行動科学を使ってできる人が育つ！ 教える技術

石田淳

部下や後輩が成長しないのは、あなたが「教え方」をしらなかっただけ! 企業経営者、現場のリーダー層から短期間で8割の「できない人」を「できる人」に変えると絶大な支持を集める、日本の行動科学マネジメントの第一人者の「教える技術」。「ほめ方」「しかり方」はもちろん、新人・中途社員・大人数など場面で使える55のメソッド。どこからでも読めて、スグ使える「教え方」が満載。「行動」を変えれば、人が変わり、会社も変わることを実感できる本書を読んで、「イライラしない」「もう怒らない」「何度も言わずに済む」ようになりましょう。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: かんき出版
• ページ数: 208ページ
• 電子版発売日: 2014年07月18日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 7MB

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会社での指導用というよりは、子育てにおける子どもへの教育という視点で読みました。まず自分が尊敬に値する人物、教えるに値する人であること、怒るのではなくあくまで叱ること、強化したい行動については、しっかり褒めて認めること。基礎的なことでしょうが、習慣付いていないと、とっさにできない行動だと思います。

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教えるときのポイントは、いかに「行動」に着目できるかだということがわかった。様々な技術の中でも、成果につながる行動を見極める技術は、考えたこともなかったが非常に重要なスキルだと感じた。「教える技術」というタイトルではあるが、教えられたことが成果につながっているか自省するときにも活用できる内容が多くあった。困ったときに、何度も開いて読むバイブルにしたいような本だった。

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この本の目的は、「『教える』とは、
　・学び手に身につけてほしいのに、できていない行動〈たとえば、球の体積を求める公式を記憶し、必要に応じて使いこなすこと〉ができるようにする
　あるいは、
　・学び手の間違った行動〈たとえば、玉ねぎを強火で炒めること（玉ねぎは焦げてしまう）〉を、正しい行動〈弱火でじっくり炒めること〉へ変える」ことにある。その手法は、行動を分解し、具体化し、できているかをチェックし、褒める、この一連の過程を行うこと。
　なにより、文章が簡潔でとても読みやすい。無駄を削ぎ落としておきながら、柔らかい印象を崩さない、いい文だと思う。

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良書。
いわゆるマネジメント層だけでなく、少しでも誰かに何かを教える機会のある人なら、ぜひ読むべき。
「行動」に焦点を当て、「求める結果=望ましい他者の行動」を引き出す為の具体的なアクションが書いてある。

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やることがとても明確に書いてある名著だた感じた。
行動に着目とは、言葉ではわかるが、実践するとなるとかなりの技術が必要。

だからこそ、できた時の成果も大きい。

雑談から入る
社長の言葉を部署用に翻訳する
やらないことリストをつくる
現場とまとめ役の立場だけの違い 上下ではない
プリント 穴うめ

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「人が育たない原因は教え手が教え方を知らないから」
結果や成果を変えたければ行動を変える

「問題解決のカギは心ではなく行動にある」
「教えるとは何か」
教えるとは相手から「望ましい行動」を引き出す行為。
相手の育ちや心の部分を責めても何も解決しないんですよね。
いわゆる「望ましい行動」を引き出すことができたら成果もでるし人材育成も成功するんですよね。

「部下の仕事をする目的や動機を把握する」
メンターをしてるといろんな子がいるなあと思います。
今目の前の人間関係に悩んでる子
仕事に行き詰まってる子
異動を気にしてる子
キャリア形成に悩んでる子
悩みには仕事をする目的や動機が隠れてます。
「悩みを聞けば仕事に対する目的や動機がわかる」ってのが4年メンターで続けてる鉄板スキルですd(^_^o)

「教える内容を知識と技術に分ける」
「知識」とは聞かれたら答えられること
「技術」とはやろうとしてできること
けっこう教える時ってこの２つごっちゃになりますよねσ^_^;
例えばラグビーでもスクラムでも腰から下にかがんで背中を張って鋭く入れと言いながら故意に落としたら反則やでって「技術」と「知識」をごっちゃに話したりとか。
教える相手に今何が不足してるのか見極めて教えるようにしないといけません。
デキる人の仕事ぶりを徹底的に分解して整理したモノがチェックリストになるってことでしょうね。
不適切な事務処理の多い我が職場にはタメになる話ですσ^_^;

「指示や指導は具体的な表現に言語化」
うちでゆうと「重要管理ポイント」ですわσ^_^;
どの上司も初めは重要管理ポイントの徹底を朝礼で図ってると言いながら何をさせるか言ってないことが多いですよねσ^_^;
さらにいうとお題目になって脳から言葉が出ずに口先だけで唱えてるとか。
どのような行動が必要か知識と技術に分解して伝えるということができなければうちの「重要管理ポイント」化してしまいますねorz

