高野秀敏のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
・「結果」より先に「裁量」を求めるな
・仕事に前向きに取り組み、自ら成長し、結果を出そうとする人は、めちゃくちゃ評価されます
・「自分でやる」「すぐにやる」「たくさんやる」
・自分で試しもせず、遠くから眺めて、「ほら見たことか」と嘲笑するのは、まさに評論家のやることです
・量をこなさないと「質」は上がりません
・上司や経営者にはあなたを納得させる義務はありません。あなたが嫌がるなら、他の人に頼むまでです
・「私（経営者）がいちばん」がベンチャーにおける絶対ルール
・経営者の判断を信じて、全力で取り組み、その選択を「正解」にしていく。これこそが、同じ船に乗った仲間として求められる作法です
・すべての仕事は、結局は「なんとかする」ことです。たとえ予定と違ったとしても、つじつまを合わせて、いい感じにまとめる
・宿題を締め切りギリギリにやって許されるのは学生までです。理想は締切の数日前に8割ほどは完了しておくことです。そのタイミングで依頼者にフィードバックをもらい、それも踏まえて残りの期間で求められているクオリティまで仕上げていきます
・人に動いてもらいたいと思うなら、まずはあなたが人のために動きましょう。「助けたい」と思われる人というのは、そのもっと何倍も何十倍も、他者にギブしてきた人なのです
・人は相手の「今」を見て判断するのではなく、「過去」を見て判断します。無茶な仕事にも答えて築き上げてきた信頼は、必ず自分を守ってくれます
・過去の経験やプライドは捨てて、年下や部下から学ぶことが大切です。やり方を固持したり押し付けたりする時間があるなら、新しい環境や人から学びを得て、少しでも顧客や自社のために結果が出るように全力で動きましょう
・他者を巻き込むのと同じくらい、他社に巻き込まれることも大事です。人を助けるから、自分も助けてもらえます、誘いに巻き込まれてあげるから、相手もこちらのお願いに巻き込まれてくるのです。それに、巻き込まれた先に新たな出会いや成長が待っていることもあります
・大事なことは、仕事と仕事、人と人の間におちています。
・組織のために必要なことを考えて行動できる人が評価される
・曖昧な仕事はある意味チャンス
・転職先として選ぶなら、自分のようなタイプが不在の企業です。会社の弱みと自分の強みが凹凸の関係のときに、最大の評価を得られます -
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Posted by ブクログ
これが正しいかどうかは置いておいて、いつも上司から言われていることが俯瞰的に理解出来た。
▪️第1章：結果がすべてをつれてくる ―「目標設定」の作法
・裁量や役割を先に求めるのではなく、「まず成果を出す」ことが前提である。
・「良い人間関係に甘えてはいけない」「輝かしい過去を過信してはいけない」など、環境が変わっても適応できる姿勢を持つべきという指摘。
・ベンチャーにおいては「頭脳」だけでなく「手足となる」こと、つまり手を動かせる人材になることが重要。
←統率を取るため、あくまで頭脳=経営者は1人で、その手足になる
・キャリアアップの指標は「役職・給与」ではなく「どれだけ結果を出せるか」であるというマインドセット。
・結果を出す人の共通目的：自分が成長すること
←目指すべき目標
←成長できる機会に喜びを感じる姿勢：人生を支える基盤になる
・結果を出す：数値の結果もだが、経営者の指示を完璧にやり切ることも結果を出すこと
▪️【第2章】評論家は今すぐ退場せよ ―「任務遂行」の作法
・ベンチャーでは「評論」より「実行」。考える前にまず動く。
←評論家と改革者は紙一重：どちらも俯瞰的に組織を見ている。それを実行するかどうか
←経営者が実行したことを、型や仕組み化してくのがセカンドペンギンの役割
・“セカンドペンギン”が組織を動かす。最初に続いて飛び込む勇気。
←与えられた人もを確実に遂行できる人が評価される
