金巻龍一のレビュー一覧

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

経営者への質問がまとまっている。Vision設定において、「あるべき姿」よりも「ありたき姿」という言葉を使い、Tobe像を設定することが大事ではないかといったメッセージ。また、この会社の存在意義は、存在しない場合には誰が困ってしまうのか、など、ハッとさせられるような質問作成のためのアドバイスがあった。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

戦略を考える上で本質を捉えるヒントになる質問がまとめられている。個人的に好きなのは以下。

・今のまま何も変わらなければどうなるか？
・今の戦略が成功して課題が全て解決したらどうなるか？
・今の戦略が成功したら何が弱くなるか？
・あなたの会社がデジタル化したいのは商品/プロセス/人材のどれでしょうか？
・あなたの会社に自分の子どもを入れたいか？
・あなたの会社の社員が他の会社に転職したら活躍できるか？

戦略企画―なぜ、あなたの企画は通らないのか？

著者は金巻隆一氏。アクセンチュア、PwC、IBM、GCAなどで戦略コンサルに従事。

感想。手触り感抜群。ノウハウの塊だ。


備忘録
・「企画」はアイデアを書くだけの意見書ではない。革新的なアイデアほど実現の難易度が上がり、組織内での合意形成が難しくなる。決して全員が賛成することはないその内容について、組織としての意思決定を促し、仲間を作り、力を借り、自分の身の丈をこてる何かをする、それが企画である。

・企画とは、「世の中の変化」と「組織の底辺を流れる現状肯定の感情」の架け橋である。

・安易な「走りながら考えよう」は危険。ただでさえ考えるのが難しいことを走りながらやろうとするのは天才でなければ無理。少なくとも「机上では100%勝てる戦略」を作ろう。その上で実行してみたときの「想定外（競合、技術革新、法規制、自社の力など）」に気づくのはオッケー。やる前から勝てないこと分かっていることは実行に移すのは無駄である。

・「良いアイデアがあれば周囲は賛同する」は論理的には正しいが、実際はそうならない。あなたの前で「企画の内容が理解できない」いう人は、本当に理解できない人もいるが、理解したくない人もいる。企画には、一握りの歓迎者と、大多数の浮動票、何としてもそれを阻止したい熱狂的な反対派が存在する。

・発想の方法論は気にするな。

・「妄想」「発想」「構想」の区分をつけて前に進めてみよう。妄想はどこか馬鹿げたアイデアで人に嘲笑もされるもの。発想は妄想が理論武装化され、その価値を他人に客観的に証明できそうなもの。構想は自社のヒトモノカネといった要素を使って実現可能性が見えてくるもの。

・とにかく「妄想」を増やさなければならない。馬鹿げているモノでも構わない。妄想を許せば一気にアイデアが出てくるだろう。イメージはタバコ部屋の会話。優れた発想は非常識の陰に隠れている。

・簡単に了承されるアイデアは、相手にとって理解されやすいアイデア。すなわち目新しさのないモノだ。誰も顔をしかめる人がいないアイデアならば、むしろ考え直した方が良いかもしれない。

・課題という言葉に気をつけろ。「問題点」に対して「対応策」があり、そこの架け橋が「課題」というのが著者の考え。

・例えば「我が社の課題は◯◯がないことだ」という場合、◯◯さえ獲得すれば問題点は解決するということ。

・「改善」「解決」「解消」も区別しよう。問題点を部分的に対処するのが改善、問題点は存在するけど対応し切るのが解決、問題自体を消滅させることが解消。これを区別できるとアイデアが完璧でなくても議論が進む。

・「1：5の法則」。新規顧客の獲得コストは、既存顧客からの新規受注コストの5倍かかる。

・組織関連系の話。連携がうまくいかなくなると、２つの組織を一つにしよう、となりがち。組織図を変えたり飲みニケーション強化したりだけでは根本的な解決にはならないはず。連携のストーリーを明らかにして、定期的に事業連鎖の状況を数字で確認し合うのが有効。