「目標も具体的な行動に置き換える」
「目標」も「知っておくべき知識」と「できるようになっておくべき技術」に分解できるはずです。
分解ができれば目標を手の届くところからステップアップしてゴールに持っていくことができます。
当面はこの作業を意識しないといけませんねd(^_^o)

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201507／
202102／

「教える」とは、相手から”望ましい行動”を引き出す行為である／

もしもあなたが子どもで、両親が学校のテストの結果だけであなたを評価したらどう感じるでしょう。「そんなひどい親はいない」「そんな親だけにはなりたくない」そう思いますよね？私も同感です。
ところがこれを上司と部下の関係に置き換えると、部下に対して”テストの結果だけで子どもを判断する親のような指導”をしている上司が決して少なくないのです。／
新入社員や中途入社の社員、他部署からの異動メンバーなど、職場に新たに加わった人材と信頼関係を築くために、大切なことは何だと思いますか？
それは「いきなり仕事の話をしてはいけない」ということ。仕事上でパートナーとなる人と関係性を築く最初の段階で必要なのは、”安心して仕事の話ができる土台づくり”をしておくことです。
土台づくりの方法はいたって簡単。プライベートの話をすればいいのです。／

間違っても、部下と対峙したとたん、開口一番に「最近、仕事で困っていることは何かな？」などと質問してはいけません。
まず最初に投げかけるのは、まったく考える必要がなく、誰でも答えられる質問です。たとえば「お昼は何食べた？」「会社に来る電車は何線だっけ？」「さっき外出したとき、雨降ってた？」なんて質問で結構。ねらいは、とにかく相手に話をさせること。そうやって世間話をしているうちに、本音を話しやすいような雰囲気をつくりながら質問のレベルを徐々に上げていき、場が温まったところで本題を切り出せば、日頃の悩みや不満、疑問などを話してくれることでしょう。／

初めておつかいをする小学一年生に
「80円のにんじん3本と100円のさんま2匹買ってきてちょうだい」とだけ言って、送り出すなんてことはしないはずです。
やるべきことを時系列に並べたチェックリストをつくる、家の電話番号を書いた紙を持たせる、「青いエプロンをして名札をつけた人が店員さんだから、わからないことがあったら聞きなさい」とアドバイスする・・
とにかく、やるべきことを細かく噛み砕いて、わかりやすく伝えるというのが、子どもを初めておつかいに行かせるときの指示・指導の仕方です。
社会人だって、同じようにしなければいけません。たとえば、個人宅への飛び込み営業をさせるなら、そういう仕事をしたことがあるかどうかはもちろんのこと、それこそ知らないお宅のベルを押したことがあるか？といったところから一つひとつきちんとチェックすべきなのです。／

さまざまな企業で活躍する優秀なリーダーたちと話をしたり、その仕事ぶりを拝見したりすると、ほぼ例外なくひとつの共通点を持っていることがわかります。
それは、部下に指示を出したり指導したりする際、絶対に欲張らないということです。
人間は一度に数多くのことを言われても、それを受け止めることができません。私は一度に伝える量の限度は、具体的な行動で３つまでだと思っています。
たとえば営業であれば、「１日４件訪問すること」「挨拶はこういうふうにしなさい」「忘れずにパンフレットを渡す」といったレベルの３点が限界です。
”部下が思うように動いてくれない”と言っている方たちは、みな求めることが多すぎるのです。／

仕事がわかっていない人、教えてもできない人を引き上げるには、確実にできる課題を与えて１００点をとらせること。早い段階でこうした達成感をたくさん持たせることで”やればできるんだ”と思えるようになるので、そこから徐々に、レベルの高い課題を与えていく。このような過程を、上司がつくっていくことがとても大切です。／

部下をほめることの目的は、部下に身につけさせたい行動を”強化”することです。
ということは、何をほめればよいのか？そう「行動」です。ほめるターゲットは、その部下の人間性でも性格でもなく、あくまでも「行動」なのです。
それがわかれば”ほめること”への苦手意識がだいぶ軽くなるでしょう。
よく課長職の方などから「部下の気持ちがわからなくて・・」という相談を受けるのですが、いつも私はこう答えています。
気持ちなんてわからなくていいです。その人の行動に焦点を当てて、やったことをきちんと認める、しっかりほめる、ということをしてください。／