←評価：裁量のある仕事も給料UPも結果を出して評価された先に与えられるものなので、評価を考える
・「スピード感のないベンチャーは死ぬ」。スピードはすべてを凌駕する。
・トレンドに敏感になる：まずはする。流行るかはわからん状態で。その後に考える
・「納得してから動く」を捨て、やり抜く量が質を生む。
・誰かがかまってくれることを喜ぶべき
【第3章】誰の期待に応えるべきか ―「指示対応」の作法
・“顧客”よりもまず“経営者”の期待を読む。事業貢献の視点を持つ。
⚠️(経営者が決めた方法で)顧客のためになる仕事をする
ベンチャーは評価制度が不明瞭だから、指示と違うことをすれば反抗的なやつとして、評価を下げられる
・上司や経営者の期待に応えることを目標にする
・朝令暮改を受け入れられる柔軟さ。環境変化に適応しながら動く。
←自分の視点だけで考えない。上司だけが見える景色もある
←説明を求めない。指示されたら動く。行動する理由はそれだけでよい
⚠️・依頼者自身も100点がわかっていないから、早い段階で出す。何が良いか依頼者がわかっていなくても、それで良いかはわかるので
・反対意見を出す場合：
相手の意向を踏まえた別案として出す(相手の指示通りした結果、こう思ったという風に)
←社内営業は重要なスキル
・「期待に応える」と「期待を超える」の違いを理解し、評価を取りに行く。
←結果を出しつつ、上司や関係者からの評価が上がるようにする
・過去の信頼が人の評価をつくる
・ビジネスでは自己評価は意味ない。他者評価が全て
ここまでよんだ
【第4章】他者への期待を捨て去る ―「連帯形成」の作法
・「他者に期待する」より「自分が動いて他者を動かす」。
・人に頼れる人：自分の限界以上の大きな仕事ができるようになる
・自立と連帯を両立させることがチームの信頼を生む。
・“助けられる人”より“動かせる人”を目指す。
・他責思考：自己弁護の方法を考えるのは時間の無駄
【第5章】落ちたボールを拾いにいけ ―「職務越境」の作法
・「自分の仕事じゃない」と線を引かず、枠を超えて価値を出す。
⚠️・曖昧な仕事 = 裁量のある仕事 -> 仕事を自由にアレンジして意見や能力をアピールできるチャンス
・担当外の“ボール”を拾いに行く人が信頼と成長を得る。
・越境はリスクではなく成長のチャンス。
・社長のボールをとりに行く
⚠️社長がAIに興味を持っていれば、AIの活用事例を持っていくなど
⚠️・仕事を任せたい人：自分よりもうまくやってくれる人
十分なクオリティで仕事を先回りしてやってくれる人には、自分の方が早いと思いつつ、仕事を任せたいと思う
レベルの高い仕事に手を出して、納得してもらえたら、せいしきに権限を付与してもらえる
【終章】あなたが群れを抜けるとき
・5つの作法を身につけたうえで、次のステージへ“旅立つ”視点を持つ。
・組織を去るときも、信頼と実績を残して「恩返し」できる人であること。
・「この経験が市場でどう価値になるか」を自覚し、次を設計する。
・稲盛さんの言葉：総論楽観、各論悲観
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する -
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Posted by ブクログ
ネタバレ＊目的
視座を一つ上げる為。読んだのは3年目。日々過ごしていく中では気付きづらい視点を身につけたかったから。
上長からの推薦図書。
＊学んだこと
##会社の成長段階と求められる人材
初期段階では、主力事業が固まっていない時期に、担当業務の範囲を超えても結果を出せる人材が必要とされます。しかし会社が大きくなると、次第に仕事にも「型」ができていきます。そうなると、素直で従順な人が求められるようになります。
規模拡大の段階では、勝手な動きは非難され、丁寧な確認や根回しをしながら仕事を進められる人が必要とされます。
