杉山徳伸の作品一覧
「杉山徳伸」の「イシューを探せ！――なぜモノづくり企業はイノベーションのジレンマから逃れられないのか？」「オペレーショナル・エクセレンス――業務改革（BPR）の理論と実践」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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オペレーショナル・エクセレンス――業務改革（BPR）の理論と実践
ビジネス・実用
4.01巻1,870円 (税込)「強いオペレーション」は間違いなく経営の武器である。 利益を生み出す「業務改革（BPR）」の入門書！ 「ナンバーワン企業の法則」の中で優良企業の価値基準は、以下の3点が挙げられています。 １. カスタマーインティマシー（良い顧客をつかむ力） ２. プロダクトイノベーション（良い製品を生む力） ３. オペレーショナルエクセレンス（業務で利益を生む力） このように、DX、生成AI、イノベーションといった華やかなキーワードが注目を集めていますが、「業務改革」は、一見地味でありながらも企業の持続的な成長には欠かせないテーマなのです。 製品や人材が不足しているわけでもないのに業績が伸び悩む原因の多くは、業務改革が十分に行われていないことにあります。 そこで本書では、コンサルタントとして数多くの企業の業務改革を支援してきた著者が、 「強いオペレーション」をつくるための理論と実践をコンパクトに解説。 事例としてナイキやZARAなどの取り組みも紹介しています。 業務改革の基礎知識から、業務フローの可視化、問題点の発見、具体的な改善策まで、豊富な事例を交えながらわかりやすく解説。 経営陣だけでなく、現場の一人ひとりにも恩恵をもたらす業務改革の力を、 本書を通して理解し、オペレーショナル・エクセレンスを目指しましょう。 -
PMBOKには書いていない プロジェクトマネジメントの技術
ビジネス・実用
3.51巻1,760円 (税込)///なぜプロジェクトマネジメントはうまくいかないのか？/// 国内の製品開発で当たり前に行われているプロジェクトマネジメント。完全にその手法が定着しているにもかかわらず、未だそのプロジェクトがうまくいっていないのはなぜか？ 誰に責任があり、どうやったらうまくいくのか？ その具体的なエッセンスは形になっていない。なぜなら、そういったことはPMBOKには書かれていないからだ。 本書はそのような現場からの声にこたえて、プロジェクトマネジメントの技術を大きく34のカテゴリーに分類し表した、エッセンシャル・プロジェクトマネジメントの実用書といえよう。 田中陽一（たなか・よういち）ティメックス株式会社 オーナー。1966 年神奈川県鎌倉市生まれ。明治大学政治経済学部卒。アクセンチュアにてエレクトロニクス・ハイテク分野のマネージング・ディレクターを経てティメックス社を設立。 杉山徳伸（すぎやま・とくのぶ）ティメックス株式会社 代表取締役。1978 年長崎県佐世保市生まれ。早稲田大学理工学部卒。株式会社CSK（ 現SCSK）で組込みソフトのエンジニアとしてモノづくり支援のキャリアをスタートし、アクセンチュアにて精密機器業界・製品開発業務を中心とした業務改革支援に携わった後、ティメックス社を設立。 住吉光博（すみよし・みつひろ） ティメックス株式会社 パートナー。1976 年埼玉県生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。株式会社NTT データを経て、アクセンチュアにてエレクトロニクス・ハイテク業界や通信業界を中心とした業務改革、システム改革支援に携わった後、ティメックス社の立ち上げに参画。 -
イシューを探せ！――なぜモノづくり企業はイノベーションのジレンマから逃れられないのか？
ビジネス・実用
3.51巻1,540円 (税込)なぜ国内メーカーはモノづくりから脱却できないのか？ 気鋭のコンサルタントが、その本質をえぐる 開発担当者は悩んだ。「顧客体験、ユーザーエクスペリエンス、サービス指向、モノからコトへ……と言うのは理解できるが……モノづくりやそれを支えるテクノロジーが軽視されているのではないか……」考えれば考えるほど、その課題の本質が見えなくなっていった。企業変革が叫ばれるなか、その答えのヒントは近くにある。 【目次】 第一章 コンサルティングファームから見たモノづくり企業 第二章 モノからコトへ（脱モノ売り試論） 第三章 イノベーション成功の要諦とは？ 第四章 イノベーションQ&A 第五章 モノづくり企業が向かうべき未来への第一歩
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
プロジェクト背景・目的・目標を明確にする
リモートワークでのプロジェクトマネジメント
・成果管理
成果物ではなく、成果＝変革が達成された状態を評価する
・業務寄席 出社を減らす
