難しいもの。
成功からではなく失敗から学ぶ事の有益性を説く内容と具体例が、一つ一つ自分のビジネス経験や環境と重なりつつ、納得の良書。

前半部分に多くドッグイヤーをした、ほぼPPMについて。
PPMは事業ポートフォリオの投資判断に使うが、自己に置き換えると商品ラインナップの判断基準に使うこともできる。

全社戦略の(複数事業を営む)上で唯一の解は存在しないという困難さを感じた。
｢組織は生き物｣という繊細な物に、判断を下す術を私はま...続きを読むだ知らない。

【メモ】
・全社戦略：複数事業を持つ会社において、経営者あるいは本社が全社的視点で考える戦略。複数の事業を営んでいるので、「顧客は誰か」「提供価値は何か」「競合は誰か」という問いすら意味をなさない
・事業ポートフォリオで具体的に考えるのは「やめる」「まとめる」「分ける」「はじめる」の4つ
・全社事業...続きを読むドメイン：多数の事業を営んでいるが、どのような事業であれ、この領域の中で事業を行う、という領域。それを設定すべきかどうかを考えることも全社戦略の大切な要素
・自社内の事業や機能をどのように切り分けて組織を作るかは、本社が考えるべき全社戦略の一つ
・人材マネジメントを本社が主導あるいは関与すべきなのか、あるいは各事業部に任せるのかを決めるのが本社の仕事。現実的には一部を事業部に任せ、一部は全社で行う場合が多い
・全社ガバナンスにおける論点は①何のためにコントロールするのか②どのようにコントロールするのか

経営戦略に関する基礎的なフレームワークを復習できた。所々に最新の外部環境変化(DXやコロナ)を絡めた経営戦略の考え方が記されており参考になった。例えば、コロナによって外食産業は顧客に店にきてもらうことが難しくなり、デリバリーサービスを開始した店もある。本当に「美味しい食事」を提供してきた店は利便性と...続きを読む相まって中食から顧客を獲得し売上を伸ばしているところもある。外部環境の変化に合わせて、顧客のニーズを再確認することで、ピンチをチャンスにかえるいい事例でした。

戦略には、個々の事業がどうやって勝ち抜いていくのかを扱う、個別の事業戦略と同時に、複数の事業を持つ企業が、その複数の事業を含む会社全体をどう経営していくのかを考える全社戦略がある。
例えば、複数の事業のうちのどの事業に優先的に資源を配分するのか、更に具体的にいえば、投資案件が複数あった場合、どの投資...続きを読む案件を選ぶのか、それはどのような考え方に基づいてそうするのか、等が典型的なイシューである。
個々の事業戦略については、例えばポーターのファイブフォーシズなど有名な理論が多くある。全社戦略の方は、BCGのPPM等は有名だが、あまり書籍も多くなく、どちらかと言えば、関心は高くないのではと思える。
しかし、今の時代、単一製品、単一事業のみの会社というのは少ないと思えるので、もっと全社戦略に関心を持っても良いのでは、と思う。
本書は入門書、でも、網羅的、かつ、分かりやすい良書だと思う。

最後の章がもっとも面白い。

これまで、総合ファームが、CIO相手にSAPなどの
大規模案件を売り込んだのと、同じ手をCEO相手にやる
という、ビジネスのうまさ。

将来の成長戦略を描き、
そこに必要なキャッシュを、試算。
このときも、すでに、現状の実力値から、
リスクを差し引き、さらに、目標数値を...続きを読む120%達成する
試作を立案。
それも、
売上拡大、組織再編=コスト、コスト削減、
キャッシュコンバージョンまで、幅広くみる。
そして、その実行にあたっては、
PMOをおき、さらに、各チームにコンサルが入る。。。
個々のロールは、決して戦コンでなくてもできるであろう。
でも、トップをおさえなければ、決してハプンしない。

さらに、これが終わるとやってくる、成長戦略。
さらに、自走化という支援。。。


ボスコンは、ほんとに、恐ろしい。
最後に書かれた、競合へ塩を送ることにならない、
と言い切っている理由は、
やはり、トップをおさえている、という自信なのだろう。

全社戦略についてよくまとまっている。

コーポレート部門は、何をすべきか。
事業部門は何をすべきか。

コーポレートは、全体最適を考える。
事業部門は、当該事業で勝つことを考える。

全社として目指す方向性をきめる。
事業の持ち方、やめる、はじめる、くっつける、わける。
事業間の間をとりもつ。
共通...続きを読む機能を担う。
組織のあり方をきめる。