大企業と比較して、ベンチャーでは仕事で結果を出した人が評価され、昇進し、さらに大きな仕事を任せられます。与えられた仕事をこなすだけの人は、いつまでたっても日の目を見ません。
## ベンチャーにおける結果の出し方
ベンチャーは結果よりも先に裁量を求めてはいけません。最初から最良を求める人は失敗します。大事なのは、言われたことをやることです。昇進を望むなら、まずは末端の仕事をしっかりこなして信頼を得る必要があります。
良い人間関係に甘えてはいけません。人を頑張る理由にして働くのは良くありません。なぜなら、ベンチャーは人の入れ替わりが激しいからです。結果を出す人は、不確定要素にモチベーションを委ねることはしません。
ただし、経営者を目標とすることは、プラスに働く場合もあります。言われたことを期待通りにこなすだけでは、評価は得られません。
## 転職者に求められること
転職してベンチャーに入った場合、過去の経験を生かして指導役になろうとする人もいますが、ベンチャーは指導役を求めていません。例えベテラン社員でも、経営者が求めているのは結果を出すことです。自分の意図とは異なるやり方で勝手に動かれたり、それを他の社員に広めたりするのは、経営者にとって困る方法です。
戦略や戦術を求める頭脳は会社に一つあれば十分です。経営者が求めているのは、その指令を忠実に実行に移す「手足」です。ですから、教えたいという気持ちを手放してください。
社会人経験や業界経験がなかったとしても、環境が変わった際に必要なのは「教えること」ではなく、これまでの経験を一旦脇に置き、忘れて新しい環境で教わる姿勢が大切です。
## ベンチャーで結果を出す人の共通点
ベンチャーで結果を出す人たちには、共通した目的があります。それは「自分の成長」であり、結果を出すために目指すべき目標です。
担当業務だけでなく、自分の担当とは関係のない仕事、これまでにやったことない仕事、難易度の高い仕事なども振られます。こうすると「何のために頑張るんだろう」という気持ちが折れそうになりますが、ここは貴重な成長機会としてポジティブに捉えられる人だけが結果を出すことができます。
直近の傾向として、かつてのような「仕事大好き人間」は減り、仕事の自由度や良好な人間関係を求めて入ってくる人も増えています。経営者はこれを嫌がっています。だからこそ、仕事に前向きに取り組み、自ら成長し結果を出そうとする人材は、ものすごく評価されるのです。
数字を出すことだけではなく、経営者に言われたことを完璧にやりきることも、一つの結果です。またベンチャーで結果を出した人は、驚くほどのスピードで出世していきます。
## モチベーションについて
仕事についてのモチベーションに関しては、モチベーションが上がらないことに悩む必要はありません。そんなものはなくて当たり前です。モチベーションは結果を出せば勝手に上がるもの。
やりたいことがなくモチベーションが湧かないという人こそ、一旦無心で結果だけを追いかけてみるといい。結果が全てを連れてくると信じて、とにかく行動することが、ベンチャーで結果を出すための目標設定の作法です。
## ファーストペンギンとセカンドペンギン
自己啓発書には「あなたに求められる行動はファーストペンギンになること」と書いてありますが、そうではありません。目の届かないところでも戦略なしに勝手に海に飛び込まれては、群れを率いる経営者は困ってしまいます。
ベンチャーでファーストペンギンになるのは、経営者の役目です。重要なのは二番目の「セカンドペンギン」です。優秀で、ファーストペンギンの後を追って海に飛び込み、多くの普通のペンギンたちの行動を促します。
ベンチャーで結果を出し評価されるのは、このセカンドペンギン的な人です。経営者が示した戦略や戦術に乗っかり、与えられた任務を確実に遂行できる人が評価されます。
## 組織に必要ない「評論家」
組織に評論家は必要ありません。「もっとこうした方がいい」とか、アイデアだけはたくさん出すが、実行には移さない人たちです。
