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Posted by ブクログ
会社での指導用というよりは、子育てにおける子どもへの教育という視点で読みました。まず自分が尊敬に値する人物、教えるに値する人であること、怒るのではなくあくまで叱ること、強化したい行動については、しっかり褒めて認めること。基礎的なことでしょうが、習慣付いていないと、とっさにできない行動だと思います。
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教えるときのポイントは、いかに「行動」に着目できるかだということがわかった。様々な技術の中でも、成果につながる行動を見極める技術は、考えたこともなかったが非常に重要なスキルだと感じた。「教える技術」というタイトルではあるが、教えられたことが成果につながっているか自省するときにも活用できる内容が多くあった。困ったときに、何度も開いて読むバイブルにしたいような本だった。
Posted by ブクログ
知っていることも多く書いてあったが、気づきを与えてくれる部分もあり、これは今の私にはいい本だったと思ってます。
部下をしっかり見て、褒めて、ストレッチした目標を設定して・・・・という点では当たり前なことですが、この本ではそれを結果だけで判断するのではなく、行動で判断しようということを強く訴えています。
元々の教えるの目的は期待通りに動いてもらうようにすることです。何かができるようになることではありません。できるようになった能力をいつ、どのタイミングで使うのかの使い方がわかってないと、その能力の意味はありません。つまり、できるということは手段なのです。
教えるの概要だけを掴もうとすると、見る、褒める、目標設定・・・とありきたりのことですが、本質の部分で教える目的は何か、そのためには行動を見るし、評価するという点を知っただけで非常に満足です。
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以下、備忘メモ
1教える前に心得て欲しいこと
1
行動科学で教える技術とは
行動分析学では、解明された法則の全てが実験結果きら導き出された科学的なもので再現性がある
2
問題解決のカギは心ではなく行動にある
この本で伝えたいのは行動に目を向けることの重要性
3
教えるとは何か
教えるとは相手から望ましい行動を引き出すこと
できていない行動ができるようになること
間違った行動を正しい行動へ変えること
望ましい行動を引き出す
4
認められて成長する
部下や後輩を成長させたいと心から望むなら結果だけに着目せず、行動を認めること
5
最初から仕事の話をしてはいけない
信頼関係を築くためにアイスブレイクが重要
部下といつ、何分くらい会話したかを手帳に記録することをリーダーたちに提案しています
計測が非常に重要
たったこれだけで気にかけてくれたと思い信頼感は強固なものになる
あなたのふるまいや言動を想像以上によくみています
2上司がやるべきことは
7
部下の仕事の動機や目標を把握する
行動に対する確立操作を行うにはどんなふうに成長したいと考えているのかを把握しておくことがら必要
8
あなたの人間性が伝わる情報開示を
9
自分の成功談ではなく失敗談を話す
共感が生まれ受け入れやすくなる
10
教える技術を使えば育成にかかる時間を短縮できる
ビジネスと教育の時間軸の違いを理解すること
人を育てるという経験は育てる側の人や組織も育てる
11
一人前に育てることは意外と簡単
上司がすべきことはミッションを達成できる人に近づけていくこと
ゴールが明確なので、その道筋や行動も明確に割り出すことができます
12
部下の悩みを聞き出すために
部下の話を聞くという行動を増やすことが大前提
答えやすい質問から投げかける
13
部下が悪いと決めつける前に自分がチェックする
成長しない原因に対する考え方でよくある誤った考え
やる気、情熱、根性といった気持ちや性格に問題があるととらえること
悪いのは部下の方だという発想
3部化のためにできること
14
教える内容を知識と技術にわける