「評価」による”行動の強化”を確実なものにする手法があります。それはメジャーメント（計測）することです。端的に言うと、行動した回数を数えること。
営業の例で言えば、リストに掲載されている会社を１件訪問したら「１」とカウントするのです。１日中、部下について回って行動を数えるわけにはいきませんから、部下自身に計測とその回数の記録をさせます。あなたはそれをチェックし、着実に実行できている場合はきちんと評価します。／

年長の人間が部下となったとき、上司はいったいどのように部下を指導すればよいのでしょうか？
もっとも大切なのは”上司と部下＝上下関係ではない”という発想。
これはちょっと書きにくいのですが、年長でありながら部下の立場になってしまったという人には、少し不器用なところがあるのかもしれません。あるいは、時間の使い方があまり上手ではない、という可能性もあります。ですから、担当業務の量や範囲をあまり広げすぎないこともポイントです。
業務を絞る際には、本人が持っている強みや長所に着目し、それを最大限生かせるようなことを優先するとよいでしょう。／

会議や打ち合わせなどの場面でよくあるのですが、部下に向かってまるで口癖のように「考えろ」「考えろ」という上司の方がいらっしゃいます。ただ単に考えろと言っても逆効果です。考えさせたいのであれば、何かしらの仕掛けやはたらきかけが必要になります。
たとえば、「今年の４月末までの目標を達成するために、どんなアクションが必要だと思うか？思いついたことを書き出しなさい」と具体的に指示すればいいのです。／

覚えてほしいキーワードは穴埋め式で書かせる
貴重な時間を、番所に費やすのはこの上なくもったいないことです。必要な情報はあらかじめプリントにまとめておき、重要なポイントや用語など、ぜひ覚えてほしいことは本人が書き込めるよう、空欄にしておきます。／

「90/20/8法則」
・研修は90分以上連続して続けない
・少なくとも20分ごとに形式に変化を与えたり、研修のペースを変えたりする
・8分ごとに参加者を研修に参画させる／

2011年3月11日。この日を境に日本は大きく変わりました。未曾有の大災害という言葉では語り尽くせないほど甚大な被害とそれによって引き起こされた大事故、そして日本のみならず海外にまで大きな影響を与え続けているさまざまな経済的ダメージは、この国に暮らすすべての人々の人生観や仕事観を変えました。
「自分は何のために仕事をしているのだろう」「本当に自分がやりたかったことは、これなのか」「おカネを設ける事だけ考えていていいのか」みなさんも改めて多くのことを感じ、考えたことでしょう。
私が特に強く思い知らされたのは”結局のところ、人間は一人では何もできない”ということです。
かつては当たり前にあった家族の絆や、隣近所の人たちとのコミュニティ、職場の人たちとの心の交流。そういったつながりを”わずらわしいもの”として切り捨て、自分だけが経済的な悦楽を教授しようとするような風潮が、日本中に蔓延していたわけですが、はからずもこの危機的な状況によって、再び人々が繋がり合うことの大切さが見直されることとなりました。
それはある種の危機感であると同時に、一筋の希望の光でもあると感じています。／

[ブクログ · ★★★★☆]

いろんなビジネス本を読んできていたので、スラスラ読むことができました。　頭の中に残ったことは価値観の違う人たちが働く中で、共通に理解できるものは数値化でしかないので、感情を抜きにして成長を続けて、区切りの時に感情を持って喜べる環境を作りたいなと思えた一冊でした。

[ブクログ · ★★★★☆]

「人に教える」というのは本当に難しい。どれだけ自分が理解していても、伝え方、受け取り方のボタンを1つ掛け間違えるだけで、誤って伝わる。
「あの人には何を言ってもダメだ」ではなくて、「どう伝えたらより良い方向に向かうか」その課題は延々と持ち続けることになると思うけど、私はずっとその課題と向き合い続けたい。そして、「今よりもっと良くなるように」そのために自分の引き出しを増やしたい。そう思って読んだ本。
状況によって響く言葉が違うと思うから、何度も読みたい、そう思えたオススメの一冊。

[ブクログ · ★★★★☆]

2023/08/30 読破

この本を読んだ感想としては、
「自分が望む行動をどう相手に伝えるか」
その手段や概念が散見される文章でした。

言い換えると、
「相手にどう主体的になってもらうのか」という
ことかなと思いました。

印象的だった一例

90/20/8法則
・90分のプレゼンテーションを続けない
・20分ごとに研修内容の変更や、ペースを変える
・8分ごとに参加者を研修に参加させる（書く、読む、ワークショップを行う等）

新人研修でも該当するのかな、と思いますので意識していこうと思いました。