・著者の「マーケット・トライアングル」。ターゲット、バリュー、ビークル（ターゲットにバリューを提供する方法）で考える、という考え。

・新規事業もステージを区別して考えよう。その方が安心する。取引、商い、事業の3つ。取引は「なんか意外と売れた」というイメージ。商いは確実に利益を獲得することを狙って仕組みをセットした状況。事業は売るモノだけではなく資金調達や人の採用と育成なども整い永久運動として活動が続く状況。

・正しい戦略は、正しく弱点を持つ。そもそも戦略とは、ヒトモノカネという経営資源をどこかに寄せることである。そのため新たに弱くなる部分が当然ある。

・タスクをアクティビティ変える。さあ始めようとなると、だいたい市場調査するための、戦略の策定のための、具体的なアプローチ方法を考える、とかになりがち。企画のための調査のための企画を作る、に近い。大きな構想の最小の一歩として、今日の午後に何にするか。それを考えるとタスクがアクティビティに変わる。

・企画者と周囲の人の熱量の差は、当たり前に存在する。熱量の上がっていない人に大量の資料を用意しても、企画は前に進まない。まずはざっくり「結論（企画がうまく実行された場合に獲得できるモノ）」と「実行方法」の２つを整理してみよう。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

ビジョン、戦略、戦術、オペレーション


戦力のイインフレ、工業化、同質化
→"発想"を伴うものにまで手順を与えうるものなのか

その戦略に「決断」の匂いはするか

判断、と、決断の違い

× あるべき姿はなに
◯ あなたの個人的な野心は何？

戦略立案→発想と調整。
前者は短時間でいい。後者は時間がかかる。


思考の真空地帯
→考え事？調べごと？決め事？

「やらなければいけないこと」ではなく「やってみたいこと」
→リーダーシップの厚みが変わる

ウォールームの四つのアングル
・長期スパン
・タブーを打破する
・重要だが緊急性が低いものを短時間で描き切る
・暗黙の野心やアイデアを引き出す

質問→
質問者が回答を得ることが目的ではない。
相手の脳に非日常性を与え、気付きや思考を働かせるきっかけとして使う

「何を持って◯◯が成功したと言えるのか」

ビジョン:
使命、価値、方向性

方向性→何をやるか＝何をやらないか

ソニーのウォークマン
→当時、移動中の音楽鑑賞のニーズはなかった
→蓋を開けたら大ヒット
→ニーズがなかったのは、無理だと思ってたから欲しいと思わなかっただけ

業績が悪くなってきた→ビジョンが終焉を迎えているのではないかという問いがいちばんの近道

良い戦略には弱点がある

戦略＝選択と集中

変革を起こすのはワカモノ、バカモノ、ヨソモノ

南極探検
世界最古のリクルーティング広告

経営戦略と経営計画は別物
戦略→勝ち方、勝ち残り方をきめる
計画→戦略に基づいて経営資源をどう割り当て、いつ、どんな成果を得るのか決める

投資家という外圧。彼らはコミットメントを求める。

市場の新規既存×顧客の新規既存
それぞれの分配率は？

"人間は元来、自分の優秀さを、物事の問題点を指摘することによりアピールする修正がある"

スリーホライゾンモデル
事業のマネジメントスタイルがそのライフサイクルによって変わる
不確実性を武器にする→管理する→排除する

ミッシングパーツはあって当たり前のもの、考慮すべき前提として捉える。
一旦それは揃っているものとみなして、その後、どうやってパーツを補うか検討

"この課題が全て解決した時、この会社はどういう会社になっているか"

新聞作戦　p166
他者からどう評されたいから、あるべき姿を導出。

ナレッジワーカーかスキルワーカーか

HRM vs HCM

"うちにくれば市場価値がつけられて、大きなキャリアアップできるよ"