知識は聞かれたら答えられること
技術はやろうとすればできること
15
子供におつかいさせるときを思い出す
やったことのない行動についてははじめてのお使いと同じように教えなければなりません
16
できる人の仕事ぶりを徹底的に分解する
一つ一つ細かくピックアップすることが重要
それがチェックリストにもなる
17
部下の知っていること、できることを把握する
これまでの経験を入念にチェックする
4どう伝えるか
18
指示や指導は具体的な表現に言語化
身につけさせたい業務や行動があるなら、その内容をできるだけ明確かつ具体的に表現しなければダメ
19
とるべき行動を具体的に表現する
morsの法則
measure計測できる
observed観察できる
reliable信頼できる
specific明確化されている
この4つをめたしていないものは行動ではないということ
20
社内で頻繁に使う用語に気をつける
社内で当たり前のように使っている言葉ほど行動の分解と具体的な表現への置き換えが必要
21
優秀なリーダーは翻訳作業ができる
上層から発せられる抽象的なメッセージを具体的な行動に置き換えて現場の部下たちに伝える
彼らにダイレクトに伝わるような具体的な言葉で表現する
5どのくらい教えればよいか
22
目標も具体的な行動に置き換える
言語化は長期的な指導のゴールにも必須
スローガン的な文言とともに具体的な行動を書き出しておく必要あり
目標は少し高めに設定すること
23
長期目標の道のりにはスモールゴールを設定
スモールゴールをクリアしていくことで達成感を得て、着実にゴールに近づいているという事実
24
教えること指示することは一度に3つまで
指示を出す場合は欲張らないこと
具体的な行動は3つまで
25
やらないことリストをつくる
優先順位をきめるでしょうが、劣勢順位をきめることこそ重要
やらなくてよいことを明確にすること
26
業務そのものだけでなく、その意義や全体像も教える
それによって、当人がなすべき行動の遂行がより確実なものになります
27
わかりましたをあてにしない
わかりませんはいいづらい
わかったつもりで誤解していたり
わかっているのかわかってないのかもわからない
復唱させる
レポートさせる
成功パターン、失敗パターンを考えさせる
わかるとできるは大きな隔たりがある
教えた内容を説明させる
28
わかるからできるに変えるためのサポート
サポートが絶対必要でそこまでできて教えるというスキル
6ほめることが大切
29
成功体験で成長をサポート
確実にできる課題を与えて100点とらせる
達成感をもたせる
30
考える力を育てるにも行動の分解が必要
考える力を引き出したいなら考える過程を一つ一つの行動に細かく分析し、手順を見せたり説明したりしなければなりません
31
なぜほめることが必要なのか
abcモデル
antecedent先行条件、行動の直前の環境
behavior行動、発言、ふるまい
consequence行動した直後に起きた環境の変化

先行条件だけいじってるものがほとんど
abcの因果関係をコントロールする方がはるかに効果的
32
行動を強化する
効果を発揮するのは、行動の直後に望ましい結果を意図的に与えるという方法、平たく言えばご褒美を与えること
行動強化には上司から褒められること、認められることが効果的
33
ほめることが苦手という人へ
ほめるターゲットは人間性や性格ではなく、あくまで行動
気持ちなんてわからない。行動に焦点をあててやっとことをキチンと褒める
8継続させるために
37
モチベ神話を捨てよう
モチベややる気といった曖昧なものではなく、行動の数をカウントする
38
教えたことの継続をサポートする強化
abcモデルの継続、行動を明確に評価する
行動にしっかり目を配る
行動の直後にしっかり評価する
39
正しく評価するために行動の数を数える
評価による行動強化をあげるには、計測すること、行動の数を数えること
計測する際には求める結果に直結する行動をピックアップすることが重要。重要でない行動を数えても意味がない
40
定期的なフィードバックで仕上げ
行動の強化は、行動の直後60秒以内が理想的
