行動科学を使ってできる人が育つ！ 教える技術

石田淳

部下や後輩が成長しないのは、あなたが「教え方」をしらなかっただけ! 企業経営者、現場のリーダー層から短期間で8割の「できない人」を「できる人」に変えると絶大な支持を集める、日本の行動科学マネジメントの第一人者の「教える技術」。「ほめ方」「しかり方」はもちろん、新人・中途社員・大人数など場面で使える55のメソッド。どこからでも読めて、スグ使える「教え方」が満載。「行動」を変えれば、人が変わり、会社も変わることを実感できる本書を読んで、「イライラしない」「もう怒らない」「何度も言わずに済む」ようになりましょう。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: かんき出版
• ページ数: 208ページ
• 電子版発売日: 2014年07月18日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 7MB

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後輩指導のため読んだ。
言葉ではなく行動に着目し、好ましい行動を強化する。誤った行動は修正する。
何気ない会話で関係を作ることで、教育が導入しやすくなる。

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会社での指導用というよりは、子育てにおける子どもへの教育という視点で読みました。まず自分が尊敬に値する人物、教えるに値する人であること、怒るのではなくあくまで叱ること、強化したい行動については、しっかり褒めて認めること。基礎的なことでしょうが、習慣付いていないと、とっさにできない行動だと思います。

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教えるときのポイントは、いかに「行動」に着目できるかだということがわかった。様々な技術の中でも、成果につながる行動を見極める技術は、考えたこともなかったが非常に重要なスキルだと感じた。「教える技術」というタイトルではあるが、教えられたことが成果につながっているか自省するときにも活用できる内容が多くあった。困ったときに、何度も開いて読むバイブルにしたいような本だった。

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この本の目的は、「『教える』とは、
　・学び手に身につけてほしいのに、できていない行動〈たとえば、球の体積を求める公式を記憶し、必要に応じて使いこなすこと〉ができるようにする
　あるいは、
　・学び手の間違った行動〈たとえば、玉ねぎを強火で炒めること（玉ねぎは焦げてしまう）〉を、正しい行動〈弱火でじっくり炒めること〉へ変える」ことにある。その手法は、行動を分解し、具体化し、できているかをチェックし、褒める、この一連の過程を行うこと。
　なにより、文章が簡潔でとても読みやすい。無駄を削ぎ落としておきながら、柔らかい印象を崩さない、いい文だと思う。

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良書。
いわゆるマネジメント層だけでなく、少しでも誰かに何かを教える機会のある人なら、ぜひ読むべき。
「行動」に焦点を当て、「求める結果=望ましい他者の行動」を引き出す為の具体的なアクションが書いてある。

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201507／
202102／

「教える」とは、相手から”望ましい行動”を引き出す行為である／

もしもあなたが子どもで、両親が学校のテストの結果だけであなたを評価したらどう感じるでしょう。「そんなひどい親はいない」「そんな親だけにはなりたくない」そう思いますよね？私も同感です。
ところがこれを上司と部下の関係に置き換えると、部下に対して”テストの結果だけで子どもを判断する親のような指導”をしている上司が決して少なくないのです。／
新入社員や中途入社の社員、他部署からの異動メンバーなど、職場に新たに加わった人材と信頼関係を築くために、大切なことは何だと思いますか？
それは「いきなり仕事の話をしてはいけない」ということ。仕事上でパートナーとなる人と関係性を築く最初の段階で必要なのは、”安心して仕事の話ができる土台づくり”をしておくことです。
土台づくりの方法はいたって簡単。プライベートの話をすればいいのです。／

間違っても、部下と対峙したとたん、開口一番に「最近、仕事で困っていることは何かな？」などと質問してはいけません。
まず最初に投げかけるのは、まったく考える必要がなく、誰でも答えられる質問です。たとえば「お昼は何食べた？」「会社に来る電車は何線だっけ？」「さっき外出したとき、雨降ってた？」なんて質問で結構。ねらいは、とにかく相手に話をさせること。そうやって世間話をしているうちに、本音を話しやすいような雰囲気をつくりながら質問のレベルを徐々に上げていき、場が温まったところで本題を切り出せば、日頃の悩みや不満、疑問などを話してくれることでしょう。／