現場からは見えなくても、経営者は多くの仕事を抱えています。理想論をいちいち検討する暇はありません。思いついただけで調べもせず、手足も動かしていない評論家の言葉を、耳を傾けてもらえるはずがありません。
ベンチャーで評論家になりやすいのは、大手企業から転職してきた人たちです。その口癖が「前の会社ではこうだった」。違う環境でも同じ結果を出せる再現性のある仕事ができる人が、本当に仕事ができる人です。
評論家と改革者は紙一重です。セカンドペンギンにとって重要なのは、方や仕組みがないなら自分たちで作ることです。一部の天才の成果に支えられるのではなく、全員が着実に結果を出せる仕組みを作ります。自ら率先して任務を遂行し、うまくいった方法をまとめて、他の人でも再現できる方法や仕組みを提案する人こそが求められる人材であり、評価される人になります。
実は評論家は、最も成功に近い位置にいるとも言えます。組織を俯瞰して欠点や改善できる点に気付く力を持っているからです。ただし、それを指摘するだけで行動は他人に任せているから評価が下がる。ここが紙一重と言われる所以です。
実際に計画を立てたり、調査したり、こっそり小さく始めてみたり、何でもいいから自分でやってみることが大切です。
## スピード感の重要性
スピード感のないベンチャーは死にます。速さだけが、ベンチャーが大手企業に対抗し得る唯一の手段です。資金では勝てません。圧倒的な速さと量で、既存の価値の改善・改良を繰り返す。
ゼロから一を発掘・発明できなくても、誰かが発明した一を圧倒的な速さで伸ばすことができれば、最終的な勝者になります。スピードを重視してほしいというのが、すべてのベンチャー経営者の本音です。
素早く行動できる人になるために心がけてもらいたいことがあります。それはトレンドに敏感になることです。自分で試しもせず説得から並べて「ほら見たことか」と上昇するのは、まさに評論家のようなことです。まず自分で試してから批判しましょう。
## 自分に厳しさ
結果を出せるのは、時に自分に厳しくなれる人です。「自分でやる」「すぐやる」に続いて大事なのは「たくさんやる」ですが、これを避けられない時が来ます。
本来はきれいごとを抜きにして行動したいものです。マネジメントにとって難しくなりますが、結果を出すためには時に多少の無理が必要になることもあります。たとえ時代遅れだとしても、それで結果が出るのであればやる。何をしてでも結果を出す。これがまさにベンチャースピリットです。
結果を出す人は皆、陰で努力しています。量と質の両方が大事ですが、まず量をこなさないと質は上がりません。
## 納得感は不要
仕事の狙いが分からない、なぜそうしなくてはいけないのかと反論したり問い詰めたりする人もいます。そんな部下に対して、経営者はこう思います。「嫌ならやめればいい」と。
あなたはお客様や取引先ではないのですから、上司や経営者にとってはあなたを納得させる義務はありません。
最近上司があまり無茶を言わなくなった、怒られることが減ったという場合は、焦った方がいいです。それは相手があなたのことを「言っても聞かないやつ」と諦めただけです。
仕事を振ってくれたり、アドバイスをしてくれたり、誰かが構ってくれるのを喜びべきです。その人はあなたに任せたい、あなたならうまくやれるはずと期待してくれているのです。
ですから、振られた仕事に関しては、できるだけ取り組む必要があります。納得感は要らない。それが組織で動くということです。思考停止的に動くのではなく、やってみて「もっとこうした方がいい」と思ったことは素直に報告する。ただし、やるかどうかを批判・判断する権利はあなたにはありません。とりあえず全部やる。結果を出すにはこれに尽きます。
やるだけでなく、やり抜くグリッドが大事。絶対に負けない、たった一つの方法。最後に勝つのは、やり抜いた人や企業です。これが勝つということです。
## 失敗と批判への向き合い方
行動的な人の一番の障壁は「失敗が怖いという不安感情」ですが、これは慣れるしかありません。他者からの批判に対する有効な手立ては「気にしない力を持つこと」しかありません。
