三枝匡のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
多くはないが、自分のやる気に火を付ける言葉多数。
三枝さんの人生の一部が黒岩莞太というキャラクターに置き換えられているので読み易かった。
●私が考えるこの本の結論
・高い目標を持ち、手を抜かず、努力を続けること
①この本を読んだ目的
・三枝さんの人生から何かを学びを得たかったため
②学んだこと
・大きな改革はそれまでの社員の価値観や行動に変更を迫るものだから、
社員が痛みを感じるのは当然だ。論理が十分に強く、成功の確率が高いと思われ、
しかもリーダーの語りに熱さを感じれば、皆は「よし、やってみよう」という意識になっていく。
しかしそうならない人や、陰で改革努力をサボる人は、経営幹部クラスの中にさえいる。
その現実の中で、改革リーダーは密かに待ち受けている「死の谷」をうまく越えていかなければならない。
└ 論理が十分に強く、成功の確率を高めることが自分の仕事
・居心地の良い環境に甘え、毎日グチをこぼし、周囲に同化していく自分を、
まずはそこから解放することが先
・小澤征爾は、スクーターでユーラシア大陸を横断して欧州に行き、カラヤンに師事し、
次いで米国でバーンスタインに師事した後、そこから世界的マエストロにデビューしていった。
わずか二〇代で日本最高峰のオーケストラ ＮＨＫ交響楽団を指揮した。
しかし楽団員と衝突して、追われるようにＮ響を去った。
└ パンク過ぎる
・黒岩は拍手をしながら自分の眼から溢れてくるものを止められなかった。
彼には小澤征爾が自分の境遇と重なって見えた。彼は日本のエスタブリッシュメントと決別し、
外れ者として欧米に活路を求めた。その日本人が、いま、外国人の楽団員と正装の聴衆に囲まれ、
舞台の上で一人喝采を浴びている。才能だけじゃないはずだ。
ここまで来るのに、彼はどれほどの孤独の壁を越えてきたことだろう。
黒岩は思い切り背中を叩かれた。帰りの地下鉄にすぐ乗る気になれず、ボストンの夜道を歩き回った。
「頑張らなきゃ。こんなところで負けちゃいけないんだ」とつぶやき続けた。
└ 自分の悩みなんて本当にちっぽけだ
・「自分の人生の野心とは何だろう。まだ見えない。しかし自分は野心を抱き、勝負を続けていける者になりたい」
└ 勝負は続けよう
・戦略の要諦曰く、強くなりたければ、人の後ろを追いかけるな、創造的ゲームを仕掛けろ、であります。
・粗利益率の重要性
・予測を当てた時の、してやったりの満足感。それが戦略プロフェッショナルの醍醐味。
└ 自分もこれをマーケティングでやりたい！
★仮説は生煮えのままで良い
★「戦略プロフェッショナル」の条件
（１）トップとして、強いリーダーシップを発揮する「覚悟」があること。
その目標がなぜ達成されなければならないかを部下に説明し、
士気を鼓舞し、創意工夫を促し、「共に考え、共に戦う気概」を見せなければならない。
（２）新しい戦略を考え出す「作業手順をマスター」していること。作業のステップごとに、
どんな選択肢があるのかきちんとチェックし、責任者として、その都度、意思決定をしていく。
それを詰めていく「緻密さ」を持っていること。
（３）誰もやったことのない新しい戦略を実行に移そうというのだから、
多少のリスクは気にせず、また何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であること。
・良い戦略はシンプル
・画期的な成果を収めるマーケティング戦略は、
しばしば、営業マンのそれまでの常識や習性を「逆撫で」する内容を持っている。
└ 結局イカれた施策が画期的に物事を変える
・三枝さんにも承認欲求があった（結論だれにだって承認欲求はある）
└ 黒岩の正直な気持ちを明かせば、彼は Ａ社長から「この会社の経営を、あの行き詰まり状態から、
よくここまでもってきてくれた。ありがとう」と言って欲しかった。しかしその言葉はなかった。
・彼は自分が経営トップとして改革を推進すれば、それが社員それぞれの能力を引き上げる機会になり、
皆もそれに生き甲斐を感じて、苦しくても頑張ってくれるだろうと、心底、思っていた。
ところがどっこい。改革などは迷惑なことで、自分は普通の勤務がしたいだけだという人が結構いる。
その感覚に染まってしまえば、改革への強い同感や切迫感を抱くことなどできない。
黒岩は自分の会社でもその点は同じなのだという現実をこの事件で思い知った。
└ その通り、適材適所
・【個人の生き方】人々が会社で働くとき、それぞれが違う価値観や人生観を持ち、
上方志向の強さ弱さもバラバラである。経営者がいくら自分の理念や考え方を語ったところで、
社員は改革者と同じ動機で動いてくれているとは限らない。黒岩莞太はそのことを、
経営者の初陣を日本で四年間務めたところで、ようやく、痛みをもって厳しく認識した。
③読書からのアクションプラン
・「戦略プロフェッショナル」の条件は何度も読み直す