統治の仕方は、ヒト、カネ、カンバンなど。

事業の集まりとしての企業全体の戦略を論じた書。この点にポイントを絞り、要領良く、内容を論じている。実例を交えた説明もわかりやすい。特にキヤノンの全社戦略について、ともすれば静的な成績表になりがちなPPMを時系列で考察し、戦略展開を述べている点は、コンサルタント経験豊富な著者の力量が感じられ、流石であ...続きを読むる。今後、著者の補論で述べた部分、すなわち、全社視点からのガバナンスの問題とヒューリック・リソース・マネジメントの詳述を、次の機会での期待を込めて星4つにとどめたい。勉強させていただきました。

いかに事業体を最適な形に変化させ、その後継続的に適応•変化させていくかを簡潔に述べている。
リーンとアジャイルという最近ビジネスの現場でよく聞く言葉も登場。

著名コンサルティング会社のBCGを経て現在大学教授である著者が企業の失敗からビジネスの成功に近づくためのポイントを解説した一冊。

経営コンサルタントとしてビジネスにおいて立てる戦略は失敗する確率が高いという前提のもとに、考えるアプローチ・ビジネスの立案・ビジネスの実行の3つの要素分解してそれぞれの...続きを読む失敗のパターンを実例も踏まえて解説されておりたいへん勉強になりました。
イノベーションといわれる異質化や同質化といった戦略を行なったとしても失敗する可能性は高く、失敗を許容できるだけの会社の地盤やブランド構築による付加価値などを作らない限り厳しいことも理解することができました。
また、トヨタやセブンイレブンの成功事例から企業風土の違いにより同じように導入しても失敗する要因が書かれていることは勉強になりました。
また、ZARAやユニクロといった企業が実践するアパレル企業の取り組みの違いは変遷の激しい業界で生き残る術を如実に感じることができ、非常に興味深いものでした。

末端までに及ぶ徹底的な価値観の徹底、戦略を立てる際の状況に応じての臨機応変さ、顧客のニーズに徹底的に向き合うこと、半歩先を見据えた尖った戦略、戦略の実行においてスピード、資源を意識して愚直に行うことと当たり前のこととして捉えられていることをいかに徹底して行うことが成功への近道であることを読んで痛感しました。
また、本質を厳格に守り、そのなかで地雷を踏まずに尖った戦略を打ち続けることの重要さも感じました。

ビジネスの現場でコンサルタントとして従事してきた著者だからこそ書ける内容が満載で勉強になりました。
ビジネスの成功を近づく一助となる一冊でした。

WBS菅野先生。組織の戦略策定からイネーブルメントまで薄い１冊に盛りだくさん。特にコスト削減については、陥りやすい罠も多く非常に有用に感じた。

経営戦略を基本的なところから、最近のトピックまで含めたところでの入門書。

これだけの内容を250ページくらいにまとめたこと、しかも半分は、図で整理したことは、ちょっとすごい。

経営戦略について、古典的なところで大事なことは、現在の文脈でしっかり紹介して、古くなってきている部分については、取り扱わ...続きを読むない。そして、古いものも、新しいものも、一緒にして、全部統合して、今だったら、こういうものだということを整理している。

これは、できそうで、なかなかできないことだと思う。

一方、この本で初めて経営戦略を学ぶ人が、一気にこれだけの内容が頭に入るかどうかはわからない。その辺のところは、従来の教科書を読んで、頭の整理することが大事かもしれない。

コンパクトにまとめられていて大変読みやすい。書いてあることは、だいたい他のどこかに書いてあることばかり。それは「ざっと10時間で学べる本」なので、当たり前のことだが、要所要所で現代のパースペクティブでの言及があることが、この本ならではの価値と思った。

教科書的な内容だけでなく、時代に即してBCGが進化させた戦略の考え方が含まれていて刺激となった。
本書はそのBCGの提案のエッセンスだけであるので、これを読んで、そのやり方を真似できるものではないが、視野を広げる内容が含まれている。

各章の内容は、戦略立案・実行だけでなく、一時的に会社の業績を上げ...続きを読むる内容だけでなく、それを組織的にどう定着させていくのかの視点も含まれており、サステナブルな内容となっている。