批判されるのはうれしいことでもあります。組織の中であなたが存在感を占めて示せている証拠だからです。波風立てずに生きていきたいというのもあります。しかし、結果を出したい、存在意義を得たいというのであれば、演技したり遠慮する必要はありません。批判はされるものとして受け入れ、行動していくこと。
## ベンチャーでの評価
ベンチャーでの評価は数値化できません。たとえ結果を出したとしても、経営者の指示と違う方法によるものであれば、批判的に見られ、評価を下げられてしまいます。
一旦会社に言われた方法でやってみてください。顧客と会社で方針が一致しなかったときは、会社の方針を大事にしてください。
経営者だけが見ていて、現場の社員には見えていないものがあります。それはステークホルダーからの視線です。経営者に説明を求めてはいけません。ほとんどの場合、経営者の給与は不信転換に左右されます。現場から現場へと影響が伝わります。
一から考え直す暇なんてありません。今日は徹夜かもしれません。ですから多くの人は、基本的には変更を受け入れたくありません。
あなたが行動する上で、納得感は必要ではありません。「情報がないからうまくいかない、動かない」では組織になりません。指示がされたから動く、指示が変わったから変える。あなたが行動する理由は、それだけで良い。
転職活動の時に経営者の不満を吐き出すような人は、他責思考と言わざるを得ません。転職面接でそんな愚痴を言えば、面接官には見抜かれます。
そもそも、どんな状況でも「どうにかして結果を出せないか」と試行錯誤するものが仕事というものです。
## 曖昧な指示への対応
ベンチャーでは、ちょっと曖昧な指示が飛んでくることがあります。ベンチャーにおいて経営者からの曖昧な指示を喜ぶべきことです。つまり、あなたが経営者にとって何が必要かを考える必要があります。これはつべこべ言わずにすぐに手を動かせる人の方が評価されます。
社長に指示された内容より「こっちの方がいい」と思うモヤモヤを抱いたときは、反対意見として伝えるのではなく、相手の意向を踏まえた別案として提案してください。
ポイントは「指示の通りやってみた結果、こう考えた」と伝えることです。経営者や上司とは、一部でも自分で考えたことなら受け入れやすくなったりするものです。それが実際には部下が考えたものだったとしても。
## 無茶ぶりへの向き合い方
期待に応えることと期待を超えることの違い。こういう無茶ぶりを若いうちはできるだけ引き受けた方がいいと思います。受け入れるくらいし、受け入れないくらい仕事を受けて初めて、自分の許容量が分かってくるから、自分の優先順位を自分で決めないでください。
仕事で結果を出す人は安請け合いをしません。会社が求めているのは、いい結果を出すことであって、とりあえず引き受けることではないと分かっているから、そのため今抱えている仕事の状況を踏まえて、適度に対抗するのです。
期限に関しては、ただ間に合わせるだけでは不十分です。宿題を締め切りぎりぎりにやるのを脱却し、理想は締め切りの数日前に八割ほど完了している状態です。そのためのタイミングで依頼し、フィードバックをもらい、それも踏まえて残りの期間で求められているクオリティまで仕上げていく。これが「期待を超える」ということです。
## 評価の重要性
結果を出すために、評価を手にする必要があります。結果を出しつつ、上司や関係者からの評価が上がるように調整していることが重要です。評価を得た先に、より大きな結果があります。
ビジネスの世界では自己評価は意味がありません。他者評価が全てです。そして組織の中では、経営者から評価されないと会社に残れません。
たとえあなたの意見が正しくても、無理に主張して相手の心象を悪くすれば、評価が下がります。そして重要な案件から外され、結果も出せなくなります。
結果を捨てて評価を取りに行くのではなく、より大きな仕事をして大きな結果を出すために、評価を得るのです。
経営者の指示には何が何でもくらいつく。助けてもらえる人に共通する、たった一つの方法があります。それは「まずは自分から他者を助けること」です。