少なくとも2週間に1回は記録をチェックする機会を設け、どんなに忙しくてもサイクルを守ること
41
部下や後輩に任せているか
人材育成の視点のポイントで行動分析学で使われる用語がプロンプトとフェンディング
プロンプトとはある行動が起きやすいように補助してあげること
フェンディングとは補助を外すこと
プロンプトは配慮していても、フェンディングには無頓着になりがち
42
強化する行動は綿密に選ぶこと
残業＝よく働いているではない
9こんな場合どうするか？
43
どんな部下でも教え方の基本は共通だが、、、
年上、外国人、異性でも区別せず行動に焦点をあてる
特性に合わせた配慮や気遣いと混同しない
相手に対して常に敬意を持ちながら、行動に焦点をあてる
44
年下の部下
大切なのは上司部下は上下関係ではないという発想
10大人数に教える場合
50
聞き手の中にフレームをつくる
Posted by ブクログ
この本の目的は、「『教える』とは、
・学び手に身につけてほしいのに、できていない行動〈たとえば、球の体積を求める公式を記憶し、必要に応じて使いこなすこと〉ができるようにする
あるいは、
・学び手の間違った行動〈たとえば、玉ねぎを強火で炒めること（玉ねぎは焦げてしまう）〉を、正しい行動〈弱火でじっくり炒めること〉へ変える」ことにある。その手法は、行動を分解し、具体化し、できているかをチェックし、褒める、この一連の過程を行うこと。
なにより、文章が簡潔でとても読みやすい。無駄を削ぎ落としておきながら、柔らかい印象を崩さない、いい文だと思う。
Posted by ブクログ
良書。
いわゆるマネジメント層だけでなく、少しでも誰かに何かを教える機会のある人なら、ぜひ読むべき。
「行動」に焦点を当て、「求める結果=望ましい他者の行動」を引き出す為の具体的なアクションが書いてある。
Posted by ブクログ
やることがとても明確に書いてある名著だた感じた。
行動に着目とは、言葉ではわかるが、実践するとなるとかなりの技術が必要。
だからこそ、できた時の成果も大きい。
雑談から入る
社長の言葉を部署用に翻訳する
やらないことリストをつくる
現場とまとめ役の立場だけの違い 上下ではない
プリント 穴うめ
Posted by ブクログ
「人が育たない原因は教え手が教え方を知らないから」
結果や成果を変えたければ行動を変える
「問題解決のカギは心ではなく行動にある」
「教えるとは何か」
教えるとは相手から「望ましい行動」を引き出す行為。
相手の育ちや心の部分を責めても何も解決しないんですよね。
いわゆる「望ましい行動」を引き出すことができたら成果もでるし人材育成も成功するんですよね。
「部下の仕事をする目的や動機を把握する」
メンターをしてるといろんな子がいるなあと思います。
今目の前の人間関係に悩んでる子
仕事に行き詰まってる子
異動を気にしてる子
キャリア形成に悩んでる子
悩みには仕事をする目的や動機が隠れてます。
「悩みを聞けば仕事に対する目的や動機がわかる」ってのが4年メンターで続けてる鉄板スキルですd(^_^o)
「教える内容を知識と技術に分ける」
「知識」とは聞かれたら答えられること
「技術」とはやろうとしてできること
けっこう教える時ってこの２つごっちゃになりますよねσ^_^;
例えばラグビーでもスクラムでも腰から下にかがんで背中を張って鋭く入れと言いながら故意に落としたら反則やでって「技術」と「知識」をごっちゃに話したりとか。
教える相手に今何が不足してるのか見極めて教えるようにしないといけません。
デキる人の仕事ぶりを徹底的に分解して整理したモノがチェックリストになるってことでしょうね。
不適切な事務処理の多い我が職場にはタメになる話ですσ^_^;
「指示や指導は具体的な表現に言語化」
うちでゆうと「重要管理ポイント」ですわσ^_^;
どの上司も初めは重要管理ポイントの徹底を朝礼で図ってると言いながら何をさせるか言ってないことが多いですよねσ^_^;
さらにいうとお題目になって脳から言葉が出ずに口先だけで唱えてるとか。
どのような行動が必要か知識と技術に分解して伝えるということができなければうちの「重要管理ポイント」化してしまいますねorz
