齊藤孝浩のレビュー一覧

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

本書よりも後にコロナによりアパレルは大きな影響を受けていますが、本書で紹介されている海外のブランドはある種対応力のあるビジネスモデルを構築しており、その強みが理解できました。

ユニクロ対ＺＡＲＡ

齊藤孝浩

非常に参考になったし面白かった。
ビジネスってこうやって展開していくんだなと教科書的に学べる一冊と思う。
ZARAとユニクロ、そのコンセプトに合わせて買い物も楽しめるようになりそう。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

日本のアパレル業界は10年に一度程度のサイクル
で、大きな変革が発生していると言われます。

古くはDCブランドやファストファッションの台頭
グローバル企業の進出などです。

そして現在はネットショップの隆盛といったとこ
ろでしょうか。

その間、主役はコロコロ入れ変わっていますが、
この変化はまだまだこれからも続くと著者は分析
します。

過去の変遷から次世代の主役へと共通するのは、
「いかに消費者の購買時のストレスを軽減させる
か」です。

確かに服を買うのって結構面倒ですよね。
店舗へ行って、選んで、試着して、家に持って
帰るという一連の流れが一回で成立すればまだ
良い方ですね。

好みの品が無かったり、サイズが合わなかったり
在庫が無かったりすると無駄足になります。

これらのストレスを軽減したのが現代の勝ち組
企業です。納得しますよね。

さらに次世代は、さらなる消費者のストレスを
無くすだろうと予測します。

例えば手持ちの服を管理して、似たような服の
カブりを無くすなどのサービスと一緒に服を売
る企業の出現などです。

アパレル業界だけではないです。消費者が「モノ
を買う」時の悩み、ストレスをどれだけ軽減でき
るかが、次世代のビジネスのキーポイントになり
ます。

そのヒントが満載の一冊です。

ユニクロ対ＺＡＲＡ

齊藤孝浩

ZARAの企画→生産→店頭に並ぶまでが２週間しかかからない仕組みが知りたくて手に取った。
なんでこの人こんなに詳しく知っているんだ、というレベルで内部情報を説明している。
参考になりました。


引用の目次
ZARAの
・サプライチェーン
・デザイン（トレンド）
・コンセプト

ユニクロの
・サプライチェーン
・コンセプト

ZARAのサプライチェーン

画像１

「既存流通ではデザインをしてから店頭に並ぶまでに６か月もの時間を要するため、１シーズン１サイクルだけで終わってしまいます。これに対してＺＡＲＡは、最初の提案商品と原材料の準備には２か月の期間を要しますが、デザインと製造機能を内製化しているため、店頭に並んだ提案商品の売れ行きと顧客の反応を見て、顧客が欲しがる商品をすぐにつくり足すことができます。そのサイクルを平均３週間で回すことができるため、シーズンに入ってからも３回はサイクルを回すことができ、回す分だけ商品企画の的中率を上げ続けることができる」

「店舗で吸い上げた情報を起点にして、それを商品という形にして顧客にフィードバックするまで、バトンタッチ式で業務が流れます。権限移譲が進む同社では、仕事を渡す相手がどうしたらやりやすいかを考えて仕事をすることを、誰もが義務づけられています。また管理職の立場にいる人は、 マネージャーの仕事は評価することではなく、チームメンバーに教えることとサポートすること だと諭されているそうです。 　大切なのは、自分ひとりでは何もできないと自覚すること、好き嫌いで判断せず、顧客のためになるかロジカルに判断すること、うまくいってもそれを自分がやったとは言わないこと、自分の前に会社があると自覚すること。これらは自分（オルテガ氏） 自身への言葉でもあると、聴かされるそうです。 　カリスマもプリマドンナもヒーローも要らない、オルテガ氏自身を含め、誰がいなくなろうとも仕事がまわり、店舗を起点とした顧客のディマンドチェーンのサイクルとリズムが崩れないようにすることを想定して、組織を成り立たせようとしているかのようです。」

「百貨店クオリティを半額で買えるＺＡＲＡＺＡＲＡのブランドコンセプトは、かつては富裕層だけのものだったヨーロピアンモードのトレンドファッション商品を、低価格で世界中の多くの消費者の手に届けること。」