　大企業の組織の問題は根深い。もっと手掛かりとなる情報があればよかったが、期待したほどではなかった。


…環境変化の速度が速まり、ひとつの戦略が優位性を持続できる「賞味期限」が明らかに短くなってきたことである。ひと昔前であれば、数年間は優位性を保つことができた戦略が１、2年しかもたなくなっている。...続きを読む実際、アメリカの上場企業各社を異なる事業の集合体であるコングロマリットと見なし、各企業がPPMの「スター」や「金のなる木」などの各象限にどのくらい長くとどまっているかを調査したところ、1992年には平均4年だった滞留時間が2012年には多くの産業で2年以下という結果になった。これはひとつには、インターネット等の普及で情報が瞬時に手に入るようになり、競合他社も新しい動向にすぐに気づくようになったためだ。ある企業のイノベーションに競合他社が追随するまでの期間が驚くほど短縮しているだけでなく、顧客のニーズの変化も速まっているのだ。

・バリュープライシング
　主に新製品の価格設定に用いられる。顧客価値、最低価格、経済性の3点から最適価格を導き出す手法で、科学的かつ応用範囲が広い。
・マルチチャネルプライシング
　複数の流通チャネルを通じて消費者に商品を届ける企業が、各流通チャネルに対するチャネル投資を最適化し、結果的に自社の中長期の収益最大化を図るための手法。

本書はBCG日本支社50周年を記念したものであり、掲載されたテーマはBCGの視点の鋭さやユニークさが伺える。が、本書はBCGのイネーブルセンターの宣伝本ともいえる。読み進めるとついついBCGにコンサルを依頼してしまいたくなるが、いずれも本質的にはクライアントがのDNAや文化として熟成しないと持続的成...続きを読む長には及ばない。そうした観点でコンセプトの域を出ない本書の役割は限定的である。

構造改革のための外科手術や荒療治としてのコンサル活用は大賛成だが、構造改革を要する状態までに硬直化した組織が生まれてしまう原因が根雪化する限り、その企業に再勃興は難しいだろう。

当たり前と言えば当たり前なのだが、異質性を持った経営をするに当たって、失敗する要因について解説されたビジネス書。しっかり整理されていて分かりやすかった。

「ビジネスにおいて何故失敗するのか？」を、
いくつかの事例を引き合いに、体系立てて説明した内容。
もちろん、その先には成功という目的がある。

書かれた内容は大変分かりやすく、理解しやすい。
自社の置かれた立場を思い浮かべながら読むと、
きっと多くの気づきが得られると感じる。

しかし、残念ながら事...続きを読む例研究がやや浅い印象。
一次情報が少なく、他の本からの引用が多いためだと思う。

日経の紹介文見て購入。著者はBCGの元パートナー、現一橋大院教授の菅野寛氏。

感想。
本のコンセプト、「成功は十社十色で、成功をパターン化できないし、真似ても成功しない」「陥りがちな共通の失敗は多く、ある程度パターン化できる」は異論なし。
著者が冒頭で述べている通り、失敗したパターンは当たり前すぎ...続きを読むるというか、なんか抽象的な印象でなんか刺さらなかった。当たり前か。

備忘録。
・他者と同じこと、または、今までの自社と同じことをしていては成功しない。他者と違うことをやると失敗する可能性が高まる。というジレンマ。
・普及曲線。
・「斬新なアイディアがないから」は失敗の理由ではない。
・成功の要因を抽出できても、それに再現性があるかは疑問。
・ユニクロ、ZARA、ポイントは、同じアパレル業ながら異なる戦略で成功している。
・ビジネスに必勝法はない。
・SWOT分析ばっかりするなよ、軸の設定は都度考えろ、という御指摘あり。
・情報が不安定でも、不完全な部分は前提を置いた上でロジックを組み立てて、仮説を常に持っておくこと、という御指摘あり。
・「競合」とは、「顧客が考える選択肢」のこと。
・リスクは取るもの。いかにリスクをマネージするかが論点。
・例えば、複数のシナリオを考える、複数のオプションに札を貼る。特に最悪のシナリオをしっかり考える。
・未来は予測しない、創る。
・失敗しても立ち直れる体力を残しておく。
・イノベーションは半歩先が適切。飛びすぎると失敗する。
・同質化→ゆっくり死んでいく。異質化→失敗する確率が上がる。いかにして異質化しながら例外的な出口をみつけるか。