## 人間関係の構築
助けられた人は、いつかきっとその恩を返してくれます。人に動いてもらいたいと思ったら、まずはあなたが人のために動きましょう。とにかく義務を果たすことが重要です。
また、プライドが高く、他人を頼るのが下手な人がいます。主体性と向上心は温もいいのですが、人を頼れない人は、自分一人の限界以上の大きな仕事はできなくなります。
劇薬となったテイカーは、やがてその姿を消します。他者を巻き込むのと同じくらい、他者に巻き込まれることも大事です。人を助けるから自分も助けてもらえるし、誘いに巻き込まれてあげるから、相手もこちらのお願いに巻き込んでくれます。
率先して他者を救い、そして自分も他者から救われる人になる。これがベンチャーで結果を出すための連携形成の作法です。他者に巻き込まれてさまざまな経験をし、そこで得た経験がつながりによって、他者を巻き込んで大きな結果を出すことが可能になります。
## 落ちているボールを拾う
関係のない仕事は、組織に存在しません。こういうものを発見した時、多くの人が見て見ぬふりをします。みんな忙しく、予定にない仕事、余計な仕事を増やしたくないから。これはみんなも同じです。そして部署と部署、人と人との間に仕事というボールが落ちています。
結果を出したいのであれば、落ちているボールをどんどん拾っていきましょう。会社の壁を超える。さらに貪欲に成長を目指すなら、会社の外で活動してみることをお勧めします。
## 離職率と人の入れ替わり
どのベンチャーでも、二〜三十パーセントくらいの離職率があります。気にかけたいのは「何人やめたか」ではなく「誰がやめたか」です。心配したいのは、結果を出している人がやめた時です。
一番稼いでいる営業や、人気商品を連発しているヒットメーカーといった存在がやめてしまうと、売上が一気に下がったり、会社の未来を担うコンテンツが作れなくなったりします。また、バックオフィスが辞めるというのも結構危ないです。
＊読んだ瞬間の気持ち
瞬間にまとめていないのでスキップ
＊明日からどう活かすか
上記のまとめを何度も読み、1つずつでいいので実施してみる。 -
Posted by ブクログ
「すべては、結果のあとについてくる」
結果がすべて。それが現実。
結果を出すにはどうすればいいのか。
経営者の指示に何がなんでも食らいつき、評価され、より大きな仕事を任せてもらう。
結果がより大きな結果に繋がる。
だから、すべてが結果のあとについてくる。
ただ、自分の評価のために追い求める結果では駄目で、視座を高め「経営視点」を持って考えるという土台が必要だと知れた。
今年からベンチャーに勤めていて、業界・会社・個人の将来が不安だった。今も不安。でもどれだけ売り上げているベンチャーもきっとずっと不安の中で生きている。
経営者は私が思っている以上に孤独の中で様々なことと向き合っている。だから、経営者について行こうと思った。
「人に動いてもらいたいと思うなら、まずはあなたが人のために動きましょう。」
私ができていないこと。個人的な人間関係においても大切なことだから、変えないと。
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Posted by ブクログ
ベンチャーの作法
ベンチャーとは
ベンチャーに定義はない
共通項は「熱い想いを持つものが集まり、ひたむきに成長を目指している」企業
ベンチャー精神をもつ大企業→メガベンチャーという
- ベンチャーは“結果“が全て
- とにかくDoを回す
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〜評価される人〜
これは変化していく。
・自分の範疇を超えても結果を出せる
→素直で従順
・目標設定
・任務遂行
・指示対応
・連帯形成
・職務越境
の5つの作法がある。
末端の仕事で結果をだしてこそ裁量を得られる。
“人”を頑張る理由・モチベーションにしてはいけない→経営者に憧れること