「世界各国の店舗とコミュニケーションをとりながら、取り囲むように座っているデザイナーやバイヤー（生産担当） に国別の反応、要望を整理して伝えます。シーズン初めに行う担当国のファッション特性分析から、店舗のサブブランド別売場構成、世界統一企画からどのコレクションのどの商品を担当店舗に採用するかの決定など、国別・店舗別の最適化と在庫設定まで、幅広い業務を担っています。 　シーズンに入ると販売データを分析し、店舗とも連絡を取って顧客が求めているものの意見を聴いては整理し、新しいデザインに対する提案を行います。さらには、シーズン中の店舗の在庫調整や集約も、毎週２回投入される新商品の紹介や、販売を強化すべき商品について店舗に進言するのも、プロダクトマネージャーの役目です。 　デザイナーや生産担当者に対し、担当国ではこんな商品が売れるという提案もします。ただし、オルテガ氏の方針により、商品化されるのはほかの多くの国でも採用したいという意見があった場合のみになります。 　プロダクトマネージャーはまさしく、 ＺＡＲＡのグローバル化のための店舗と本部をつなぐ要 となる職務。ＺＡＲＡの売上と利益を握る店頭での顧客の反応を、商品化させる業務を担っているのです。 　 カリスマデザイナーはいらない、求められているのは顧客が欲しがるデザインを商品化するリサーチャーだ と考えるＺＡＲＡにとって、プロダクトマネージャーはその中心にいるキーパーソンです。」

「ＺＡＲＡではアルテイショの本社付近に 10 の工場（２０１４年当時） があって、これらの工場で裁断されたパーツと付属品が、スペイン、ポルトガル、モロッコの縫製委託工場に送られます。縫製されて本社に戻ってきた商品は、検品してアイロンプレスで仕上げをされ、ハンガーに掛かったまま倉庫の高速自動振り分け機で仕分けられ、２日後には世界の店舗に届きます。 　以上、 本部でデザインしてから各国の店舗に届くまで、実に４週間というスピード です。この必要な分だけスピーディにつくるしくみは、１９８０年、まだＺＡＲＡがスペイン国内だけで店舗展開していたとき、 日本のトヨタ自動車のジャストインタイム（ＪＩＴ） システムの指導を受けて確立したしくみを、さらに改善 させて実施しているものです。 　ＺＡＲＡにとってシーズン最初の商品企画、売上の約 25％に相当する商品はデザイナーによる仮説ですが、シーズンに入ってからつくり足す 残りの約 75％は、店頭での顧客の反応を毎週吸い上げてデザインされた改良商品 です。そのため、ほかのファッションブランドではシーズン初めのコレクションが最も充実し、その後、時間が経つにつれて上澄みが取られて魅力が失われ、顧客に飽きられていくのに対し、 ＺＡＲＡの場合は、シーズンが進行すればするほど、顧客が欲しがる商品で満たされ、逆に魅力が増していく のです。販売のピークになるころには売れ筋商品がいっぱいで、売り逃すことはありません。 　そのため、ＺＡＲＡではシーズンを通しての値下げ販売がきわめて少なくなります。定価からの値下げ率が 35％にも及ぶ企業もあると言われるファッション業界において、ＺＡＲＡのそれは 10％にしかすぎません（ちなみにユニクロは筆者推計で 25％程度です。）」

「ＺＡＲＡはアウトソースする縫製工場において、トレンドファッションのＱＲ生産を最優先しながらも、空いている時間の操業を保障するため、 比較的ベーシックな商品のつくり溜め生産 を行っています。それらの商品は「Ｗ＆Ｂ ＣＯＬＬＥＣＴＩＯＮ」というラベルで、年に２回のバーゲンセールの前や直後、顧客が価格に敏感なシーズン移行期に可動式ハンガーラックで比較的安価で販売されています。 　付加価値が高いトレンドファッションのＱＲ生産、ベーシック商品のアウトソーシング、ＱＲ生産の合間につくり込む価格訴求品と、店頭での品ぞろえポートフォリオに合わせたサプライチェーンの使い分けも見事なもの」



ZARAのデザイン（トレンド）
「ＺＡＲＡでは３５０人ものデザイナーが常に世界主要都市のファッショントレンドや街中を歩く人のスタイルを観察しています。流行の変化から目を離さず、いち早く新しいファッションをデザインして店頭に並べ、商品に対する店頭での顧客の反応を観察しては継続的な改良を重ねているのです」