初めておつかいをする小学一年生に
「80円のにんじん3本と100円のさんま2匹買ってきてちょうだい」とだけ言って、送り出すなんてことはしないはずです。
やるべきことを時系列に並べたチェックリストをつくる、家の電話番号を書いた紙を持たせる、「青いエプロンをして名札をつけた人が店員さんだから、わからないことがあったら聞きなさい」とアドバイスする・・
とにかく、やるべきことを細かく噛み砕いて、わかりやすく伝えるというのが、子どもを初めておつかいに行かせるときの指示・指導の仕方です。
社会人だって、同じようにしなければいけません。たとえば、個人宅への飛び込み営業をさせるなら、そういう仕事をしたことがあるかどうかはもちろんのこと、それこそ知らないお宅のベルを押したことがあるか？といったところから一つひとつきちんとチェックすべきなのです。／

さまざまな企業で活躍する優秀なリーダーたちと話をしたり、その仕事ぶりを拝見したりすると、ほぼ例外なくひとつの共通点を持っていることがわかります。
それは、部下に指示を出したり指導したりする際、絶対に欲張らないということです。
人間は一度に数多くのことを言われても、それを受け止めることができません。私は一度に伝える量の限度は、具体的な行動で３つまでだと思っています。
たとえば営業であれば、「１日４件訪問すること」「挨拶はこういうふうにしなさい」「忘れずにパンフレットを渡す」といったレベルの３点が限界です。
”部下が思うように動いてくれない”と言っている方たちは、みな求めることが多すぎるのです。／

仕事がわかっていない人、教えてもできない人を引き上げるには、確実にできる課題を与えて１００点をとらせること。早い段階でこうした達成感をたくさん持たせることで”やればできるんだ”と思えるようになるので、そこから徐々に、レベルの高い課題を与えていく。このような過程を、上司がつくっていくことがとても大切です。／

部下をほめることの目的は、部下に身につけさせたい行動を”強化”することです。
ということは、何をほめればよいのか？そう「行動」です。ほめるターゲットは、その部下の人間性でも性格でもなく、あくまでも「行動」なのです。
それがわかれば”ほめること”への苦手意識がだいぶ軽くなるでしょう。
よく課長職の方などから「部下の気持ちがわからなくて・・」という相談を受けるのですが、いつも私はこう答えています。
気持ちなんてわからなくていいです。その人の行動に焦点を当てて、やったことをきちんと認める、しっかりほめる、ということをしてください。／

「評価」による”行動の強化”を確実なものにする手法があります。それはメジャーメント（計測）することです。端的に言うと、行動した回数を数えること。
営業の例で言えば、リストに掲載されている会社を１件訪問したら「１」とカウントするのです。１日中、部下について回って行動を数えるわけにはいきませんから、部下自身に計測とその回数の記録をさせます。あなたはそれをチェックし、着実に実行できている場合はきちんと評価します。／

年長の人間が部下となったとき、上司はいったいどのように部下を指導すればよいのでしょうか？
もっとも大切なのは”上司と部下＝上下関係ではない”という発想。
これはちょっと書きにくいのですが、年長でありながら部下の立場になってしまったという人には、少し不器用なところがあるのかもしれません。あるいは、時間の使い方があまり上手ではない、という可能性もあります。ですから、担当業務の量や範囲をあまり広げすぎないこともポイントです。
業務を絞る際には、本人が持っている強みや長所に着目し、それを最大限生かせるようなことを優先するとよいでしょう。／