「目標も具体的な行動に置き換える」
「目標」も「知っておくべき知識」と「できるようになっておくべき技術」に分解できるはずです。
分解ができれば目標を手の届くところからステップアップしてゴールに持っていくことができます。
当面はこの作業を意識しないといけませんねd(^_^o)
Posted by ブクログ
201507／
202102／
「教える」とは、相手から”望ましい行動”を引き出す行為である／
もしもあなたが子どもで、両親が学校のテストの結果だけであなたを評価したらどう感じるでしょう。「そんなひどい親はいない」「そんな親だけにはなりたくない」そう思いますよね？私も同感です。
ところがこれを上司と部下の関係に置き換えると、部下に対して”テストの結果だけで子どもを判断する親のような指導”をしている上司が決して少なくないのです。／
新入社員や中途入社の社員、他部署からの異動メンバーなど、職場に新たに加わった人材と信頼関係を築くために、大切なことは何だと思いますか？
それは「いきなり仕事の話をしてはいけない」ということ。仕事上でパートナーとなる人と関係性を築く最初の段階で必要なのは、”安心して仕事の話ができる土台づくり”をしておくことです。
土台づくりの方法はいたって簡単。プライベートの話をすればいいのです。／
間違っても、部下と対峙したとたん、開口一番に「最近、仕事で困っていることは何かな？」などと質問してはいけません。
まず最初に投げかけるのは、まったく考える必要がなく、誰でも答えられる質問です。たとえば「お昼は何食べた？」「会社に来る電車は何線だっけ？」「さっき外出したとき、雨降ってた？」なんて質問で結構。ねらいは、とにかく相手に話をさせること。そうやって世間話をしているうちに、本音を話しやすいような雰囲気をつくりながら質問のレベルを徐々に上げていき、場が温まったところで本題を切り出せば、日頃の悩みや不満、疑問などを話してくれることでしょう。／
初めておつかいをする小学一年生に
「80円のにんじん3本と100円のさんま2匹買ってきてちょうだい」とだけ言って、送り出すなんてことはしないはずです。
やるべきことを時系列に並べたチェックリストをつくる、家の電話番号を書いた紙を持たせる、「青いエプロンをして名札をつけた人が店員さんだから、わからないことがあったら聞きなさい」とアドバイスする・・
とにかく、やるべきことを細かく噛み砕いて、わかりやすく伝えるというのが、子どもを初めておつかいに行かせるときの指示・指導の仕方です。
社会人だって、同じようにしなければいけません。たとえば、個人宅への飛び込み営業をさせるなら、そういう仕事をしたことがあるかどうかはもちろんのこと、それこそ知らないお宅のベルを押したことがあるか？といったところから一つひとつきちんとチェックすべきなのです。／
さまざまな企業で活躍する優秀なリーダーたちと話をしたり、その仕事ぶりを拝見したりすると、ほぼ例外なくひとつの共通点を持っていることがわかります。
それは、部下に指示を出したり指導したりする際、絶対に欲張らないということです。
人間は一度に数多くのことを言われても、それを受け止めることができません。私は一度に伝える量の限度は、具体的な行動で３つまでだと思っています。
たとえば営業であれば、「１日４件訪問すること」「挨拶はこういうふうにしなさい」「忘れずにパンフレットを渡す」といったレベルの３点が限界です。
”部下が思うように動いてくれない”と言っている方たちは、みな求めることが多すぎるのです。／
仕事がわかっていない人、教えてもできない人を引き上げるには、確実にできる課題を与えて１００点をとらせること。早い段階でこうした達成感をたくさん持たせることで”やればできるんだ”と思えるようになるので、そこから徐々に、レベルの高い課題を与えていく。このような過程を、上司がつくっていくことがとても大切です。／
部下をほめることの目的は、部下に身につけさせたい行動を”強化”することです。
ということは、何をほめればよいのか？そう「行動」です。ほめるターゲットは、その部下の人間性でも性格でもなく、あくまでも「行動」なのです。
それがわかれば”ほめること”への苦手意識がだいぶ軽くなるでしょう。