ベンチャーにおける社員の役割は、経営者という“頭脳“を実行する”手足“である必要がある。→つまり、経営者の考えかたや想いを理解し、同じ視点や考えをもっていないといけない。
１
- ベンチャーで結果を出すためには、”自分の成長”を目的とするべし
２
- セカンドペンギンになれ 経営者がとびこみ、それを後追いする。与えられた任務を確実に遂行する人になれ。
- 大手企業に勝つには“速さ、スピード”
- 人との出会いを大切にしろ 事前に相手の部下や秘書から好みを聞いて、手土産を用意する。 初対面の場合は情報を事前に集めておく。（経歴や趣味、最近のことまで）
- トレンドには敏感になれ。実際に自分でも触ってみること→人の心を動かすものが存在しているため。
- 必ず やり抜く ことが大切 これが最後に勝つためのコツ
- 他者からの評価や批判に慣れろ→“気にしない力”をもつ 一番恐れることは、無視されること
- 「総論楽観、各論悲観」→構想と実行は楽観的、計画は悲観的に。
３
- 経営者の判断を信じて、それを正解にしていく。
- 指示された仕事に他人（社外）を巻き込むのは最後にする→朝令暮改が存在するため
- 適切に仕事を割り振るという仕事・判断を相手に委ねる。
- 上司がさらに上司に提案する時にそのまま使える「殺し文句」を授けて提案する＝評価がもらえると思わせる工夫
４
- 率先して他者を救い、自分も他者から救われる人になれ
５
- 仕事を奪い、結果を出し、評価を得て、権限を与えられる→理想的なステップアップ
- マイクロマネジメントと丸投げを使い分ける
- 越境を越えて、期待以上（12割以上）やる だが、越権してはいけない。必ず担当部署を尊重する必要がある。
- T2D3の72倍成長がベンチャーには必要
- ベンチャー事業には賞味期限がある。なので事業ピボットをしていくことが求められる ＊しかし、ビジョンだけは不変。
- SNSでは様々なスキルが試される＊インプット・アウトプットスキル・ライティングスキル・マーケティングスキル
- ”錯覚資産”
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Posted by ブクログ
▪️感想
ベンチャー企業、カオスな立ち上がりの事業環境で働く時のマインドセットがわかる本。20代、30代の時に自分が働いていたマインドに通ずる箇所が多かった。一方で、このマインドが馴染まない会社があることも感じている状況のため、色々と腑に落ちる状況があった。
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・あらすじより
従順で聞き分けのいい「指示待ち人間」。理想論を語るだけの「評論家」。他人に変化や努力を促す「他責思考」
そんなものは、必要とされないからです。
・結果より先に裁量を求めるな
裁量をもらってやりたいことができるようになるには、まずは言われたことに対して結果を出してから。
・頭脳になるな、手足となれ
ベテランになるほどマイナスからのスタートと考える
・スピード感のないベンチャーは死ぬ
T3D2のスピードで事業成長させないとダメ
・顧客より経営者を見ろ
経営者が考える顧客に対するアプローチが必要
・経営者に説明を求めてはいけない
言えないこともたくさんある。無茶に応えるのもスキル
・振り回されても他者を振り回すな
自分の評判は自分で守る
・人を動かせる人が本当に優秀な人
・任せる時にやってはいけないこと
マイクロマネジメントと丸投げを使い分ける
必ず押さえてもらいたい点は伝える
・知りたいと思われる人になれ
・自分勝手な人にならない
巻き込んだ人に責任を押し付けない
・会社を去ることは恩返しでもある -
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Posted by ブクログ
・感想
良い点
1.具体性と現実感が高い
