あらすじ
ゼロから改革モデルを創造し、不振事業を再生する
危機の現場「死の谷」から独自の戦略を生み出した男。
その軌跡と「実戦」手法を初めて全公開する。
シリーズ累計約100万部、不朽の名著が一新！
独創的な戦略経営者は日本でいかに生まれたか？
経営者の仕事で最も難しいのは不振事業の再生である。約50年間、その難業に取り組み続けてきたのが著者だ。
常に現場で「戦略」と「論理に支えられた腕力」を磨き続け、日本企業の再生手法を編み出すことに尽くしてきた。しかし、その軌跡のすべては明らかにされていなかった。
シリーズ第１巻の本書では、まだ何ものでもない20代の若者が経営者を志して歩き始め、30代早々に「戦略経営者」の初陣に撃って出る。
そこで味わった成功と失敗を赤裸々に描いた唯一無二の経営戦略書＋人生論である。
――戦略プロフェッショナルを目指す、すべての人々に捧げる。
【目次】
プロローグ
第一章 経営者になりたい
第一節 自立の志
第二節 戦略コンサルタントへの挑戦
第二章 国際レベル人材を目指す
第一節 太陽がいっぱいの大学キャンパス
第二節 米国経営者の懐に入る
第三章 経営者への第一ステップ
第一節 人生の岐路に立つ
第二節 「全体俯瞰」で見る
第四章 決断と行動の時
第五章 飛躍への妙案
第六章 本陣を直撃せよ
第七章 戦いに勝つ
第八章 戦略経営者の初陣を終える
エピローグ
※本書は、ダイヤモンド社より2013年6月に刊行された『戦略プロフェッショナル[増補改訂版]』を全面的にノンフィクションの書き下ろしに改め、さらに新章をはじめ大幅な加筆をした決定版です。
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Posted by ブクログ
MBAプログラムの推薦図書にあったため読んでみたが、戦慄が走る素晴らしい著作だった。
価格決定戦略、プロダクトライフサイクル、セグメンテーション、現状→戦略→実行のプランニングなど、今では多くの書籍で語られることだが、ノンフィクションストーリーの中で語られることで、現場の生々しい説得力・納得感をもって伝えられる。本書を通じて、抜本改革のプロジェクトを疑似体験でき、得難い「経験」となった。また、時代は違えど米国式の組織やビジネスパーソンの考えや力学も参考になった。すべてのコンサルタント・経営者にオススメする一冊。
Posted by ブクログ
この本は、旧版から数えれば、私が社会人になった20年前から何度も何度も手に取って読み返している。
主人公はMBAを持った30代半ばのビジネスマンで、まさに戦略を武器にして、停滞したビジネスに風穴を開け、大成功を勝ち取っていく。私が本書を最初に手に取った頃はまだ新人で、いつかはこんなかっこいい仕事ができるようになりたいと思いながら仕事をしていた。
いつの間にか、自分も40半ばになり、この本の主人公の年齢を遥かに超えてしまった。実力はどうだろう？
Posted by ブクログ
とにかく主人公の黒岩(=三枝さん)が有能。同じ社会人・サラリーマンとして大いに刺激を受けられる。
これまで研修や勉強会で戦略フレームワークは何度か学んだが、ここまで実践に即しながら学べる教材はなかなかない。実業務で使ってこそのフレームワークなんだと再認識した。
特に、セグメンテーションで顧客のターゲティングが明確になっていくプロセスは、実に鮮やかで見事だと感じた。
戦略は誰でも理解できるようなシンプルであること、絞りを効かせること、それを全社に落とし込んでいくこと、どれも非常に勉強になった。
Posted by ブクログ
ビジネス版半沢直樹。経営状況が芳しくない企業の再生が描かれているが、再生に用いられるフレームワークや組織の動かし方などか非常に参考になる。組織を束ねる立場の方にはおすすめの一冊
Posted by ブクログ
経営は論理と気合。
BCGグループの国内採用第1号コンサルタントの著者をモデルとした、黒岩莞太が主人公の経営物語。
