金巻龍一の作品一覧
「金巻龍一」の「外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す」「戦略企画―なぜ、あなたの企画は通らないのか？」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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戦略企画―なぜ、あなたの企画は通らないのか？
ビジネス・実用
4.31巻1,980円 (税込)本書は『外資系コンサルタントの企画力』（2015年刊）を改題の上、再編集したものです。 優れた企画が通るのではなく、 通った企画が優れている ・いわゆる発想法は不要である ・よいメッセージには必ず反対者がいる ・正しい戦略は正しく弱点をもつ ・企画フォーマットはまず無視、抵抗せよ ・キラーコンテンツは「お昼の話題」になる 「顧客の声を聞くのは現場。その現場から優秀な若手を集め、自社の強みを活かした、まったく新しい事業を考えさせよう」 これが「新発想を殺す」プロジェクトであることが理解できますか？ 優れた発想は非常識の陰に隠れている。 簡単に了承されるアイディアは、相手にとって理解しやすいアイディア、すなわち目新しさのないものだということになる。新しい発想とは、誰も考えなかったもの、つまり、今までの常識からすると、どこかに非現実的な危うさを含んでいるものだ。…「このアイディアを説明したときに、参加者の中で顔をしかめる人がいるかどうか」。もし「いない」ならば、考え直しということになる。 -
戦略質問―短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく
ビジネス・実用
4.11巻1,980円 (税込)「３カ月、１億円」かけてつくる予定調和の戦略計画 「１時間、10の質問」からつくる“とがった”戦略コア あなたはどっちを選ぶ？ 短時間だからこそ優れた打ち手がひらめく 質問が「思考のスイッチ」を入れる 戦略やビジネスモデルを発想するためのスタートが「ひらめき」であるのはいうまでもない。 そのために、いかに脳に非日常性を与えるかが重要だと思う。それを実現するための有力な方法のひとつが、戦略質問である。 一例を紹介すると、 「あなたの会社は新しい戦略を策定されましたが、それにより、どこが弱くなりますか？」 という質問がある。 立案された戦略が、本当に戦略になっているか（「選択と集中」がおこなわれているか）を問う質問である。戦略であれば、「選択と集中」の犠牲になる領域があるはずだ。元来、戦略は膨張しやすい。戦略策定の初期段階では、「選択と集中」を肝に銘じつつ、いろいろな議論がおこなわれる。その中で、ここも問題とか、ここも対応が必要、となる。結局、選択と集中どころか、戦略は予定調和、八方美人対応になってしまう。この質問への回答を参考に、企業のミッションとその寿命、ディレクション（「やること／やらないことの範囲」）を明確にしていく。 本書には、戦略にまつわる10の質問を紹介。戦略アイディアをひらめく力、発想する力を与えてくれる１冊。 -
外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す
ビジネス・実用
3.71巻1,408円 (税込)世界的エクセレントカンパニーで グローバル標準のマーケティング戦略を開発した 伝説の日本人が教える企画メソッド 本書は企画のコツを紹介している。 今までとちょっと視点を変えるだけで、新たな価値が生まれることを教えてくれる1冊。 企画を考える、企画書をまとめる、あるいは、企画を説明し納得を得るという様々な局面で、苦労しているときに、興味のあるところから読んで欲しい。 「すぐ了承されるアイディアは、古くて使いものにならない」 「『別にやらなくてもいいじゃないか』が新発想を引き出す」 「正しい戦略は、正しく弱点をもつ」 「その企画内容は『お昼の話題』になり得るか」 「企画フォーマットは、まずは無視せよ、抵抗せよ」 「『アドバイスください』は世界共通のマジックワード」 「よいメッセージには必ず『反対者』がいる」 など企画をしようとしている人間を勇気づける記述が満載。 こうした記述を読み進めると、企画を実現するということの本質が見えてくる。 企画の整理学としても読める1冊。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
ネタバレ著者は金巻隆一氏。アクセンチュア、PwC、IBM、GCAなどで戦略コンサルに従事。
感想。手触り感抜群。ノウハウの塊だ。
備忘録
・「企画」はアイデアを書くだけの意見書ではない。革新的なアイデアほど実現の難易度が上がり、組織内での合意形成が難しくなる。決して全員が賛成することはないその内容について、組織としての意思決定を促し、仲間を作り、力を借り、自分の身の丈をこてる何かをする、それが企画である。
・企画とは、「世の中の変化」と「組織の底辺を流れる現状肯定の感情」の架け橋である。
・安易な「走りながら考えよう」は危険。ただでさえ考えるのが難しいことを走りながらやろうとするのは天才でなければ無理。少なくとも「机上では100%勝てる戦略」を作ろう。その上で実行してみたときの「想定外（競合、技術革新、法規制、自社の力など）」に気づくのはオッケー。やる前から勝てないこと分かっていることは実行に移すのは無駄である。
・「良いアイデアがあれば周囲は賛同する」は論理的には正しいが、実際はそうならない。あなたの前で「企画の内容が理解できない」いう人は、本当に理解できない人もいるが、理解したくない人もいる。企画には、一握りの歓迎者と、大多数の浮動票、何としてもそれを阻止したい熱狂的な反対派が存在する。