よく課長職の方などから「部下の気持ちがわからなくて・・」という相談を受けるのですが、いつも私はこう答えています。
気持ちなんてわからなくていいです。その人の行動に焦点を当てて、やったことをきちんと認める、しっかりほめる、ということをしてください。／
「評価」による”行動の強化”を確実なものにする手法があります。それはメジャーメント（計測）することです。端的に言うと、行動した回数を数えること。
営業の例で言えば、リストに掲載されている会社を１件訪問したら「１」とカウントするのです。１日中、部下について回って行動を数えるわけにはいきませんから、部下自身に計測とその回数の記録をさせます。あなたはそれをチェックし、着実に実行できている場合はきちんと評価します。／
年長の人間が部下となったとき、上司はいったいどのように部下を指導すればよいのでしょうか？
もっとも大切なのは”上司と部下＝上下関係ではない”という発想。
これはちょっと書きにくいのですが、年長でありながら部下の立場になってしまったという人には、少し不器用なところがあるのかもしれません。あるいは、時間の使い方があまり上手ではない、という可能性もあります。ですから、担当業務の量や範囲をあまり広げすぎないこともポイントです。
業務を絞る際には、本人が持っている強みや長所に着目し、それを最大限生かせるようなことを優先するとよいでしょう。／
会議や打ち合わせなどの場面でよくあるのですが、部下に向かってまるで口癖のように「考えろ」「考えろ」という上司の方がいらっしゃいます。ただ単に考えろと言っても逆効果です。考えさせたいのであれば、何かしらの仕掛けやはたらきかけが必要になります。
たとえば、「今年の４月末までの目標を達成するために、どんなアクションが必要だと思うか？思いついたことを書き出しなさい」と具体的に指示すればいいのです。／
覚えてほしいキーワードは穴埋め式で書かせる
貴重な時間を、番所に費やすのはこの上なくもったいないことです。必要な情報はあらかじめプリントにまとめておき、重要なポイントや用語など、ぜひ覚えてほしいことは本人が書き込めるよう、空欄にしておきます。／
「90/20/8法則」
・研修は90分以上連続して続けない
・少なくとも20分ごとに形式に変化を与えたり、研修のペースを変えたりする
・8分ごとに参加者を研修に参画させる／
2011年3月11日。この日を境に日本は大きく変わりました。未曾有の大災害という言葉では語り尽くせないほど甚大な被害とそれによって引き起こされた大事故、そして日本のみならず海外にまで大きな影響を与え続けているさまざまな経済的ダメージは、この国に暮らすすべての人々の人生観や仕事観を変えました。
「自分は何のために仕事をしているのだろう」「本当に自分がやりたかったことは、これなのか」「おカネを設ける事だけ考えていていいのか」みなさんも改めて多くのことを感じ、考えたことでしょう。
私が特に強く思い知らされたのは”結局のところ、人間は一人では何もできない”ということです。
かつては当たり前にあった家族の絆や、隣近所の人たちとのコミュニティ、職場の人たちとの心の交流。そういったつながりを”わずらわしいもの”として切り捨て、自分だけが経済的な悦楽を教授しようとするような風潮が、日本中に蔓延していたわけですが、はからずもこの危機的な状況によって、再び人々が繋がり合うことの大切さが見直されることとなりました。
それはある種の危機感であると同時に、一筋の希望の光でもあると感じています。／
Posted by ブクログ
いろんなビジネス本を読んできていたので、スラスラ読むことができました。 頭の中に残ったことは価値観の違う人たちが働く中で、共通に理解できるものは数値化でしかないので、感情を抜きにして成長を続けて、区切りの時に感情を持って喜べる環境を作りたいなと思えた一冊でした。
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「人に教える」というのは本当に難しい。どれだけ自分が理解していても、伝え方、受け取り方のボタンを1つ掛け間違えるだけで、誤って伝わる。