・チームの小規模化
きめ細かいコミュニケーション、密度向上
PMBOK
5プロセス
立ち上げ→計画→実行→終結 監視コントロール
10知識体系
見積もり
アート（過去経験）とサイエンス（WBS,複雑度）の両方
リソースアサイン
・人の育成はOff-JTで。
・PJのスキル不足は体制で補う
・同時開発モデル数は少なくする
対立解消法
対峙：対立点に対して、双方が客観的分析を通して
一つの解決策を見つける
ピンチを切り抜ける
数値管理、ステークホルダーマネジメント
遅延の原因：計画と実行体制のギャップ
リソース/スキル
PJ成功
プロジェクトマネージャー＝QCDの遵守
★経営層 ＝ ビジネス価値
課題管理 クローズ条件、対応状況を明確にする
振り返りと資産化
ＰＭＯ＝コミュ力＋コミット
ＰＪ推進させるために、業務知識、自律行動が求められる -
Posted by ブクログ
ネタバレまさにありそうな話で合った。コンサルを入れて技術戦略を立てても実行されない。残ったのは膨大な資料と議論に使った無駄な時間だ（時間は残らないが）。いくつかキーワードを書き記しておく。
成功の要諦：①マーケットを大きくとらえよ②自前主義から脱却せよ③顧客が言語化できていない真の要求を見つけ出せ④他領域の知見を得て吸収し着想に生かせ⑤実験でビジネスモデルを検証せよ⑥迷ったらイシューに立ち戻れ⑦イノベーション体質は仕組みでつくり上げよ⑧Be Disruptive ! (破壊的に想像せよ！）
特に「真の要求」の定義：氷山の水のなかにある情報、の図がしっくりきた。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ・意思決定が変わってもイチから再構築せずとも済むオペレーションモデルこそが重要
・製品を絞って業務を軽くする。経営資源を集中させるのもオペレーショナル・エクセレンスのひとつの表象である
・オペレーショナル・エクセレンスの状態とは
・指標が整っている（どこに向かって行動をとるべきか明確である）
・仕組みが整っている（個人の力量に過剰依存しない仕事の仕組みがある）
・適材が適所に配置されている（スキルが定義され可視化され、育成プログラムが整い、人と機会のマッチングが最適化されている）
・業務フローには４レイヤー存在
・レイヤー１：機能群（機能のかたまりを表す。部門間の業務粒度）
・レイヤー２：機能（細分化した業務。部署間の受け渡しを表現）
・レイヤー３：更なる細分化された業務（誰が何をするか。マニュアル処理/システム処理、判断を記載する）
・レイヤー４：業務ごとの手順を示す。誰が担当しても一定以上の品質を保ち得るレベルで記載する
・ITシステムは業務プロセスに先行しない（オペレーショナル・エクセレンスにとってのITシステムは単なる道具）
・オペレーショナル・エクセレンスを得たいのなら業務改革の術を学べ。最初の一歩は業務フローの作成から
・現場の業務を理解していなければ本来戦略は立案し得ない
・業務改革手法の劈頭を飾るのが、業務の可視化、具体的なアクションとしての業務フローの作成である
➊業務の可視化
・業務の流れ（業務プロセス・業務フロー・業務リスト）
・情報（ドキュメントリスト・情報マップ・ドキュメント関連図）
・組織（体制図・責務定義表・責務分担表）
・人・スキル（スキル定義表・人材リスト・人材ポートフォリオ）
❷問題の可視化
・問題とはQ：業務品質、C：コスト、D：納期を既存する事項を指す
・問題発見のためのアプローチ
１．可視化発見型：へーそんな風になっているんだ、何でこんなタスクやっているんだっけ、これって意味あるんですかねが出てくればしめたもの
２．仮説検証型：現場の担当者や管理者などの業務有識者からのヒアリングで得た仮説をもとに、それを業務の可視化によって検証し問題を明らかにする
３．原点立ち返り型
：１、２では現状の延長線上の改善に留まり、より大きな業務改革にまで効果を高めるのは難しい
時に一般論や他社事例などの知見も加味し現業務に対して根本的疑問をぶつけ、改革可能性を貧欲に探っていく。深い目的への理解と強い「業務への関心」が必要。しがらみにとらわれない視点からの見解。ただしお行儀よく
❸業務の清流化
・ECRS（イクルス）
・Eliminete（無駄を取り除く）
・Combine（複数のタスクをひとつに結合、１つのタスクを複数へ分離）
・Rearrenge（作業順の組み換え、類似タスクでの代替、担当者の変更など）
・Sinplify（手順や成果物の最適化、手順書化、自動化など）
❹暗黙知の可視化
❺結果の可視化
・FI（financial index）、OI（operational index）との関連を明示することが重要。FIとの結びつきが明瞭なOIは現場の改革意欲を掻き立てる
・目標数値の設定の考え方
・理論的なベストケース算出
・他社ベンチマークや他業界事例などを参考にする
・モチベートされるキリのよい目標（倍増・半減・大台突破など） -
