今枝昌宏のレビュー一覧

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

網羅的にとても分かりやすくビジネスモデルがまとめられてて、非常に読んでて面白い。いくつかビジネス書を読んできていたが初めて知った内容も多かったし、レイアウトが分かりやすく、読みやすかった。

個人的に面白かったビジネスモデル
・地域ドミナント（競合が入れない、コスト優位性）
・クリームスキミング（利益のとれるところだけでplayする)
・プラットフォーム化は神！
・顧客の購買代理
・アンバンドリング（今までの提供物を分解してバラバラに提供）
・デファクトスタンダード
・ブルーオーシャン（俺のイタリアン）
・レーザーブレード（trial SKUの価格を下げてリピートで儲ける）
・敵の収益源の破壊
・マクドナルド化
・中立性・専属性のマネジメント（WPP/野村）
・レバレッジバイアウト（ソフトバンク・不動産もそう）
・

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

上手くいくビジネスモデルを31個、具体的な企業を挙げて説明している。

なぜそのモデルだと上手くいくのか、説明してあり、納得感がある。

実務でどの程度役に立つかは不明だが、知識としてビジネスモデルを頭に入れておくことで、就活のジョブ等でいいビジネスプランや戦略を思いつけるかもしれない。

また、投資銀行や総合商社に興味があるため、M&Aが成功しやすい業種や形態を知れたのは良かった。


個人的には面白く、読みやすかったので、2日で読み切ってしまった。

実務で使える 戦略の教科書

これまで読んだ中で最も網羅的に経営戦略フレームワークを整理し、かつ、実務適用時の注意事項もまとめられた本だと思います。実際に手を動かすときには是非再読して参考にしたいと思います。

実務で使える 戦略の教科書

戦略を学ぶなら、この一冊。
それは、なぜか？

その1、これまで戦略にまつわる本は、数多あるが、その多くが外部環境分析をメインにした情報収集論で終わることが多いが、本書は、戦略の中身、つまり、勝ち方、儲け方の中身を教えてくれる。

その2、伝統的な戦略論を抑えるだけでなく、最新の事例も取り入れた体系的な内容になっている。

その3、簡単に作れるレシピ本的な本が多い中で、本書は、実務的な深い気づきや議論を誘発してくれるきっかけになると思う。何度読んでも飽きない。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

養成課程序盤でけっこう読んだ本。

企業の様々な戦略が盛り込まれている。表題通り、教科書として使いたい。

ビジネスモデルの教科書【上級編】―競争優位の仕組みを見抜く＆構築する

　今枝氏の前著「ビジネスモデルの教科書」が参考になったので、上級編も読んでみた。前著はオスターワルダー＆ピニュールのビジネスモデルキャンバスに沿って様々なビジネスモデルが整理されていたが、本著は今枝氏オリジナルのビジネスモデルキャンパスを用いて整理されている。著者は前著を「入門編」、本著を「上級編」と位置付けているが、難解ということではない。むしろ体系的な記述を試みている分、分かりやすくなったようにも感じる。
　で、結局、ビジネスモデルとは何なのか？第１部の中で説明されているが、「持続的な競争優位性を実現するための仕組みであって、特定の業界やプレイヤーに限定されずに再現することができ、コントロール可能な構造とダイナミズムをもつもの」といったところだろうか。中には「これがビジネスモデル？」というものもいくつかあったが、確かによくよく考えてみると上記の定義に当てはまる。無意識に実施していることの意味を改めて再認識できるところが、今枝氏のフレームワークの秀逸さと言えよう。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

　ビジネスモデルに関する解説書は数多く出版されている。多数のビジネスモデルが紹介されていても読み終わった後にいまいち記憶に残らない…そんな経験のある読者も多いのではないか。登場するモデルの数が多くても、体系化されていないければ読者の理解が追い付かない。それに対して、本書は３１パターンのビジネスモデルが登場するが、ビジネスモデルキャンパスのフレームワークで整理されているために、モデル間の類似点や相違点が分かりやすい。そして、各モデルについて「なぜ優位性を維持できるのか」「有効に機能する条件」「落とし穴」等、実際のビジネスに適用するときの留意事項についても整理されている。
　よく「知っている」と「できる」は違うと言われるが、両者の間には「理解している」というステップがある。本書は「ビジネスモデルを理解する」のにふさわしい教科書と言えよう。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