中盤では組織と経営の関係を痛感する局面がやってくる。ダイナミックなストーリー展開が面白い。
経営者がどのように介入していくか、社員を巻き込んでいくかという点、見所のひとつである。
【良い戦略】
良い戦略は、シンプル。
お父さんが夕食を食べながら子供に説明しても分かってもらえるくらいシンプル。
社員が「これならできる」と思うレベルまで細分化されていること。
絞りとは捨てること。
【戦略は実行とモニタリング】
アルファベットによる営業進捗管理、事業部に共通言語を創るという情報革命はとても魅力的。
戦略は実行ありき。実行は管理ありき。
仕組みがないと、頑張ってる、の進捗しか聞けないだろう。
管理の仕組みをシンプルであることが鉄則。
【戦略と組織】
黒岩氏の最大の学びは、戦略と組織の密接な関係。
事業改革の2軸である。
どちらが欠けても改革は成し得ない。
経営は生き物。戦略（論理）と組織（気合）の両輪を磨くことが、彼が辿り着いた経営の普遍の原則。
Posted by ブクログ
今まで働いた上司、先輩たちが口を揃えてオススメしていた本をようやく読みました。
オススメしている理由が分かります。非常に読みやすい部分はあるのですが、それにしても主人公の黒岩がかっこよすぎる。目指していくビジネスマンとして最高にカッコイイ。
年齢的に近いのもあって、早くああなりたいと思った。
また。各種フレームワークなどの実戦での使い方なども書いてある点がすごくよい。これが20年以上前の本だと思うのと、やっぱり必要なことは時代が変わっても変わらないんだと思った
Posted by ブクログ
・シンプルでわかりやすい論理でリーダーシップを発揮する
・上司から求められたものは必ず100%を返す。できれば120％を返す。その追加20％の付加価値の差が、いずれアマかプロ化の実力の違いにつながっていく
・戦略を組織に落とし込む
1）トップ自らが「ハンズオン」のスタイルで事業組織に立ち入る
2）経営幹部に対する戦略教育を行う。彼らの戦略リテラシー（戦略の読み書き能力）を画期的に上げることを狙う
3）それを受けてトップと幹部は、熱くなって新戦略を立案する
4）その戦略を彼らは、自らの手で、組織一体になって実行に移す
5）このステップで事業革新を目指すと同時に、経営者人材が育成される
・粗利益を画期的に上げる方法が見つけられないなら「構造的」に魅力のない事業である可能性が高い
・事業の説明
業績→市場の規模、成長率→競合→当社の強み、弱み
・会社を強くするためには、組織の適度な不安定化が常に必要である。それが最大の効果を発揮するためには、同時または先行して、社内に向けて戦略目標が提示されていなければならない。みなさそれに向けて努力を結集し始めたとき、組織の中に「ゆらぎ」がうまれ、それがさらに大きなアンバランスを受容する素地となる。だから問題は、当面の戦略目標を以下に設定し、組織のベクトルを束ねられるかどうかである
・社内のだれもが理解できる「単純な目標」と、その実現を支援するための一連の施策。それによって「目標と現実のギャップ」に橋を架ける。組織の中で「戦略意識」を醸成し、社員が共通の「戦略言語」をしゃべるようにならなくてはならない
・行動管理をうまく活用するためのポイント
1)しつこく実行する。頻度を決め何カ月でもやり続ける
2)報告対象に「漏れ」や「例外」を作らない。そこから無駄が生まれる
3)管理チャートの数や種類を少なくする
・抜本改革の時間軸は二年
・不振会社を元気にするために改革を目指す場合、戦略をいじり始める前に、まず「創る、作る、売る」の組織機能が「肥大化」していないかを点検する。事業組織ごとに「創る、作る、売る」のワンセットが含まれていて、自律的に経営のできる小ぶりな体制を整えることを狙う。顧客ないし競合に対して、組織の対応スピードが上がり、自社の強みが最速で発揮されるようなビジネスプロセス・組織のコンセプトを目指す
Posted by ブクログ