「あの人には何を言ってもダメだ」ではなくて、「どう伝えたらより良い方向に向かうか」その課題は延々と持ち続けることになると思うけど、私はずっとその課題と向き合い続けたい。そして、「今よりもっと良くなるように」そのために自分の引き出しを増やしたい。そう思って読んだ本。
状況によって響く言葉が違うと思うから、何度も読みたい、そう思えたオススメの一冊。
Posted by ブクログ
2023/08/30 読破
この本を読んだ感想としては、
「自分が望む行動をどう相手に伝えるか」
その手段や概念が散見される文章でした。
言い換えると、
「相手にどう主体的になってもらうのか」という
ことかなと思いました。
印象的だった一例
90/20/8法則
・90分のプレゼンテーションを続けない
・20分ごとに研修内容の変更や、ペースを変える
・8分ごとに参加者を研修に参加させる（書く、読む、ワークショップを行う等）
新人研修でも該当するのかな、と思いますので意識していこうと思いました。
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教えること=相手から望ましい行動を引き出す行為
結果につながる行動を数えて評価
行動をほめることで行動を強化する
知識は、聞かれたら答えられる
スキルは、やろうとしたらできる
→まずは把握して、何を教えるべきか明確に
できることはいつでもできるにしたいから、100点取れそうなものを与えて褒めるも
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文字通り教える技術について体系的にまとめられている。
目新しい点はなかったが、ABCモデルや悩みの聞き出し方など、きちんと実際すれば効果があるのだろう。
部下だけでなく、同僚や取引先（現業の場合）にも使えそう。
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行動は徹底的に分解する。（例：Tシャルを着る）自分と同レベルの知識があると前提で話して伝わらないときがある事を考えると有用な方法だと思う。分解してみると案外難しいので、自身の技術習得度の確認もできる。
Posted by ブクログ
相手が、好ましい行動を取ってくれる様にする事。
ほめる、具体的に行動をほめる。
教える内容を具体的に細かく整理する。
はじめて子供をお使いに出すときの様に、丁寧にやるべき事、行動を分解する。
Posted by ブクログ
「教える」ということについて行動に着目する。行動は観測できる。
「教える」とは相手から"望ましい行動"を引き出す行為である。つまりはできていない行動をできるようにする。
1人前に育てる、ということは、決められたミッションや数字を達成できるよう近づけていく。ゴールが明確であれば、その道筋や行動も明確に割り出せる。
教える内容を技術と知識に分ける。技術が不足しているのか、知識が不足しているのかの原因を見つけやすくする。
褒めるも叱るも行動に対して行う。
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著者のセミナーで教えてもらったことが網羅的に整理されてます。
上司は部下の補助の外し方がうまくないというのは、自分にも当てはまります。そのタイミングはほんと難しい
Posted by ブクログ
コーチング関連の本は通常心理学が根底にあって、こう言うと部下に受け入れられ易いといった内容が多い。ただしこの場合、上司と部下の個性の組み合わせが無限にあるので、向き不向きがあるはず。
一方で、この本は部下の行動を見て好ましい結果を促すため、こう指導しましょうというパターン。物の言い方については前者と似ているが、行動自体にスポットを当てて、上司の声に耳を傾けさせる、話を理解させる、フィードバックする、自習・自己研鑽させる・・・流れに乗せるためにはどう指導すればいいの？という疑問に答えてくれる。
ロバート・ガニェ博士の９つの教授方法、ロバート・パイクの講演・授業の法則、部下のパターン別（年上部下、うだつのあがらない部下、優秀なのに落ち込んでいる部下ほか）のごくわずかな章だけでも、改めて読んでみたい。
