無料マンガ・ラノベなど、豊富なラインナップで201万冊以上配信中！
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「なぜセブンイレブンは近所に何店舗も出店するのか?」「YKKがファスナーのシェアを新興国メーカーに侵蝕されない理由とは?」。持続的に企業に超過利益をもたらす「儲けの仕組み=ビジネスモデル」を31パターン厳選し、100社以上の実例と図解で解説。経営戦略を見抜く目と戦略を策定する力を高める実践的ビジネス書。
【主な内容】
序章 ビジネスモデル概論と本書の読み方
第I部 事業レベル編
第1章 顧客セグメント・顧客関係のビジネスモデル
第2章 提供価値のビジネスモデル
第3章 収入構造・価格のビジネスモデル
第4章 ビジネスシステムのビジネスモデル
第5章 事業レベルのビジネスモデルのまとめ
第II部 コーポレートレベル編
第6章 コーポレートレベルのビジネスモデル集
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Posted by ブクログ
ビジネスモデルに関する解説書は数多く出版されている。多数のビジネスモデルが紹介されていても読み終わった後にいまいち記憶に残らない…そんな経験のある読者も多いのではないか。登場するモデルの数が多くても、体系化されていないければ読者の理解が追い付かない。それに対して、本書は３１パターンのビジネスモデルが登場するが、ビジネスモデルキャンパスのフレームワークで整理されているために、モデル間の類似点や相違点が分かりやすい。そして、各モデルについて「なぜ優位性を維持できるのか」「有効に機能する条件」「落とし穴」等、実際のビジネスに適用するときの留意事項についても整理されている。
よく「知っている」と「できる」は違うと言われるが、両者の間には「理解している」というステップがある。本書は「ビジネスモデルを理解する」のにふさわしい教科書と言えよう。
Posted by ブクログ
著者は今枝昌宏氏。京大→海外MBA→PwC等→ＲＨＪＩ→独立。
感想。
とっても分かりやすい。これまで自分が読んできたこの類の本の中では最良。中身も、容量も、本の構成も良い。備忘録仕切れないくらい学びが多かった。
備忘録。
・この本での定義。戦略とは、誰に何を売るかの選択。競合との関係ではポジショニングと同義。
・ビジネスモデルとは、戦略とともに機能やプロセス、経営資源、チャネルの仕組みを組み合わせたもの。戦略のみを取り出して学ぶのではなく、ビジネスモデルとして捉えようという本。だと思われる。
・「地域ドミナント」。特異な例として、西松屋なんかは店舗の売上高が目標を越えると、敢えて共食いするエリアにもう1店舗出すという。これで競合の入る余地を無くしつつ、店の混雑が解消しサービスの質が上がるという。
・「クリームスキミング」。高い需要密度が見込める市場セグメントのみに集中し、手広くやるよりも固定費を下げ、価格を下げることで高稼働を狙う。LCCとか。既存事業者の値下げに注意がいる。
・「特定市場の支配」。特定の市場においで圧倒的なシェアを獲得し、顧客獲得と経営資源に好循環を生み出す。マブチモーターや信越化学とか。
・「グローバル化」。難しいのが、提供価値として一度先進国向けの高品質生産を行うと、新興市場には高額でマッチしない。初期に低品質低価格で進出すると、その後の新興市場の経済成長&高品質要求時にイメージが悪くなってるかも。
・「顧客ライフサイクルマネジメント」。顧客である人の成長に沿ってニーズが変わることに合わせて提供できる価値のラインナップを準備。ベネッセとか。
・「同質化」。業界首位が、2位以下の差別性を模倣し、差別性を潰し、体力にものを言わせる。コカコーラのジョージアや爽健美茶、アクエリアスとか。
・「アンバンドリング」。QBハウスとか。
・「デファクトスタンダード」と「プラットフォーム」は明確に違うらしい。が理解不十分。
・「敵の収益源の破壊」。自社のメイン市場でなく、かつ重要でない市場を価格破壊すること。その結果、競合は収益源を失い、自社のメイン市場への投資や値下げ余力が奪われる。自社が反対の立場にある時、防御として敵の主力市場に参入しておくのも手（核武装みたいだな）。
・「マクドナルド化」。サービス業において、提供価値を、人の質による変動を無くし、人件費単価を下げる。
・ＬＢＯは個人の不動産投資と同類。
Posted by ブクログ
・特定市場の支配―圧倒的なシェアを握り、規模の経済や好循環で敵を排除する。市場が大きな事業、伸びている事業に集中するのではなく、高いシェアの事業に集中しなければならない。グローバルニッチトップ
・サプライチェーン種別の変更―他社と異なったサプライチェーンを構築する。サプライチェーンは競合にとって今となっては覆しがたい過去の投資であり、容易に変更できるものではないため、足かせになる
・機能外販―自社事業のうち他社よりも優れた機能を他の企業に外販し、機能的な強さを更に増し、そこでの優位を自社事業にフィードバックする。ルフトハンザの飛行機整備の受託
・提携先のレバレッジ―プレゼンスを確立した後も提携先との関係を離脱できない可能性があるため、初期契約に注意
・同業との統合での注意事項―持株会社の下に複数の事業がぶら下がるだけでは十分ではなく、規模の経済が利くように機能的統合をしなければならない
・周辺産業との統合―顧客に対して同時に提供される製品やサービスを扱う周辺産業の事業を統合することで価値を作り出す
・垂直統合は水平統合と異なり、基本的にそれだけでは価値を生まない。垂直統合を行う場合は、価値を生む理由を明示的に探す必要がある。例えば、川下側への統合は、シェアが高い場合や資本を消費しない場合、あるいは競合を排除する場合には価値を作り出せる。川上統合は、価値を作り出せるという前提に立たず、統合によって得られる技術囲い込みによる優位と、コスト高などのリスクをよく比較した上で決定すべき。過半を超えるようなシェアを持ち、この戦略を実行すると「特定市場の支配」を更に強化できる
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