三枝さんの戦略プロフェッショナルが自伝的要素と三枝さんの解説を追加してアップデートされた決定版。
ご自身の最初の就職先である財閥系企業からBCGへの転職、MBA留学、プロテックでの改革が語られる。
自伝的要素はあまり知らなかったけど、草創期のBCGでのアベグレンとの出会い、お別れ会での弔辞的メッセージなどは泣けてくる。まだコンサルが虚業扱いされインターネットもなく情報もないなかでの転職の決断は計り知れない不安感があったと思う。そしてBCGアメリカでの勤務など、トップオブトップのコンサルファームでの働き方はそれはそれで興味深い。そして退職してのMBA留学。決断や覚悟の仕方がやはり一流で、このような腹の括り方が凡人との違いという気もする。
そして、そのあとからのプロテックの改革。これは前著でも語られていることではあるけれど、すでにあるデータを整理、構造化することで課題や進むべき方向性を示していくアプローチはまさに戦略コンサル的。かつ、社員が動くように分かりやすくしめすスキル。プロ経営者とはかくあるべしという感があり、憧れる。
まさに名著。再読は必須。
Posted by ブクログ
この本は非常に実践的で分かりやすい内容だと思う。
触れ込みとしては、著者が実際に取り組んできた不振事業の再生に関する実践的な手法と経験をまとめたものとして、改革モデルを創造し、独自の戦略を生み出した軌跡が詳細に記されるというもの。小説仕立てで、若い頃から経営者を志し、戦略コンサルタントとしての挑戦や国際レベルの人材を目指す過程が描かれる。
ただ、既に事業の立て直しや創業、コンサル系なので実践している人にとっては、そもそも認識しているべきセオリーだという気もする。よく言えば実践的で的を射ているのだが、悪く言えば、目新しい事はない。それほどまでに、基本に忠実であることが、有効な戦略なのだとも言える。問題はユニークな状況での個別対応に宿るのかもしれない。
とは言いながら、関心のある分野で一点学びがあった。価格のセンシティビティ分析、価格感応性分析について。値付けの妥当性、適正価格についてどのように判断すべきかというのは、多様な考え方があるので悩みどころ。コストアプローチかマーケットアプローチかという所だが、後者で競合価格も気にして設定するのが通常だと思う。セオリーを知らなくても感覚的にできてしまう分野に対し、ある程度は参考にできそうなセオリーがあるという事を知ったという意味で、収穫だった。
Posted by ブクログ
多くはないが、自分のやる気に火を付ける言葉多数。
三枝さんの人生の一部が黒岩莞太というキャラクターに置き換えられているので読み易かった。
●私が考えるこの本の結論
・高い目標を持ち、手を抜かず、努力を続けること
①この本を読んだ目的
・三枝さんの人生から何かを学びを得たかったため
②学んだこと
・大きな改革はそれまでの社員の価値観や行動に変更を迫るものだから、
社員が痛みを感じるのは当然だ。論理が十分に強く、成功の確率が高いと思われ、
しかもリーダーの語りに熱さを感じれば、皆は「よし、やってみよう」という意識になっていく。
しかしそうならない人や、陰で改革努力をサボる人は、経営幹部クラスの中にさえいる。
その現実の中で、改革リーダーは密かに待ち受けている「死の谷」をうまく越えていかなければならない。
└ 論理が十分に強く、成功の確率を高めることが自分の仕事
・居心地の良い環境に甘え、毎日グチをこぼし、周囲に同化していく自分を、
まずはそこから解放することが先
・小澤征爾は、スクーターでユーラシア大陸を横断して欧州に行き、カラヤンに師事し、
次いで米国でバーンスタインに師事した後、そこから世界的マエストロにデビューしていった。
わずか二〇代で日本最高峰のオーケストラ ＮＨＫ交響楽団を指揮した。
しかし楽団員と衝突して、追われるようにＮ響を去った。
└ パンク過ぎる
・黒岩は拍手をしながら自分の眼から溢れてくるものを止められなかった。
彼には小澤征爾が自分の境遇と重なって見えた。彼は日本のエスタブリッシュメントと決別し、