事業（企業）の戦い方を考えたい人にお勧め。

戦略とビジネスモデルの違いは？
ビジネスモデルとは、どういうことなのか？
めちゃくちゃ豊富な事例で学ぶことができます。

とにかく事例が豊富。
ビジネスの知識や教養を増やしたい方にもお勧め。

ビジネスモデルの教科書【上級編】―競争優位の仕組みを見抜く＆構築する

さまざまなビジネスモデルを独自の視点で整理して解説している。従来一般的には「ビジネスモデル」とは認識されない、企業間や業界内での活動も、取り上げている。事業のビジネスモデル設計を行う際に参考にできる。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

経営に関してはズブの素人ですが、
一つ一つのビジネスモデルについて例があがっていて、説明もわかりやすかったです。
企業の見方が変わりました。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

著者は今枝昌宏氏。京大→海外MBA→PwC等→ＲＨＪＩ→独立。

感想。
とっても分かりやすい。これまで自分が読んできたこの類の本の中では最良。中身も、容量も、本の構成も良い。備忘録仕切れないくらい学びが多かった。

備忘録。
・この本での定義。戦略とは、誰に何を売るかの選択。競合との関係ではポジショニングと同義。
・ビジネスモデルとは、戦略とともに機能やプロセス、経営資源、チャネルの仕組みを組み合わせたもの。戦略のみを取り出して学ぶのではなく、ビジネスモデルとして捉えようという本。だと思われる。
・「地域ドミナント」。特異な例として、西松屋なんかは店舗の売上高が目標を越えると、敢えて共食いするエリアにもう1店舗出すという。これで競合の入る余地を無くしつつ、店の混雑が解消しサービスの質が上がるという。
・「クリームスキミング」。高い需要密度が見込める市場セグメントのみに集中し、手広くやるよりも固定費を下げ、価格を下げることで高稼働を狙う。LCCとか。既存事業者の値下げに注意がいる。
・「特定市場の支配」。特定の市場においで圧倒的なシェアを獲得し、顧客獲得と経営資源に好循環を生み出す。マブチモーターや信越化学とか。
・「グローバル化」。難しいのが、提供価値として一度先進国向けの高品質生産を行うと、新興市場には高額でマッチしない。初期に低品質低価格で進出すると、その後の新興市場の経済成長&高品質要求時にイメージが悪くなってるかも。
・「顧客ライフサイクルマネジメント」。顧客である人の成長に沿ってニーズが変わることに合わせて提供できる価値のラインナップを準備。ベネッセとか。
・「同質化」。業界首位が、2位以下の差別性を模倣し、差別性を潰し、体力にものを言わせる。コカコーラのジョージアや爽健美茶、アクエリアスとか。
・「アンバンドリング」。QBハウスとか。
・「デファクトスタンダード」と「プラットフォーム」は明確に違うらしい。が理解不十分。
・「敵の収益源の破壊」。自社のメイン市場でなく、かつ重要でない市場を価格破壊すること。その結果、競合は収益源を失い、自社のメイン市場への投資や値下げ余力が奪われる。自社が反対の立場にある時、防御として敵の主力市場に参入しておくのも手（核武装みたいだな）。
・「マクドナルド化」。サービス業において、提供価値を、人の質による変動を無くし、人件費単価を下げる。
・ＬＢＯは個人の不動産投資と同類。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

目新しい内容ではないがざっとビジネスモデルの類型を学ぶにはよい。
あるモデルが無効化される条件も書かれてるのが類似本に比べて優れている。
7月29日に上級編が出るので予約。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

各種ビジネスモデルを簡潔に網羅的に紹介されているので全体像をざっくりと掴むのにとても使える。モデルとして名前をつけると類型化しやすいな。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

とても分かりやすかった。
具体的な企業名が出て来る為イメージしやすく、そのビジネスの目的や手法が理解出来た。
自社で取り扱っている商材やサービスも、全て本書で紹介されているビジネスモデルに当てはめることが出来、とても理にかなっていることが分かったのが良かった。
たくさんの気付きを与えてくれました。
もっと若いうちに読みたかったです。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

楠木健氏がしばしば指摘しているように、「逆説性」こそが戦略の真髄であることが随所で言い表されている。

◯インターネットの時代にこそ物理空間が有効な防壁に（地域ドミナント）
◯一番手っ取り早く評価できる市場規模・成長率は、本当に重要な「自社との親和度」「他社との隔絶度」から最も遠い尺度（特定市場の支配）
◯短期的に合理的なプレミアムセグメントへの選択と集中は、長期的にジリ貧に陥る逃げの一手（顧客ライフサイクルマネジメント）
◯購買代理者の上方統合は一見して合理的だが、自社の存在意義と矛盾する禁じ手（顧客の購買代理）
◯強者は下手に差別化しても隙を見せるだけ（同質化）
◯ブルーオーシャンの本質はブルーかどうかではなく、ブルーであり続けられるかどうか（ブルーオーシャン）
◯「その道のプロ」を徹底排除しなければ成立しないビジネスモデルがある（マクドナルド化）
◯「悪評」は「無名」よりも遥かに価値がある（ブランド買収・再生）