・発想の方法論は気にするな。
・「妄想」「発想」「構想」の区分をつけて前に進めてみよう。妄想はどこか馬鹿げたアイデアで人に嘲笑もされるもの。発想は妄想が理論武装化され、その価値を他人に客観的に証明できそうなもの。構想は自社のヒトモノカネといった要素を使って実現可能性が見えてくるもの。
・とにかく「妄想」を増やさなければならない。馬鹿げているモノでも構わない。妄想を許せば一気にアイデアが出てくるだろう。イメージはタバコ部屋の会話。優れた発想は非常識の陰に隠れている。
・簡単に了承されるアイデアは、相手にとって理解されやすいアイデア。すなわち目新しさのないモノだ。誰も顔をしかめる人がいないアイデアならば、むしろ考え直した方が良いかもしれない。
・課題という言葉に気をつけろ。「問題点」に対して「対応策」があり、そこの架け橋が「課題」というのが著者の考え。
・例えば「我が社の課題は◯◯がないことだ」という場合、◯◯さえ獲得すれば問題点は解決するということ。
・「改善」「解決」「解消」も区別しよう。問題点を部分的に対処するのが改善、問題点は存在するけど対応し切るのが解決、問題自体を消滅させることが解消。これを区別できるとアイデアが完璧でなくても議論が進む。
・「1：5の法則」。新規顧客の獲得コストは、既存顧客からの新規受注コストの5倍かかる。
・組織関連系の話。連携がうまくいかなくなると、２つの組織を一つにしよう、となりがち。組織図を変えたり飲みニケーション強化したりだけでは根本的な解決にはならないはず。連携のストーリーを明らかにして、定期的に事業連鎖の状況を数字で確認し合うのが有効。
・著者の「マーケット・トライアングル」。ターゲット、バリュー、ビークル（ターゲットにバリューを提供する方法）で考える、という考え。
・新規事業もステージを区別して考えよう。その方が安心する。取引、商い、事業の3つ。取引は「なんか意外と売れた」というイメージ。商いは確実に利益を獲得することを狙って仕組みをセットした状況。事業は売るモノだけではなく資金調達や人の採用と育成なども整い永久運動として活動が続く状況。
・正しい戦略は、正しく弱点を持つ。そもそも戦略とは、ヒトモノカネという経営資源をどこかに寄せることである。そのため新たに弱くなる部分が当然ある。
・タスクをアクティビティ変える。さあ始めようとなると、だいたい市場調査するための、戦略の策定のための、具体的なアプローチ方法を考える、とかになりがち。企画のための調査のための企画を作る、に近い。大きな構想の最小の一歩として、今日の午後に何にするか。それを考えるとタスクがアクティビティに変わる。
・企画者と周囲の人の熱量の差は、当たり前に存在する。熱量の上がっていない人に大量の資料を用意しても、企画は前に進まない。まずはざっくり「結論（企画がうまく実行された場合に獲得できるモノ）」と「実行方法」の２つを整理してみよう。 -
Posted by ブクログ
ビジョン、戦略、戦術、オペレーション
戦力のイインフレ、工業化、同質化
→"発想"を伴うものにまで手順を与えうるものなのか
その戦略に「決断」の匂いはするか
判断、と、決断の違い
× あるべき姿はなに
◯ あなたの個人的な野心は何？
戦略立案→発想と調整。
前者は短時間でいい。後者は時間がかかる。
思考の真空地帯
→考え事？調べごと？決め事？
「やらなければいけないこと」ではなく「やってみたいこと」
→リーダーシップの厚みが変わる
ウォールームの四つのアングル
・長期スパン
・タブーを打破する
・重要だが緊急性が低いものを短時間で描き切る
・暗黙の野心やアイデアを引き出す
質問→
質問者が回答を得ることが目的ではない。
相手の脳に非日常性を与え、気付きや思考を働かせるきっかけとして使う
「何を持って◯◯が成功したと言えるのか」
ビジョン:
使命、価値、方向性
方向性→何をやるか＝何をやらないか
ソニーのウォークマン
→当時、移動中の音楽鑑賞のニーズはなかった
→蓋を開けたら大ヒット
→ニーズがなかったのは、無理だと思ってたから欲しいと思わなかっただけ
業績が悪くなってきた→ビジョンが終焉を迎えているのではないかという問いがいちばんの近道
良い戦略には弱点がある
戦略＝選択と集中
変革を起こすのはワカモノ、バカモノ、ヨソモノ
南極探検
世界最古のリクルーティング広告
経営戦略と経営計画は別物
戦略→勝ち方、勝ち残り方をきめる
計画→戦略に基づいて経営資源をどう割り当て、いつ、どんな成果を得るのか決める
投資家という外圧。彼らはコミットメントを求める。
市場の新規既存×顧客の新規既存
それぞれの分配率は？
"人間は元来、自分の優秀さを、物事の問題点を指摘することによりアピールする修正がある"
スリーホライゾンモデル
事業のマネジメントスタイルがそのライフサイクルによって変わる
不確実性を武器にする→管理する→排除する
ミッシングパーツはあって当たり前のもの、考慮すべき前提として捉える。
一旦それは揃っているものとみなして、その後、どうやってパーツを補うか検討
"この課題が全て解決した時、この会社はどういう会社になっているか"
新聞作戦 p166
他者からどう評されたいから、あるべき姿を導出。
ナレッジワーカーかスキルワーカーか
HRM vs HCM
"うちにくれば市場価値がつけられて、大きなキャリアアップできるよ"
パイプライン管理 210
→進捗ない人"だけ"が参加
100点の戦略があっても実行が20点なら戦略実現は20点
どこの部署に任せるか、ではなく誰に任せるか、任せたいか
優秀な人は誰？→忙しい人は当然優秀 -