外れ者として欧米に活路を求めた。その日本人が、いま、外国人の楽団員と正装の聴衆に囲まれ、
舞台の上で一人喝采を浴びている。才能だけじゃないはずだ。
ここまで来るのに、彼はどれほどの孤独の壁を越えてきたことだろう。
黒岩は思い切り背中を叩かれた。帰りの地下鉄にすぐ乗る気になれず、ボストンの夜道を歩き回った。
「頑張らなきゃ。こんなところで負けちゃいけないんだ」とつぶやき続けた。
└ 自分の悩みなんて本当にちっぽけだ
・「自分の人生の野心とは何だろう。まだ見えない。しかし自分は野心を抱き、勝負を続けていける者になりたい」
└ 勝負は続けよう
・戦略の要諦曰く、強くなりたければ、人の後ろを追いかけるな、創造的ゲームを仕掛けろ、であります。
・粗利益率の重要性
・予測を当てた時の、してやったりの満足感。それが戦略プロフェッショナルの醍醐味。
└ 自分もこれをマーケティングでやりたい！
★仮説は生煮えのままで良い
★「戦略プロフェッショナル」の条件
（１）トップとして、強いリーダーシップを発揮する「覚悟」があること。
その目標がなぜ達成されなければならないかを部下に説明し、
士気を鼓舞し、創意工夫を促し、「共に考え、共に戦う気概」を見せなければならない。
（２）新しい戦略を考え出す「作業手順をマスター」していること。作業のステップごとに、
どんな選択肢があるのかきちんとチェックし、責任者として、その都度、意思決定をしていく。
それを詰めていく「緻密さ」を持っていること。
（３）誰もやったことのない新しい戦略を実行に移そうというのだから、
多少のリスクは気にせず、また何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であること。
・良い戦略はシンプル
・画期的な成果を収めるマーケティング戦略は、
しばしば、営業マンのそれまでの常識や習性を「逆撫で」する内容を持っている。
└ 結局イカれた施策が画期的に物事を変える
・三枝さんにも承認欲求があった（結論だれにだって承認欲求はある）
└ 黒岩の正直な気持ちを明かせば、彼は Ａ社長から「この会社の経営を、あの行き詰まり状態から、
よくここまでもってきてくれた。ありがとう」と言って欲しかった。しかしその言葉はなかった。
・彼は自分が経営トップとして改革を推進すれば、それが社員それぞれの能力を引き上げる機会になり、
皆もそれに生き甲斐を感じて、苦しくても頑張ってくれるだろうと、心底、思っていた。
ところがどっこい。改革などは迷惑なことで、自分は普通の勤務がしたいだけだという人が結構いる。
その感覚に染まってしまえば、改革への強い同感や切迫感を抱くことなどできない。
黒岩は自分の会社でもその点は同じなのだという現実をこの事件で思い知った。
└ その通り、適材適所
・【個人の生き方】人々が会社で働くとき、それぞれが違う価値観や人生観を持ち、
上方志向の強さ弱さもバラバラである。経営者がいくら自分の理念や考え方を語ったところで、
社員は改革者と同じ動機で動いてくれているとは限らない。黒岩莞太はそのことを、
経営者の初陣を日本で四年間務めたところで、ようやく、痛みをもって厳しく認識した。
③読書からのアクションプラン
・「戦略プロフェッショナル」の条件は何度も読み直す
★論理が十分に強く、成功の確率を高めてチームを導く
・居心地の良い環境から自分を解放する（常に意識しておく）
・高い目標を持て
・手抜きをしない
└ 上司から求められたものは必ず100％返す、できれば120％で返す
この20％の違いがプロかアマの実力の違いに繋がっていく
・リスクを取れ
・学んだままで終わらず、自論と仮説を組み合わせて、実践しろ
・叱っても社員のマインドは変わらない、論理的に話し、自発的に行動させるようにする
・何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であろう