★論理が十分に強く、成功の確率を高めてチームを導く
・居心地の良い環境から自分を解放する（常に意識しておく）
・高い目標を持て
・手抜きをしない
└ 上司から求められたものは必ず100％返す、できれば120％で返す
この20％の違いがプロかアマの実力の違いに繋がっていく
・リスクを取れ
・学んだままで終わらず、自論と仮説を組み合わせて、実践しろ
・叱っても社員のマインドは変わらない、論理的に話し、自発的に行動させるようにする
・何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であろう
・社員はそれぞれ適性や志向の違いがあるので、一律に高い目標や役割を課すことは避ける。
個人に対し、個人能力と適性に見合った役回りを設定することにもっと配慮する。
・どれだけ多忙でも、年をとっても、偉くなっても、面倒な表情を見せることはしない
└ LIKE A 板垣與一（経済学者、富山新湊出身！）
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Posted by ブクログ
・日本人でBCGの黎明期に参画した人の伝記。結局大成する人、結果を残す人はリスクを取っている。覚悟が違う。「たとえ失敗してもその時は惨めな思いをするが、
実は同時にも学びを得ており、それが後の人生で役立つ可能性が高い。」「勝負を続けている者になりたい。」「平日夜も週末も働き続けた」
・朝から夜まで一日中、一年365日、時間を見つけては自分を英語漬けにした。
・どんなにつまらない仕事でも一生懸命やる、手抜きしない。上司から求められたものには必ず100%で返した。出来れば120%で返した。この20%の差がアマかプロの差。
・コンサルは高い⇒内部で専門の戦略ブレーン(経営直轄)を置くと、社内でその部署が自己主張を始める。理屈も口も達者な人たちに、他の幹部や現場の長(=部長)は勝てない。そうなれば、事業部は戦略を実行する者という役割に成り下がる。
・粗利益が低いのは、単にコストに比べて高い価格を付けられないから。競争の中で顧客が認めてくれる商品価値がそれだけであるということ。
・自社の説明をするときには、業績⇒市場の規模・成長率⇒競合⇒当社の強みの順。
・その気になってみれば、情報は目の前にたくさんあるもの。それに意味をつけて発信してくれるやつがいるかどうか。
・改革者に対して、幹部たちの素直さは変革の成否を分ける。幹部たちが政治性を発揮した際に、改革者も政治性で対抗してはいけない。あくまで頼りにするのは論理の力。
・まなぬるい会社に共通しているのは、社員のエネルギーが内向していること。客と競合に対する意識が薄い。
・その事業の良し悪しは競合と比べてどうか。社内だけみて良いからではなく、いくらダメでも競合よりはましではあれば、勝っている。
・成長戦略のポイントは絞りと集中。どんな小さな市場セグメントでもいいから、#１になること。集中するためには、組織に無理を強いる、不安を感じさせることもある。そのためにはリーダーあある程度の強引さを感じさせる必要ある。社内の大勢が初めから安らかに受け入れる戦略はダメ。誰もやったことない戦略をやるのだから、リスクはつきもの。夜はグーっと寝れるくらいキモが座っている必要あり。
・価格戦略として、原価に一定%を上乗せして自動的に価格を決めるのはコストプラス方式は、それが対競合戦略として有効かを考えない非戦略的手法。
・将来経営人材を目指すなら、なるべく早く人の上に立つ経験を始めた方が良い。
・事業戦略は実行できなければ意味がない。なので、事業戦略はその組織能力に見合ったものでなければならない。 -
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Posted by ブクログ
1冊目と大まかな流れは似てたけど、会社の規模が大きくなった分、人間関係絡みの問題が多め
だるいやつがおるpjで、
真っ向から言い合いしてその後悲しむフェーズ→仏の心で優しくしようとして相手がつけ上がり、絶望するフェーズ→無感情呆れ、人と見なさないフェーズに今おる自分 をいい感じにチューニングしてくれたw
1-2割のどーしようもないやつとして冷静に俯瞰しつつ、邪魔されたら困るタイミングでは誰も言い返せない正論でちゃんとブチぎれるのが1番ベストな振る舞いということ
で、それをしようとおもうと、普段から誰よりも手と頭動かして、フェアに成果を追求する姿勢を周りに認識させとく必要ありやなと
ついついやばいやつに意識とられるけど、ひっそりと声かけてくれる人や、協力的に傾く人たちのほうが圧倒的に大半を占めてるから、それに感謝しよ
シンプルじゃない戦略は大したインパクトがないとか、自分が最後までブレずにやりきれるまで煮詰めるとか、ほんまそれな！と実体験と合わさって自分にしみこんだ -
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