Posted by ブクログ
2019.01.06 再読
漫画版を先に読んだため、その補填として読みました。やはり名著だと思います。「人の心など分かる必要はない」と言い切っているところに清々しさすら感じます。漫画版がよく要点を抑えているため、新たな学びは多くはありませんでしたが、ストーリーは漫画版のほうが分かりやすいなと思いました。文庫版はマインドセットに、漫画版はより実践に重きを置いている印象があります。ビジネス人生の間で折に触れて読み返し、自身の上司としての成長度合を測りたいと思います。
■漫画版に加えた学び
・心理学や精神医学の知識を持たない人ビジネスマンが、部下や後輩の「心」は正せない。「行動」に目を向ける
・離職率はコミュニケーション量に反比例する。「運動会はどうだった？」たったこれだけの会話でも、部下や後輩は「私のことを気にかけてくれてるんだ」と思い、上司や先輩に対する信頼感は強まる
・自分の成功談ではなく、失敗談を話す
・ビジネスと教育の時間軸の違いを理解する
・優秀な人材集めに頼ると、組織全体の成長が滞る。「人を育てる経験」は、育成する側の人間や組織も育てる
・部下が話さない原因は、上司が話してしまうため
・部下に仕事を教える際は、①行動を分解し、②具体的に言語化する。できる人の仕事ぶりを分解し、チェックリスト化できれば、別の人にでも活用可能
・モチベーション（動機づけ）を高めるために、仕事の意義・期待効果を語るのは有効。しかし、望ましい行動を「持続」させるには不十分であり、行動の「強化」が必要。その手段として、①ほめること、②計測すること（メジャーメント） がある。「強化」する行動は綿密に選ぶ（"汚い字で勉強する"ことを強化しない）
・新人には、企業理念と日々の業務の関係性をしつこく説く
・覚えさせたいことがあるなら、学び手自身に書かせる
Posted by ブクログ
・「教える」とは望ましい行動を引き出すこと
・部下の仕事に対する確立操作を行うには、仕事を通じてどんなふうに成長したいと考えているのかを把握しておく必要がある
・部下とのコミュニケーション―最初は、まったく考える必要がなく、誰でも答えられる質問をする。「昼、何食べた？」「雨降ってた？」
・教える内容を「知識」と「技術」に振り分ける
・教えること、指示することは一度に3つまで
・「わかりました」をあてにせず復唱させる。「最後に復唱してもらうから、そのつもりで聞くように
・ほめるのは、その人の人間性でも性格でもなく、あくまで「行動」に焦点をあてる
・優先順位を決めるより「劣後順位」を決めることこそ重要
・上司がまったく関与しなくなると、その社員のパフォーマンスは必ず落ちる
Posted by ブクログ
後輩の育成方法に悩んで手に取った本。
上司がまさに、自分で考えなさいと突き放し、人格を否定する人間なので行動を正すこととは何か考えていたところだったので内容がすんなり入ってきた。
実際に管理職になり部下の指導となるとこんなに時間を取ってられないのかもしれないが、後輩指導の点ではこのくらい時間をとって相手の行動を見てあげることは出来るかもしれない。
行動を正し、道筋を教える。補助輪は適切な時期に外してあげる。自分はそうしてあげられる上司になりたい。
Posted by ブクログ
教える技術について知りたくて読書。
部下を持つ上司向けに行動科学マネジメントを教育、人育て、部下を動かすために応用した内容。
結果ではなくプロロセスを分解し行動へ着目する。
具体的な行動やイラスト化して教えるは、たとえば、発達障害者などニュアンスで伝わりづらい人への指示としても有効。
褒める。叱るなら具体的にそしてフォローアップもセットにする。
何氣ない行動を分解して具体的に行動について考えてみる習慣は意味があるかもしれない。
読書時間:約25分
Posted by ブクログ
初めて部下を持つ人向け
行動科学の基本的なことがおさえられる
コンパクトにまとまっていて実践的
同時に心理面も学んでおいた方が、より効果的になると思う
持
Posted by ブクログ