「各コーナーでは、今シーズンのトレンドファッションは何かが一目でわかるように、カラーと柄が絞り込まれています。たとえば、壁面のカラーが白と黒など毎シーズン必ず登場する基本色であるのに対して、シーズンカラーはオリーブのみなど１色程度にします。シーズンテーマ（リゾート、サファリなど）も一目で伝わるように、同時に並ぶ柄は豹柄１つのみなど、象徴的な柄１柄・１配色に絞り込まれています。」

「ＺＡＲＡの商品開発に携わるデザイナーの仕事は、顧客に今シーズンのトレンドファッションとは何かをわかりやすく伝え、顧客が流行に乗り遅れないために、どうすれば手軽にファッショントレンドに合った着こなしをすることができるか考えることです。したがって、デザイナーたちの日ごろの役割は①ストリートウォッチ街を歩くおしゃれな人や顧客ターゲットの着こなしがどのように変化しているかを観察する②業界トレンドウォッチ世界のファッション５大都市＝パリ、ミラノ、ロンドン、ニューヨーク、東京で次のシーズンに向けて開発されているトレンド商品は何か、情報収集をする③メディアウォッチ顧客の関心に影響を与えるファッションショー、雑誌、メディアに登場するファッションリーダーの着こなしはどのようなものかをチェックする

です。これらを常に観察しながら、顧客が流行に乗り遅れないためのカラー、コーディネート、商品デザインを提案するのです。」

「同じ商品を数十万枚つくるユニクロも、一度に全量を発注するわけではありません。いくら安定した需要があるべーシック商品でも、カラー・サイズ別にきめ細かく発注管理をしなければ、店頭で顧客の欲しいものを欠品させてしまう可能性があるからです。そのため、同社では糸、生地、製品の３段階に分けて発注管理をしています。①糸………製品数十万枚分の糸を発注②生地……①の糸を生地にするための織りや編みの指示③製品……店頭の棚に並べる在庫分および、追加発注が入荷するまでしばらく販売するための品番、色、サイズ別初回発注分の製品を発注このように３段階に分けると、時間のかかる工程は段階的に進めておくことができます。」

「ＺＡＲＡでもユニクロと同様、春夏秋冬それぞれ１シーズンの販売期間を 12 週に設定しています。前述の通りデザイナーはストリートウォッチなどからそのシーズンの流行の仮説を立てますが、 最初の時点では、仮説に基づいて用意される商品はシーズン販売予定の 25％程度、３週間分の販売量にすぎません。 　その後、実際の販売データと販売員からのヒアリングをもとに、売れ筋の追加商品と新しい商品を３週分ずつといった具合でつくり足していくのです。ＺＡＲＡでは週に２回、決まった曜日にそれぞれ追加補充商品を 50％、新商品を 50％、世界中にある各店舗に届けます。 　トレンドファッションを扱っているＺＡＲＡでは、 売れ筋商品を欠品させないように補充するという考え方はありません。なぜならば、トレンドファッション商品の特性上、いまは人気でも数週間後にもまだ売れるかどうかは誰にもわからないからです。むしろサイズの揃った新しいトレンド商品を次々に店頭に送り込むことで、毎日買いものに来る顧客の期待に応えているのです。 　その結果、１シーズンの販売期間は 12 週間と設定していますが、 個々の商品ごとの平均販売期間は４週間 ときわめて短くなります」

「シーズンの初めには、デザイナーがあらゆる情報を収集して立てたトレンドファッション予測に基づき、シーズン売上の 25％に相当する在庫しかつくらないことは何度か述べました（第２章参照）。通常のファッションブランドでは、このシーズン立ち上がりに店頭に並んだコレクションが、１年がかりで準備したブランドの集大成、ゴールにあたりますが、ＺＡＲＡにとって、これらはあくまでもスタート地点にすぎません。 　ＺＡＲＡでは毎週２回決まった曜日に、全世界の店舗に新商品を並べます。ＺＡＲＡの商品の平均販売期間は４週間で、顧客もいま買わなければ売り切れることを経験的に知っているため、いくつか試着したなかで、欲しいと思ったものはその場で購入します。つまり、 売れる商品か、売れない商品かの結論がすぐに出ます。 　購入された商品の情報はレジのＰＯＳデータを通じて本部に伝わります。売れた商品の次回の補充については、本部のコンピューターが在庫と今後の販売予測から自動計算を行い、補充推奨数量を携帯端末経由で各店に提示します。各店の部門担当者はこれに対して、推奨値のままでよければ承認し、商品が必要なければ送らないようにブロックします。 　一方、顧客が関心をもって試着までしてもらえたものの、購入にいたらなかった商品に関しては、店舗スタッフが決め手を欠いた理由は何だったのか、どうすれば売れるようになるのかを考えます。これらは毎日朝夕２回開催される店舗スタッフミーティングで議論されます。
店舗スタッフが顧客から感じ取った定性情報は、ウィメンズ、メンズ、キッズの部門ごとにスペイン本社の各国担当プロダクトマネージャーに報告され、取りまとめられた結果はデザイナー、生産担当者と次に商品化するもののヒントとなるのです。
情報を受けたデザイナーはすぐに商品のデザインを行い、本社にあるサンプル工場でベテランパタンナー監修のもとプロトタイプサンプルを作成し、常駐しているフィッティングモデルが試着のうえ、修正をかけて最終サンプルが作成されます。 　並行して進めている生地の染色が済むと、生地の裁断までは本社で行ったのち、パターン、サンプル、用意していたボタンなどの付属品とともに、アウトソーシングしている縫製工場に出荷されます。サンプル作成時に、同時にいくらでつくれるかのコスト計算をしているため、アウトソーシングへの仕事出しもスムーズでコストにもシビアです。」
★画像２