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

面白かった。

ビジネスモデルのパターンとして、頭の中に入れておく価値ありの内容でした。

ビジネスキャンパスという、モデル分析フレームを用いて、多角的に、わかりやすく説明してくれているので、企業分析をするときなどに役立つと思った。

ただ、どうしても有名どころばかりなので、企業特有のビジネスモデルを理解するほどには至らず。(そもそも前提として、そこまで深くはやらない本ではあるが)

だからこそ、これからもっと個別レベル、業界レベルのビジネスモデルを理解しよう、そう思える起点になった。

ビジネスモデルの教科書【上級編】―競争優位の仕組みを見抜く＆構築する

「ビジネモデルの教科書」

1.顧客獲得、維持ができること。
製品とオペレーションの視点

2.提供価値→ユーザー側で利益成長を実現してもらうこと。
製品と導入後のカスタマーサクセスのオペレーション

3.模倣されづらい競争優位性
製品よりの視点。

他社の理論を自社と比較します。
面倒ですが、、、その結果 おー！！が分かります。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

・特定市場の支配―圧倒的なシェアを握り、規模の経済や好循環で敵を排除する。市場が大きな事業、伸びている事業に集中するのではなく、高いシェアの事業に集中しなければならない。グローバルニッチトップ
・サプライチェーン種別の変更―他社と異なったサプライチェーンを構築する。サプライチェーンは競合にとって今となっては覆しがたい過去の投資であり、容易に変更できるものではないため、足かせになる
・機能外販―自社事業のうち他社よりも優れた機能を他の企業に外販し、機能的な強さを更に増し、そこでの優位を自社事業にフィードバックする。ルフトハンザの飛行機整備の受託
・提携先のレバレッジ―プレゼンスを確立した後も提携先との関係を離脱できない可能性があるため、初期契約に注意
・同業との統合での注意事項―持株会社の下に複数の事業がぶら下がるだけでは十分ではなく、規模の経済が利くように機能的統合をしなければならない
・周辺産業との統合―顧客に対して同時に提供される製品やサービスを扱う周辺産業の事業を統合することで価値を作り出す
・垂直統合は水平統合と異なり、基本的にそれだけでは価値を生まない。垂直統合を行う場合は、価値を生む理由を明示的に探す必要がある。例えば、川下側への統合は、シェアが高い場合や資本を消費しない場合、あるいは競合を排除する場合には価値を作り出せる。川上統合は、価値を作り出せるという前提に立たず、統合によって得られる技術囲い込みによる優位と、コスト高などのリスクをよく比較した上で決定すべき。過半を超えるようなシェアを持ち、この戦略を実行すると「特定市場の支配」を更に強化できる

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

思いの外、分厚い本であることに読みながら気付いた。意外に、スムーズに読み進められていたと読み終わって思った。何でもそうだと思うが、興味が無ければ途中で飽きてしまうかもしれない本。多少、マーケティングを囓った経験があれば、恐らく真ん中辺りで、早くページを捲りたくなる上手いまとめ方です。
大概のビジネスモデルは網羅されているようだが、作者が言う通り、ここに上げられているモデルが単体であるわけではなく、複数のビジネスモデルが組み合わさっているのが現実。そんなややこしそうな事も何故か頭に入ってくるのは、作者が設定した幾つかの視点で、解析してみせているからだろう。もちろん、実感できる実例も一役を担っている。
タイトル通り「教科書」の如く、何かあったら覗き見したくなる虎の巻的一冊です。

ビジネスモデルの教科書―経営戦略を見る目と考える力を養う

様々な企業の作戦集が掲載されています。
それらを著者の視点で、一般解に落とし込んでおり、読書の実例に容易に適用できる様にしてあります。
自分が今まで知らなかった作戦や、エプソンなどプリンターメーカーの消耗品で稼ぐ作戦を”レーザーブレード”、サウスウエスト航空の高い密度のセグメントに集中して低コスト戦略を仕掛ける”クリームスキミング”といった初めて作戦名を知ったものなどが、参考になりました。
それぞれ、様々な業界・市場や顧客の状況に応じて、とるべき作戦が異なることを、強く学びました。
そこがビジネスモデルを普遍化する上で、難しいところですね。
故にMBAでは、ケーススタディが盛んに行われているということも。