会議や打ち合わせなどの場面でよくあるのですが、部下に向かってまるで口癖のように「考えろ」「考えろ」という上司の方がいらっしゃいます。ただ単に考えろと言っても逆効果です。考えさせたいのであれば、何かしらの仕掛けやはたらきかけが必要になります。
たとえば、「今年の４月末までの目標を達成するために、どんなアクションが必要だと思うか？思いついたことを書き出しなさい」と具体的に指示すればいいのです。／

覚えてほしいキーワードは穴埋め式で書かせる
貴重な時間を、番所に費やすのはこの上なくもったいないことです。必要な情報はあらかじめプリントにまとめておき、重要なポイントや用語など、ぜひ覚えてほしいことは本人が書き込めるよう、空欄にしておきます。／

「90/20/8法則」
・研修は90分以上連続して続けない
・少なくとも20分ごとに形式に変化を与えたり、研修のペースを変えたりする
・8分ごとに参加者を研修に参画させる／

2011年3月11日。この日を境に日本は大きく変わりました。未曾有の大災害という言葉では語り尽くせないほど甚大な被害とそれによって引き起こされた大事故、そして日本のみならず海外にまで大きな影響を与え続けているさまざまな経済的ダメージは、この国に暮らすすべての人々の人生観や仕事観を変えました。
「自分は何のために仕事をしているのだろう」「本当に自分がやりたかったことは、これなのか」「おカネを設ける事だけ考えていていいのか」みなさんも改めて多くのことを感じ、考えたことでしょう。
私が特に強く思い知らされたのは”結局のところ、人間は一人では何もできない”ということです。
かつては当たり前にあった家族の絆や、隣近所の人たちとのコミュニティ、職場の人たちとの心の交流。そういったつながりを”わずらわしいもの”として切り捨て、自分だけが経済的な悦楽を教授しようとするような風潮が、日本中に蔓延していたわけですが、はからずもこの危機的な状況によって、再び人々が繋がり合うことの大切さが見直されることとなりました。
それはある種の危機感であると同時に、一筋の希望の光でもあると感じています。／

[ブクログ · ★★★★☆]

教えるとは、相手から望ましい行動を引き出す行為である！
指導にあたる際についつい相手の人格や性格に注目してしまいがちでしたが改めます、、
行動に注視して分かりやすく説明する、ペットボトルの水をコップに注ぐことを教えるという項目がとても参考になりました

[ブクログ · ★★★★☆]

紹介を見たので、特に何かをする予定があるわけでもないが、読んでみた。
MORSの法則（72頁）：計測できる／監察できる／信頼できる／明確化されている
ガニェの９教授事象（169頁）：指導に注目させる／学習ゴールを示す／必要な知識を思い出させる／学ぶ内容を提示する／学習の手引を提供する／練習させる／有益なフィードバックを与える／学習の成果を評価する／学んだことを使いこなせるようにする
基本：応用：発展＝６：３：１（176頁）
というあたりは、ちゃんとしたところにいる人からしたら当然のことなのかもしれないが、とりあえず参考になった。

[ブクログ · ★★★★☆]

・安心して仕事の話ができる土台づくり

・相手に重要感を与えるためプライベートのことも気にかける

・離職率とコミュニケーション量は反比例(→回数と時間をメモ)

・アドバイスは成功談でなく失敗談

・コミュニケーション、又は会話にはウォーミングアップがある

・できる人の行動を徹底的に分解する


・りーだーが定めた目標を達成するために自分がすべき具体的な行動とは何かを問う

・土台があってこそ初めて考える力を鍛えることができる

・行動を望ましい方向へ変えていき、継続させることのサポート(×:〜を治しなさい、⚪︎:〜を治すために〜したらどお？)

・課題の共有with部下、子供、上司

[ブクログ · ★★★★☆]

読みやすくて実用的でよい。
部下に教えるとは、部下だけではなく自分を育てることでもある。
自分に叩き込みたいフレーズをメモにし、時々の振り返りに使おうと思う。