「ファッショントレンドは、伝統的にはヨーロッパのデザイナーコレクションが頂点となり、各国のファッション流通企業がそれを市場特性に合わせて紹介するという流れがあります。そこに加えて、現代のインターネット社会では、消費者自身が街やＳＮＳで発信する等身大の着こなしのなかに消費者発信のトレンドがあり、双方が絡み合って各国ローカルマーケットに影響を与えています。
ですが、世の中に出回っているたくさんのファッション情報のなかで、 世界の共通項と言えるのはやはりヨーロッパのデザイナーたちが発信するヨーロピアンモード です。ＺＡＲＡもヨーロピアンモードのトレンドをベースにデザインや商品企画を行って、値ごろな価格で供給することをポリシーにしています。」

「ＺＡＲＡによるトレンドファッションの提案は、黒や白やベージュといった誰もが持っている基本色の服に毎シーズンのトレンドカラーやトレンドの柄を取り入れるという、とてもわかりやすくシンプルなもの」



ZARAのコンセプト
「オフィスで働く女性を対象にしているＺＡＲＡは、顧客が職場で人から見られることを前提に、着ている人を美しく見せる、知的に見せる、あるいはファッショントレンドに敏感であることが周りの人に伝わるといったデザインが求められます。流行やトレンドをうまく取り入れていると思われ、一緒にいる人からの好感を得ながら満足できるデザインやクオリティ。」

「百貨店クオリティを半額で買えるＺＡＲＡ
ＺＡＲＡのブランドコンセプトは、かつては富裕層だけのものだったヨーロピアンモードのトレンドファッション商品を、低価格で世界中の多くの消費者の手に届けること。」



ユニクロのサプライチェーン
「同じ商品を数十万枚つくるユニクロも、一度に全量を発注するわけではありません。いくら安定した需要があるべーシック商品でも、カラー・サイズ別にきめ細かく発注管理をしなければ、店頭で顧客の欲しいものを欠品させてしまう可能性があるからです。そのため、同社では糸、生地、製品の３段階に分けて発注管理をしています。
①糸………製品数十万枚分の糸を発注
②生地……①の糸を生地にするための織りや編みの指示
③製品……店頭の棚に並べる在庫分および、追加発注が入荷するまでしばらく販売するための品番、色、サイズ別初回発注分の製品を発注

このように３段階に分けると、時間のかかる工程は段階的に進めておくことができます。
」


ユニクロのコンセプト
「21 世紀に入ってからのユニクロの功績は、それまで仕入先任せだった商品管理を自ら行うことによって、 低価格のベーシックカジュアルの品質の常識を変えた こと」

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

「アパレルのこの先10年の流れを知る」をテーマに読んでみた。

【10年後のファッション消費の未来】
・パーソナライズ
・多品種少量生産
・新品を買った人がその服を手放す時、第三者に価値を伝えやすいブランドが今後生き残っていく時代が来る

【メモ】
・コミュニティ作り(コト実践)で購買に繋げる
・クリック&コレクトのお渡し時の差別化 VIP待遇
・店舗受け取りサービスのメリットは安さ+時短+利便性
・中古のクオリティが上がっている
・中古市場が活性化したことでクリーニング産業も活性化(良い状態だと高く売れる)
手放すことを前提とした買い物(かつ、手放すときに高く売れるもの)
・オンラインで欲しい服を決め、オフラインで試着する(最終の意思決定をする場所として使う)
・オフプライスストアのシェア率15%が物語る消費者の購買欲求