・社員はそれぞれ適性や志向の違いがあるので、一律に高い目標や役割を課すことは避ける。
個人に対し、個人能力と適性に見合った役回りを設定することにもっと配慮する。
・どれだけ多忙でも、年をとっても、偉くなっても、面倒な表情を見せることはしない
└ LIKE A 板垣與一（経済学者、富山新湊出身！）
Posted by ブクログ
一経営者の伝記でもあり、戦略論を学べるケースでもあり、稀有な一冊。
フレームワークの使い方など実践的な気づきもあったが、戦略を立案してそれを組織に根付かせる経営者の重責が垣間見えたのがよかった。
Posted by ブクログ
戦略設計から実行までのプロセスとフレームワークが、事実かつ物語の形式で語られるから、イメージを持ちやすくわかりやすい。
ジャンルは違えど、自分の関わるサービスでも事業戦略の立て直しの参考にできる部分が多かった。
この本の場合、著者自身の人生と、今に至るまでの経験やマインド形成についても多くの紙幅を使っているが、年齢的にやや焦りを感じるプロフェッショナルさ。
後追いながらに、自分も少し頑張ってみようか、みたいな気持ちにもさせてもらえるはず。
Posted by ブクログ
・日本人でBCGの黎明期に参画した人の伝記。結局大成する人、結果を残す人はリスクを取っている。覚悟が違う。「たとえ失敗してもその時は惨めな思いをするが、
実は同時にも学びを得ており、それが後の人生で役立つ可能性が高い。」「勝負を続けている者になりたい。」「平日夜も週末も働き続けた」
・朝から夜まで一日中、一年365日、時間を見つけては自分を英語漬けにした。
・どんなにつまらない仕事でも一生懸命やる、手抜きしない。上司から求められたものには必ず100%で返した。出来れば120%で返した。この20%の差がアマかプロの差。
・コンサルは高い⇒内部で専門の戦略ブレーン(経営直轄)を置くと、社内でその部署が自己主張を始める。理屈も口も達者な人たちに、他の幹部や現場の長(=部長)は勝てない。そうなれば、事業部は戦略を実行する者という役割に成り下がる。
・粗利益が低いのは、単にコストに比べて高い価格を付けられないから。競争の中で顧客が認めてくれる商品価値がそれだけであるということ。
・自社の説明をするときには、業績⇒市場の規模・成長率⇒競合⇒当社の強みの順。
・その気になってみれば、情報は目の前にたくさんあるもの。それに意味をつけて発信してくれるやつがいるかどうか。
・改革者に対して、幹部たちの素直さは変革の成否を分ける。幹部たちが政治性を発揮した際に、改革者も政治性で対抗してはいけない。あくまで頼りにするのは論理の力。
・まなぬるい会社に共通しているのは、社員のエネルギーが内向していること。客と競合に対する意識が薄い。
・その事業の良し悪しは競合と比べてどうか。社内だけみて良いからではなく、いくらダメでも競合よりはましではあれば、勝っている。
・成長戦略のポイントは絞りと集中。どんな小さな市場セグメントでもいいから、#１になること。集中するためには、組織に無理を強いる、不安を感じさせることもある。そのためにはリーダーあある程度の強引さを感じさせる必要ある。社内の大勢が初めから安らかに受け入れる戦略はダメ。誰もやったことない戦略をやるのだから、リスクはつきもの。夜はグーっと寝れるくらいキモが座っている必要あり。
・価格戦略として、原価に一定%を上乗せして自動的に価格を決めるのはコストプラス方式は、それが対競合戦略として有効かを考えない非戦略的手法。
・将来経営人材を目指すなら、なるべく早く人の上に立つ経験を始めた方が良い。
・事業戦略は実行できなければ意味がない。なので、事業戦略はその組織能力に見合ったものでなければならない。
Posted by ブクログ
戦略コンサルからMBA、プロ経営者と転身した著者経歴に基づくほぼノンフィクションで臨場感あり。
戦略フレームワークをいかに応用して実践していくかという点で、戦略立案に留まらない各プロセスでの苦悩が興味深かった。
