メンバーが勝手に動く最高のチームをつくる プレイングマネジャーの基本

伊庭正康

・つねに忙しくて、時間に追われている
・細かく指示を出さないと部下が動いてくれない
・仕事を任せたくても部下が育たない
・残業が禁止されているうえ、誰も手伝ってくれないので仕事を家に持ち帰る
・ストレスが溜まって胃が痛い。疲れる

自身の仕事とマネジメントのはざまで悩む「プレイングマネジャー専用」の仕事論!

本書は、「プレイングマネジャー」の仕事を、劇的にラクにすると同時に、チーム全体で成果を上げるためのノウハウを紹介する本です。

なぜ、「マネジャー」や「リーダー」ではなく「プレイングマネジャー」なのか。
それは、一般的に「マネジャー」「リーダー」と呼ばれる、経営者や上級管理職など、マネジメント専業の仕事と、プレイングマネジャーの仕事との間には、本質的な違いがあるからです。
プレイングマネジャーは、専任マネジャーとは違い、自身の業務と部下マネジメントの両方を行わなければなりません。そのため、専業のマネジャー向けのノウハウを伝えても、やることが増えるばかりで、よけいに忙しくなるからです。
本書では、つねに席にいることができない、多忙なプレイングマネジャーのために、「仕事の任せ方」「自分がいなくてもまわるチームのつくり方」「チーム全体の業務を3割削減するフレームワーク」など、今日から役立つノウハウを紹介しています。
本書の元となったノウハウは、これまで12000人のプレイングマネジャーが受講し、リピート率95%を誇る著者の企業研修を読者自身で実践できるようカスタマイズしたもの。
巻末には「特別付録」として、プレイングマネジャーが覚えておきたいスピードアップ仕事術を収録。ここでは、著者がこれまで実施した研修で紹介し、最も反響の大きかったTIPSを7つ紹介しています。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 自己啓発
• 出版社: かんき出版
• ページ数: 224ページ
• 電子版発売日: 2019年07月08日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 4MB

[ブクログ · ★★★★★]

プレイングマネージャーは、自分でやってしまいたい欲に駆られている。まずは部下を信じて任せることが重要。任せた直後こそトラブルは起こりがちだが、経験曲線の法則ですぐにトータルの生産性は向上する。無駄な仕事をやめる。自分がいなくてもメンバーが勝手に動くようにするには、メンバーにもマネジメント権限をある程度移譲する。そのための参謀役を決めておく。コンフォートゾーン脱出のため小さな成功体験を積んでもらう。部下には、至らなくてごめんではなく、成果を上げてくれてありがとうのニュアンスを伝える。無理なものは無理と断る。
音速仕事術…iPhone スマホの音声入力でメール返信。件名のみメール。報告を聞くときは⚪︎分しか時間ないけど大丈夫？と確認して内容をまとめさせる。会議はアジェンダとタイムキーパーを決め進行役は自分以外。集中作業時間は予定に入れて別場所で。
プレイングマネージャーがマネジメントに専念するに越したことは無いが、プレイヤーならでは大胆さを活かしてダイナミックな成果を出すことができる。

[ブクログ · ★★★★☆]

プレイングマネジャーの本は少ない。
著者が言うように私もプレイングマネジャーのポジションには反対だ。
でもやらないといけないのならどうするかの視点でまとめてある。
特に後半の「プレイングマネジャー」ならではメリットは大変参考になった。
基本的には専任を配置したいが現実的に配置できないことが増えた。
その際に大いに活用させていただこうと思う。
ありがとうございました。

[ブクログ · ★★★★☆]

とても分かりやすくて、参考になることばかりでした。

・メンバーに役割を与える
→主体性を持って行動するようになる

・感謝することで主体性を与える
→お客様の声の共有（会議で取り入れる）
→いい話の共有

[ブクログ · ★★★★☆]

メンバーが勝手に動く最高のチームをつくる プレイングマネジャーの基本
著：伊庭 正康

一般的に「マネジャー」「リーダー」と呼ばれる、経営者や上級管理職など、マネジメント専業の仕事と、プレンイグマネジャーの仕事との間には、本質的な違いがある。

プレイングマネジャーは、専任マネジャーと違い、自身の業務と部下のマネジメントの両方を行わなければいけない。そのため、専業のマネジャー向けのノウハウを伝えても、やることが増えるばかりで、余計に忙しくなってしまう。

自分がいなくてもメンバーが勝手に動く最高のチームをつくることは、「足し算」で考え手間を増やすことではなく、「掛け算」で考え、新しい価値を生むことが求められる。

本書の構成は以下の6章から成る。
①最高のチームをつくる　プレイングマネジャーの5つの心得
②誰にでも不安なく引き継げる仕事の任せ方
③いちいち言われなくても勝手にメンバーが動く仕組みの作り方
④無駄を削減し、効率を上げるチームの仕事の減らし方
⑤あなたがいなくても仕事がまわるチームのまとめ方
⑥部下の主体性とやる気が高まるプレイングマネジャーの考え方

