これまでの管理職は、情報を運ぶ「中継役」でした。
これからの管理職は、AIという優秀な取材記者を使って、最終的な紙面を決める「編集長」になります。
誤解しないでください。ここで言う「編集長」とは、上がってきた原稿のてにをはを直す人のことではありません。
「今、社会(市場)は何を求めているか?」
「今、我が社は何を1面トップで報じるべきか(!何にリソースを集中すべきか)?」その「問いのアングル」を自ら決め、AIという記者を走らせ、集まってきた情報に対して全貴任を持って「掲載(ゴーサイン)」を出す。それが、AI時代のリーダーの仕事です。
想像してみてください。ある日の役員会議。
これまでは「進捗はどうなっている?」「確度は?」という現場の事実確認のための詰められ役だったあなたが、AIが集めた全商談の解析結果を背に、こう発言する姿を。
「社長、現場の顧客の声を集計すると『新しい鉱脈』が見つかったと言えます。私は、この新しい顧客ニーズへ予算を投下して、クロスセルを実現する新たな商材を開発すべきだと考えます」
会議室の空気は一変するでしょう。「調役」が「事業家」へと変貌する瞬間です。
編集長は、てにをはの修正や、印刷の手配はしません。
編集長の仕事は、突き詰めると3つだけです。
1.問いを定める:何を追うか。何を追わないか。
2.判断基準を言語化する:部下(Al)に「何を重要とみなすか」を渡す。
3.腹を持る:得られた情報の中で、最後に賭ける。
全社一斉ではなく、「出島」から始めよ
狙うべき「価値の源泉(本丸)」が定まったら、次は実装です。
しかし、そこは企業の心臓部であるがゆえに、いきなり全社一斉に変えるのはリスクが高すぎます。
だからこそ、本丸の中に出島(特区)を作ります。
ここで重要なのは、場所の選定だけでなく、誰を隊長にするかと、どう期限を切るかです。
成功確率を劇的に高めるための、3つの条件を提示します。
①人選: 現状維持バイアスの弱い「野心家」を選べ
出島のリーダーに、実績があるからといって「現状維持バイアスの強いベテラン管理職」を選んではいけません。彼らは「今のやり方」で成功してきた自負があるため、無意識に変化を拒みます。
選ぶべきは、現状維持バイアスの弱い、チャレンジングな管理職です。
「今のやり方に限界を感じている」
「新しい武器を使って、上の世代をごぼう抜きにしたい」
そんな野心を持ったリーダーが率いるチームを、出島に指名してください。
②動機付け:「実験台」ではなく「先遣隊」だと告げよ
彼らを指名する際、「新しいツールのテストをしてくれ」と言ってはいけません。それでは「やらされ仕事」になります。
こう伝えてください。
「君たちのチームは、会社全体の変革の命運を握る『試金石(モデルケース)』だ」
「君たちが成功すれば、全社がそれに続く。君たちは全社員の未来を切り拓く『先道験』なん
だ」
この「選ばれし者」としてのプライドこそが、困難なオペレーション変更を乗り越えるエンジンになります。
③期間とKPI:2~3カ月で「白黒」をつける
出島のプロジェクトを半年も1年もやってはいけません。間延びすれば熱量は下がり、世の中の技術進化にも置いていかれます。
期間は「2~3カ月」。これが鉄則です。
・最初の1カ月:
「物理」を変える期間。オペレーションを強制変更し、AI利用を習慣化させる。
・次の1~2カ月:
「成果」を出す期間。集めたデータを使って、実際に数字を作る。
ここで重要なのがKPI (重要業微評価指標)の設定です。
人材業や不動産業のように、リードタイム(受注までの期間)が長いビジネスの場合、2カ月で
「売上」という結果が出ないこともあります。
その場合、「売上」が出るのを待ってはいけません。「プロセス進捗率」や「キーマンへの接触率」、商談のフェーズ移行率といった中間指標(先行指標)をKPIに設定してください。