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

「デジタル資本主義」で分析されていた生産者余剰が成長を作り出す世界から消費者余剰が経済を回す時代へのシフトの実例集でした。20代の同僚の女性からサブスクリプションで洋服を届けてもらっている話を聞いて、そういうサービスが当たり前のことになっているのだ、としみじみしていた直後だったので、その変化を引き起こす産業構造の変化を本書に丁寧に説明してもらった気分です。アパレル・サバイバルという書名ですが、この潮流は「腐らない商品」すべてに当てはまるはずです。いや、同僚の女性は服だけじゃなく、花も定額制で届けてもらっているという話をしていたので「腐る商品」も対象か…。「流通革命が起こる舞台は、これまでのような企業が商品をつくって届ける、顧客との接点である店舗の店頭ではなく、顧客のファッションスタイル環境全般に及ぶ」（P207）という指摘にアンダーラインを引きました。顧客のクローゼットの最適化という視点を持たなければ生き残れない時代、これもう始まっています。

図解 アパレルゲームチェンジャー 流通業界の常識を変革する10のビジネスモデル

齊藤孝浩

ZARA、ワークマンをはじめとするアパレル業界における企業を分析している。それぞれの企業参入前後で何がどう変わったか、特徴はどこにあるか、非常にわかりやすく書いてくれている本で、企業分析的にも勉強になる。BSの構成についても触れており、内容としては平易ではあるが、業界解像度を上げるには良書だと思います。

ユニクロ対ＺＡＲＡ

齊藤孝浩

非常に面白かったです。
両者とも、代表する有名なアパレルブランドですが、
こうも対極なコンセプトだったのかと、
改めて勉強になりました。

ユニクロの広告チラシが毎週届くのが、
当たり前に感じていましたが、
他の企業で毎週のようにお届けしているのは
たしかにあまりないなと気づいて、
改めてユニクロの凄さがわかりました。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

『アパレルの過去』
✅10年ごとに流通確信が起こっている。
1960年代は百貨店が、駅前の集客力のある好立地にて、上質で豊富な品揃えを売りにして人気を博した。そして1970年代は、総合量販店が『低価格化』を武器に拡大したが、1980年代後半からカテゴリーキラーと呼ばれる専門量販店が大量仕入れ・ローコストオペレーションにより価格破壊を起こし、デフレ下にある消費者に見事に刺さり、拡大した。その後、1990年代後半はSPAが低価格で高品質を可能にし、2000年代後半にはトレンドを低価格で提供するファストファッションが人気を博した。

『アパレルの現在』
✅ベーシックカジュアルSPA（ユニクロなど）やファストファッションSPA（ZARAなど）の価格を下回る、『さらなる低価格化』の流れ。

・プライマークなどのディスカウントストアタイプのSPA。
・オンライン専業でトレンド商品をH &Mよりも安く販売するウルトラファストファッション。
・メーカーや小売店の過剰在庫をキャッシュで大量に買取、低価格で販売するオフプライスストア。

✅チェーンストアのEC販売とクリック&コレクト（オンライン注文、店舗受け取り）の拡大

✅外面だけでなく、内面の美を追求するランジェリーやスキンケアにフォーカスしたアパレルチェーンストアの拡大

✅店舗で体験価値を提供する業態の躍進。
・ヨガとランニングをテーマにしたルルレモンは、ランニング教室やヨガ教室を開いて体験価値を与え、ファンにし、LTVを上げていく。

✅2次流通（CtoC)の活性化

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

エシカルファッションの本ばかり読んでいたけれど、この本は日経新聞社から出ていて、経済的な視点から書かれた本で、大変参考になりました。
ファッションが元々好きで、経済性が大切と思っている方々でも、だんだんとエシカルに近づいているところがあると感じました。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

ファッション消費やビジネス構造と課題が整理されていて、将来のファッション消費の予測がわかりやすくいい本だと考えます。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