パイプライン管理　210
→進捗ない人"だけ"が参加

100点の戦略があっても実行が20点なら戦略実現は20点

どこの部署に任せるか、ではなく誰に任せるか、任せたいか

優秀な人は誰？→忙しい人は当然優秀

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

経営戦略の核ってこうやって作るんだ…！と目から鱗の一冊。こういう議論が経営者と闊達にできるようになれば楽しいだろうなぁ、と、まだその域に至らない自分の不出来を噛み締めつつ読んだ。しばらくしたら、また読み返したい。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

元IBMで戦略グループのリーダーだった金巻さんによる本質的に戦略を考えるためにどのような問いを投げかけたら思考が進むのかということを考えた本。単に施策をホチキス留めして時間軸にそって整理することが戦略策定ではなく、少人数で40分程度でアイデアを練り、あとはそれを検証する。それが戦略策定というものであって、コンサルが入って数ヶ月でまとめるようなものではないという。
本書で紹介される質問の数々は経営者の頭の中にあるアイデアを引き出すために実践できるものであることに加え、どうしても考えやすいwhatやhowに流れてしまう我々の思考を引き留め、whyを考えることを可能にしてくれる。
それにより、我々にはできないとか、人材がいないというオペレーショルな問題を一時的に棚に上げて議論することができるようになる。
文章やクライアントとの会話から著者が真摯にクライアントに向き合い戦略を考えてきたことが伝わってくる良書である。また読みたい。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

次の戦略を考える立場になった身として、非常に色々な付箋ポイントがあった本。
コンサル側の視点として、どういう視点で考えて「問いかけ」を活用していくか。色々と取り入れていきたいです。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

PwCのコンサルタントとして、戦略のコアを作る際に経営者に問う「セントラルクエスチョン」の10個をまとめている。その10の質問が直接章名などになっているわけではないので、オーディオブックではちょっと捉えづらい作品ではあるのだが、著者が出会ってきた経営者の具体エピソードはとても興味深いものが多かった。再読により星評価があがりそうな本。

戦略企画―なぜ、あなたの企画は通らないのか？

後半は難解な内容であったが、総じて勉強になった。

・対策は改善、解決、解消の観点がある
・前提を見直すことも必要
・改善点を見つけやすくするために、事業はできるかぎり見える化する
目的:どうなりたいか
目標:どうなると目的が達成されたとみなすか

外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す

タイトル的にどうかなと思ったんだが、全然良書だった
・企画の本ではないと思う。コンサルのプロジェクト進行ノウハウ、提案時の振る舞い。
・ポジション取ってリスク踏まえさせる提案、とか。いつも気にしてたことが文字になっててよかった

戦略企画―なぜ、あなたの企画は通らないのか？

タイトルとジャケットに惹かれて手に取った一冊。
コンサルタント視点であるため、事業会社にとって全てを引用するということではないものの、随所に散りばめられたエッセンスはとても参考になる。
1つめは言葉の使い方、定義について。目的と目標。課題と対応策など。しっかりと使い分けることで、自身の頭も整理できる。
2つめは企画の発想。自社のリソースに実は有効な技術、サービスがあるのではという出発点。法規制の変更や環境の変化などのチェンジドライバーを捉えられるか。自身が不慣れであるだけにもう少し養いたい。
3つ目は思考のヒント。別にその企画無くてもいいんじゃないかと自問自答することなど。日々の業務においてしばしばぶつかる局面でのヒントが含まれており、参考になる。

外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す

企画を繋げるための視点で様々なポイントが筆者目線で描かれている。特に経験から得たノウハウやプロフッショナルとしての心構えなど参考に出来る部分が多かった。しかし、本書のボリュームが多く、もう少しスリム化されると尚良しと感じた。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

（著者には大変失礼ながら）そこまで期待して読んだわけじゃなかったのですが、
読んでみるととても良かったです。

戦略コンサル出身の著者が一般的な戦略コンサルの手法とは異なるやり方で、
経営者と戦略について議論するときの手法が書かれた本。
経営は、問いの集合と聞いたことがありますが、
まさしく経営者をハッとさせるような「問い」を通じて、
経営者の脳みそをスパークさせるやり方がユニークです。