著者が多数の企業／人材案件に関わってきた経験にもとづく事例や行動指針が多く、「こう動くとどうなるか」が想像しやすい。 
2.ベンチャー特有のスピード感・柔軟性・主体性への要求を明確に教えてくれる
大企業の仕事スタイルとは異なる環境で何が必要かが切り込まれており、ベンチャーで働く／働きたい人には羅針盤になる。 
3.普遍的な働き方のヒントも含んでいる
スピード・結果・主体性などはベンチャー以外でも評価される資質であり、この本の作法は他社／他業界でも活かせる。 
4.鼓舞的・意識改革の促しとして優れている
「評論家ではなくセカンドペンギンであれ」「手足としてまず動け」など、心構えを変えるきっかけになる言葉が多く刺さる。 
弱い点・留意点
1.期待値のハードルが高く感じる
この本が求める「速さ」や「範囲を越えて手を出すこと」などは、物理的・経験的に余裕がない人には実践が難しい。時間・エネルギー的なコストがかかる。
2.バランスの取り方のガイドが薄い部分がある
ベンチャーだと“すべてをやる”ことが必ずしも最適とは限らないが、「職務越境」などが強く推されており、過負荷・バーンアウトのリスクをどう避けるか、どうセーブするかのヒントがやや少ない。
3.人によって合う・合わない作法がある
性格・役割・会社文化によっては「無茶に応える」「指示に従う」「従順さ」などが心地よくない・非効率に感じる人もいる。自分の立ち位置を見極めて取捨選択する必要がある。
4.成功例中心のストーリーで、失敗事例や“こうしたら失敗した”という分析がもっとあるとより説得力が強かったかも、という声もある。
・Todo
1.自分の目標設定を「結果ベース」に見直す
現状の目標・KPIを整理し、「裁量／過程」ではなく「数字や成果」に基づく指標を持つ。「手足として何が結果につながるか」を明らかにする。
2.小さな“職務越境”プロジェクトを一つ引き受けてみる
普段の担当業務外で、プロジェクトやタスクで関係が薄い部署・業務に関わる機会を探して参加する。幅を広げることで評価の幅も広がる。
3.速度と改善のサイクルを速く回す
“80%できたら出す” → フィードバックを受ける → 改善 → さらに出す、というミニPDCA（または “Do→Do→Do→Check→Act” など）を普段のタスクに取り入れる。
4.「評論家的思考」を自覚・抑制する
アイデアを批評したり否定する前に、“まずは動いてみる／試してみる”という姿勢を優先する。自分が評論家になっていないか、定期的にチェックする。
5.指示待ちをやめ、経営者の意図を読み取る訓練をする
上司や経営者の発言・方針に対して、「なぜその方向か」「この指示で何を達成したいのか」をできる範囲で仮説を持ち、それに沿って動く。指示の裏の意図を読む力を鍛える。
6.評価される行動を増やす工夫をする
ただ仕事をこなすだけでなく、「期待を超えるアウトプット」「他者が手を取りたくなる貢献」「リーダー的視点での思考や提案」を意識して行動する。たとえば、「このプロジェクトの成果をもっと良くするには？」と考えて手を出す。
7.自分の限界とリソースを見定め、戦略的に選ぶ
全ての“職務越境”“速度”“要求に応える”ことを無条件でやるとバランスを崩すことがある。自分が今どの役割・どの立場にいて、どれだけ余力があるかを把握し、最もインパクトある行動にリソースを集中する。 -
Posted by ブクログ
著書を読むなら若ければ若いほどよいと思う。なぜか？素直さがあるから。年齢が上がってくると人は新しい挑戦をしなくなります。けど、それじゃあいけない。自身のアップデート及びベンチャーマインドを培うならこの著書は有益なのである。
一貫して書かれてることが…
意見より結果。
仕事だからやるではなく、必要だからやる。
経営者や上司に話を聞いてもらいたい場合は、いったん相手の意向を受け入れ、それを一部でもいいので取り入れた別案なら、話を聞いてもらえることが多い。
著書の最後に著者によりベンチャーの向き・不向きの基準があり、ここをしった上でベンチャーを目指すなら読まれた方が良いと思う。