競争がし烈なアパレル業界で今何が起こっているか、どのような未来が訪れるのか占う一冊。私たちの身近にある衣類は季節商品であるがゆえに、シーズンを過ぎるとバーゲンセールを頻発し、それでも売れ残る大量の商品は廃棄処分されてしまう。
それもこれも作りすぎが原因で、デジタル化によって、大量生産から適量生産への流れはますます加速すると思う。
本書では、最新のテクノロジーを使った数々の事例が紹介されているが、欧米の成功企業は、顧客の体験・ストレス解消のためにデジタル化を取り入れている一方、日本では、セルフレジのように従業員の負担軽減、生産性向上ファーストになっている。
これからの時代、いかに顧客満足度を上げるか、顧客ファーストでデジタル化に取り組まない企業は時代の波に取り残される、それはどの業界にも通じる話だと思った。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

色んなサービス事例紹介されててよくまとまってた。服の購買だけでなく、その後の保管や二次流通や再活用とかのフローも、テクノロジーでつないでシームレスになってくってのが腹落ち。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

アパレル業界のビジネスが非常にわかりやすくまとめられた本。参入障壁が低く、収益の変動が大きくて当該セクターが低バリューで評価されている理由が納得。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

あっという間に読めてしまうが、内容は面白い。流通ってどんどん変わっているんだなと時間できる。色んな事の変革は今も現在進行中。新しく取組む知恵と勇気が世界を変えていく。アパレルの世界の変化が実感出来た。周りもそれに合わせて変わっていくのだろう。じっと止まってはいけないのかな？

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

アパレル業界の現状と今後の展望を書いた本
個人的にもファッションを取り巻く環境が、テクノロジーでさらに進化すると思うし
この本に書かれてある内容は非常に腑に落ちるものが多かったので
評価としては高い
一方で、この本に書かれている内容以外の部分に
更にファッションの進化があるはずでもあるので
参考程度に留めようと考えている
業界の中を知るには良い本

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

誰もが身近に接しているアパレル業界の過去、現在、未来を具体的で分かりやすく書いてある。

①シングルチャネル
②マルチチャネル
③クロスチャネル
④オムニチャネル
日本は①②あたり、アメリカイギリスは④まで行っている。便利になってきた。エコ化も進んできた。

ファッションは10年周期で変わる。この実感は正しいんだな。
2年前の流行予測に始まり、1年前のトレンド予測、1年前のが素材選定、半年前のコレクション提案から、アパレル商品が店頭に並ぶ。たった8週間のシーズン定価販売期間の為に1年がかりで準備し、4〜6ヶ月前に予測を立てた上で商品を用意しなければならないのがファッションビジネスのリスク。

いかにシーズンを通して値下げ額を極力抑えて粗利益を多く残し、いかにうまく売り切ってシーズン末に在庫をできるだけ残さずに終えるかで損益が決まる。
それ故にアパレルビジネスは参入障壁が低く、始めるのは容易だが競合が激しい上にリスクが大きく、博打的な要素が多いビジネスであると言われる。

原料を糸にしてその糸を編んだり織ったりして生地にする工程が1番時間がかかり、最短でも2か月かかる。生地さえあれば1か月もあれば完成品が作れる。

死に筋商品とは
無計画に作り過ぎ、売れ筋商品を深追いし過ぎ過剰に追加発注、売れない色の商品。
「色つけ」が在庫のリスクを増やす。色のない布なら、可能性が無限大だから。

アパレル・サバイバル

齊藤孝浩

日本のアパレル業界が10年遅れている、と言われるのって、
理由はシンプルで、日本人の価値観が10年遅れているから。

グローバリゼーションに対応したユニクロ。
デジタルネイティブの課題を解決したzozo。
シェアエコ時代に対応したメルカリ。

次の時代は何か？
イギリスの事例を元に記載されていた
ウルトラファストの流れがおもしろい。
トレンドから速攻でデザインを考え
ハイパースピードで地産地消での商品化。
発案から、2-3週間で商品化は、はやい。

サスティナブルの方向にファッションが
行き着く未来はもう少し先なのかなぁと思いつつ、
ウルトラファストも一歩進んだなぁと感じた。

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識

齊藤孝浩

H&M、ZARA、しまむら、ユニクロ、ローリーズファームなど、勝ち組ファッション企業の工夫について学ぶことができ、非常に勉強になった。

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識

齊藤孝浩

人気洋服店は、
どこも同じやり方をしているのではなく、
自分たちのお店がどういう立ち位置にいるのかを、
十分に考えて、それに最適なオペレーションを
模索しているのがわかった。

定期的な入荷スケジュール、ディスプレイの変更。
返品可システム。
モデルヌードサイズ。

など参考になることも多数あった。