問い自体も経営者ではない自分には、？？な時もあるのですが、
おそらくそれは自分の経験不足で、
ワードチョイス一つこだわるだけで、
ここまで思考を深めれるのかと感じました。

この問いを発するにはそれなりの信頼も獲得しておかなければいけませんが、
このような問いが発せれるような人間になりたいなとも思わされる良書です。

外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す

日頃企画をするにあたって、なんとなく考えていたことや思っていたことが改めて言語化されているので、なぜそうなのかを自分なりにも説明しやすくなった。

外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す

「企画」とは何かというところから始まり、その企画をどのようにして実現に結びつけるか。著者の豊富な経験に基づいて書かれていて、「確かにそうだ」というところも多く、また、「そういうふうにすればよかった」と気づかされることもあり、参考になる。企画力を高めたい人、企画書やプレゼンについて悩んでいる人におススメ。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

戦略やDXなど、耳障りはいいが曖昧なテーマを考える上でのヒントになった。
良い戦略を考えるためには選択肢を狭めない、かつ向かうべき方向の解像度をどれだけあげられるかが重要になるのだと思った。
戦略で何が弱くなるか？成功したら社員はどんな恩恵を受けるか？といった戦略質問は、解像度を高める方法の一つであり、今後戦略を検討する上で自分自身に問うことも有効だと思った
（ただ、総じて自分にはまだレベルが高い…）

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

企業戦略の立案について、戦略立案時の核心をつくキークエスチョンを挙げながら説明した本。「経営戦略の立案を経営者に大政奉還する」をテーマに、決定者を中心とした短時間少人数での戦略検討を推奨している。
戦略とは「選択と集中」であり、ミッション(自社の使命)に紐付いたディレクション(優先順位)を元に策定してくものである。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

戦略コンサルタントである著者が短時間で戦略を策定するための質問や考え方についてまとめた一冊。

たいていは３時間かかる経営戦略の策定を40分の短時間でかつ少人数で戦略を策定するために10のセントラルクエスチョンから企業の課題を見出しそこから戦略を構築していくというコンサルタントとしての技法が多数紹介されており勉強になりました。
また、ウォールームの事例なども書かれていて勉強になりました。
人事やDXに対する企業としての考え方なども書かれていてこちらも勉強になりました。

ビジョンを「ミッション」「ディレクション」「バリュー」の3つの組み合わせであることやデジタルにおける対象を商品、プロセス、人材のどれに照準を絞るかやHRMよりHCMで育成された方を重視して雇用することなど戦略をより具体的にするための手法が多く書かれているところは印象に残りました。

本書で紹介されている質問から想像をすることが大事であると感じました。
事業を永続させていくためにも常に危機感を持ち、少人数で短時間で戦略を練る本書での技術を活かしていきたいと感じた一冊でした。

戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく

「戦略は40分で視える」という指摘や10つのセントラルクエスチョン、ウォールーム、ジャイキリなど超第一線の経営者らとともに編み出した結論ゆえに示唆に富む内容は多い。しかし、如何せん約250頁の使い方が著者の昔話やIBM時代の思い出話がダラダラ述べられていて、話もあっちこっちにいって読んでいて疲れる（頭を使う、という意味ではなく）。経営者とダイレクトにこの会話を出来る人も限られる（超トップの戦略コンサルタントか経営者自身）ことを考えると著者の体験談で語られる構成だとどうだろう？と思わせられる。

外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す

企画を「生み出す」のではなく「実現する」ことに照準を置いているところが面白い。根回しの重要性や自分の思ってることを言い当てる人が優秀と思う込むなど、なかなかハッとさせられる視点も多い。

とはいえ筆者の雑多な経験や所感を書き連ねているような印象を受け（ひとつひとつは含蓄溢れるが）、ボリュームがあるだけに散漫な内容となり纏まりに欠けている点は否めない。例えば企画を提言前に反対者の意見を聞くという提言があり、そのとおりではあるが、反対者の意見を取り入れすぎると企画の「尖り」が失われ調整型の企画が生まれる弊害もある。そうしたプロコンにも触れるべきだろう。