中間管理職となった時に一番最初に苦悩する点が「プレイングマネジャー」との向き合い方。そして、このトンネルを抜けるのは非常に大変。全てにおいて段階が必要であり、プレイングマネジャーとして成果をあげるには、一朝一夕では出来ない。時間も手間も必要であり、そして、それは人や組織が変われば、ゼロとまではいかないもののまた組み上げが必要となる。

だからといってその場その場で取り繕っていれば、自分のためにも周りのためにも組織のためにもならない。土壌を作り、浸透ささせていくには、共通言語となる考えをある程度広めていくしかない。そして理解した仲間がそれをまた違うところで広めていく。

組織に属している以上、前を向いて先を見て、コツコツと種を蒔き続け土壌を改良し続けていきたい。

[ブクログ · ★★★☆☆]

前半はよかったが、後半つまらない。ゴーレム効果、ピグマリオン効果、時短勤務人にも遠慮しない、小さな成功体験を積ませる。

[ブクログ · ★★★☆☆]

Audibleにて
仕事を自分のところに溜め込まないように、どんどん部下に流し込んでいこーっと。
会議を減らすとか、参加しないとか、自己中心的に動いていることが著者は多いのでしょう。やり過ぎると協調性のない人間になりそうなので、程よく参考にします。

[ブクログ · ★★★☆☆]

コロナ前の書籍のため、既に仕事環境が変わっていて、リモートワークを導入するなどは参考にならない部分もあった。

[ブクログ · ★★★☆☆]

一番最初にする事は、「部下の力を借りる」と決めること。どうしても一歩踏み出せない人は、経験曲線効果を意識すると良い。
部下に仕事を任せる際には、マネージメント業務の一部をセットで部下に任せることで、自主運営型の組織を作る。連結ピンという考え方。

次に、仕事を任せるだけではなく、全体の仕事量を見直すこともセットで行う。目標としては全体の仕事量を3割ほど削減する。
排除、結合、変更交換、単純化、この4つの観点から業務を見直し、チーム全体の業務を減らす。
鍵は、face-to-faceの時間を効率化すること。
①会議、文字入力の無駄を排除する。②メンバーの業務量の平準化を図る。③職場全体の事はみんなで決める。

プレイングマネージャーの優位は、現場感を知るものだからこそできる新しい挑戦である。
時代やニーズの変化に対応した新たな仕事を創造することである。
有効なのは、ベクトルの見える化、ビジョンの具体的な共有。会議等の際などには、キャッチフレーズとして、また、決めゼリフとして何回も繰り返し言い続け、しつこい位に伝えることで、イメージを共有し、チームに浸透させる。

[ブクログ · ★★★☆☆]

プレイングマネージャーとしての動き方が書いてある本
その原則はマネージャーに求められる内容とほぼ変わらず、プレイングマネージャーだからこそできることについてもう少し情報が欲しかった。

[ブクログ · ★★★☆☆]

マネージャーとしての立ち居振る舞い方というよりも、
どちらかというとチームビルディング・人財育成に
主眼を置いた内容だった。

自分自身もプレイヤーとしての役割を求められつつ、
チームをマネジメントしていく役割を担うため、
どうしても自分がやらないといけないことに注力
してしまいがちだが、遠回りなように見えて、
メンバーに任せてメンバーの能力アップを図ったほうが
結果的にチーム力向上に繋がってパフォーマンスが
上がり、お客さまからの評価も得られるもの。

出来る限り少ない労力で、メンバーの主体性を鍛え、
メンバーが独力で動ける範囲が広がっていけるように
していくためにやったほうがよいことを学びました。

【勉強になったこと】
・マネージャー自身が失敗への許容度を高めることで、
　部下に仕事を任せる範囲が広がっていく。
　この許容度のことをセルフコンパッションと言う。

・ティーチングの3ステップ
　①細かく伝える
　　何を・いつまでに・どのように・どこに・
　　誰に・目的
　②その後、不安や不明な点がないかを尋ねる
　③最後に復唱してもらう

・職場全体の手間を減らすポイント
　①会議と記入のムダを減らすこと
　②業務の平準化を図ること

・自分自身が何をしたいかを整理するポイント
　①誰かのためにという観点を持つこと
　②Before・Afterの観点を持つこと
　③なぜそこまでして、挑むのかという観点を持つこと

・参謀役として適任なのは、
　①あなたの思いに賛同してくれる人
　②同僚から一定の信頼を得ている人