内容的にはそれほど目新しい事を書いていないと思いますが、とにかく比喩が上手い本だなあと思いました☆また、p70にあった「優秀でどんな仕事も感覚的に出来てしまうような上司は要注意」や、p43にあった「失敗談を話す事のもう一つメリット」は非常に参考になったかな～。
ただ、新入社員の教育は基本的に若手社員がやる事が多いですが、まずは自分の事で精一杯な若手社員にこの本に書かれている正論を押し付けるのはちょっとどうかなと思ったりしました＾＾；。この本の内容とは関係ありませんが、ある程度全体的な視野で物事を見る必要がある中堅社員こそ新入社員を教育した方が良いんじゃないかな～。
Posted by ブクログ
大枠は『エンジニアリング組織論への招待』を噛み砕いたような内容で、あくまでエンジニアリング組織論への招待を軸に補助的に読むのが良さそう。
ただ単純化して最短の目的達成を目指すような考え方なので、部下の行動変容は促せられるかもしれないが、自分の価値観に合わない点もあった。
例えば「褒める」「叱る」「評価する」など、全体的に人を自分の思い通りにコントロールする手法という印象を受けた。
Posted by ブクログ
ライフハック本的な印象。行動科学という学術分野の知見の集積なのだろうが、理論的な話がほとんどなく、「教え方のコツ」的な俗流心理学的な項目がいくつも書かれている感じ。いや、それで過不足ないといえばないのだけど、少し寂しい。ビジネス本寄りの体裁にするなら企業での成功例みたいな話を入れて欲しいし、学術本寄りの体裁にするなら理論的な話も少しは入れてもらいたい。せめて参考文献くらいは載っけてもらわないと学問としての行動科学に興味を持っても広げづらくなってしまう。
内容としては一般企業を想定しており、とくに数値で量的に行動を評価しやすい営業職の部下に対して使いやすい内容だと思う。逆に質的に評価されやすい弁護士業で使うにはすこし捻りが必要な技法が多い。もちろん、行動を褒めるとかは直裁的に使えるが。
営業職の人にとっては星4つでいいんじゃない？
Posted by ブクログ
行動に注目して教えていく、フィードバックをする。
また読み返しても良いと思える良い内容だった。
人に教えた事が無い人はこれを読んでほしくなる。
Posted by ブクログ
「意識」ではなく、人間の「行動」に焦点を当てる行動科学マネジメントを用いた部下育成のメソッドをまとめた本著。さすが「教える技術」とあって分かりやすい。
memo
部下の気持ちが分からない…→気持ちなんてわからなくていい。その人の行動に焦点を当てて、やったことをきちんと認める、しっかりほめる、ということをする。
Posted by ブクログ
年齢が上がってきて、仕事の中での部下育成の割合がかなり高くなってきている。自らの成果はもちろんだが、部下の成果、成長への責任を問われる場面が多い。 が、うまく成長してくれる部下ばかりではなく、言っても言っても相変わらずの者もいる。 切り捨てることもできるが、こちら側の教え方をレベルアップしていくきっかけでもある。 教えることを技術として捉える本書を私なりに抽出すると、 ?気持ち（やる気・根性）ではなく行動（結果・成果） ?行動を分解する ・どこまでできるか、どうやっているか細かく知る ・知識と技術を分けて考える ・小さいハードルの積み重ね ?コミュニケーションの仕方 ・会話術・スピーチ術 いずれもこれまで自分が行ってきたことが裏付けされた思いで読んだ。「これで良かった」「更にこうすればいいのか」と。 考え方の傾向が似ている、ということもあるのだろうが、どこか他で教わったりして、身につけてきたことなのかもしれない。そう言う意味では目新しさと言うよりは、再認識の1冊。 だが、肝心の今困っていることの解決には答えが得られなかった。 ハードルを下げてもやらない部下には、 もっとハードルを下げるのか。 もっと、もっと声をかければいいのか。 子供の教育と比較するのも常套手段ではあるが、対価をもらって働く社会人にどこまで同じと言っていいのか。 8割のやらない人間を即戦力にするのは、帯にあるほど簡単ではない。 部下育成ができるリーダーとして、更に上役から評価を受けるための行動と考えれば、働きの悪い8割の中でも、さらに上位の2割を選んで効率的に指導するぐらいの策略は必要かもしれない。
