吉川良三の作品一覧
「吉川良三」の「勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略」「危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション
ビジネス・実用
4.21巻715円 (税込)日本企業復活のキーワードがここにある！ １０年間で世界最大手の総合電気企業に躍り出た韓国サムスン電子。その躍進を中核で支えた元役員と失敗学の権威が、日本の製造業にいま欠けているものを指摘する。 -
勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略
ビジネス・実用
3.61巻770円 (税込)ものづくりの世界を熟知するふたりが探る再生の道。「こう考えなければ生き残れない！」大胆な投資で業績を伸ばす中韓、ものづくりに回帰しようとする米国、伸びない内需、厳しい状況変化の中で日本企業の生き残る道を探る。 -
サムスンの決定は何故世界一速いのか
ビジネス・実用
3.71巻792円 (税込)家電や半導体における韓国企業の世界的躍進を支えたもの、それは「すばやい意思決定」である。詳細なリサーチや顧客ニーズの把握により、新興市場を素早く制圧することを可能にしてきた韓国流の意思決定術を解説！ -
サムスンを変えた吉川氏が語る ものづくり維新
ビジネス・実用
3.01巻2,200円 (税込)日本のものづくりが苦境に立っている。その原因は、新興国市場の興隆に伴うグローバル化(グローバリゼーション)の進展に対応できなかったことである。しかし、これを正面から受け止めず、「円高」や「高い法人税」などのせいにする論調があまりにも多い。 筆者は1994年から約10年間、サムスン電子常務として日本を外側から見ることにより、日本の弱点も強みも客観的に理解できる立場にあった。 グローバル化は日本にとって、江戸時代末期の黒船来航にも比すべき大事件である。日本の本来の強さを生かすためには、ものづくりの考え方とプロセスを根本から変えなければならない。「高品質なものを安く造りさえすれば売れる」という単純な思い込みと誤った戦略を改め、次の日本のものづくりの繁栄に向けた維新をぜひとも成功させたい。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
最近著者の吉川さんの講演を聞く機会があり、この本を読んでみた。なぜサムソンの製品が世界で受け入れられるのか、なぜ日本の製品はダメなのか、それを理解するヒントがこの本にあると思う。
グローバル化とは、徹底的に世界のボリュームゾーンに使用を合わせること、そしてその土地にあったニーズを見出して安くカスタマイズすること。サムソンは社員を教育し直して、世界中に散らばった社員たちが判断するボトムアップの組織を作り上げたのだから強いのだ。
日本の製品のガラパゴス化は、経営者、技術者、消費者の傲慢の上にできている。誰に向けた製品なのか、もう一度見直さないと富裕層以外からは相手にされなくなってしまう。製造業にたずさわる人には一読の価値があると思います。オススメです。 -
Posted by ブクログ
吉川良三著「サムスンの決定はなぜ世界一早いのか」角川ONEテーマ２１（２０１２）
＊まず頭に入れておかなければならないのは、日本がいまだに生産拠点としてしかみていない新興国を「巨大市場」としてかんがえなければならないということ。そしてその市場はすでにそこを狙う世界中の企業によってリーグ戦ではなくトーナメント戦が繰り広げられているという事。
＊現地、現材、現人のグローバル企業を目指しているのが韓国企業である。地域と人に密着したものづくりは非常に重要だが、日本企業の多くはまだその重要さには気がついていない。サムスンではR&Dも本社ではなく現地行うのが当然と考えられている。
＊マクドナルドでは社長もマネージャーも含めてすべて現地の人に任せている国がほとんどという中で日本人にも好まれるてりやきバーガーや月見バーガー、韓国人にはキムチバーガーなどが出来上がって行った。サムスンにしても、最初に海外進出したときには日本と変わらないやり方をしていたが、完全な現地主義への移行を始めたのは２０００年。この頃からLGにしても韓国企業は現地の人を社長にしてスタッフもそのようにするような方針になっていった。
＊サムソンの李会長の参謀は何かの判断をする際にその度に会長に相談をしたりはしません。会長であればこうするだろうというふうに、９５％以上のレベルで同じ考えを持てると自負しています。そういう参謀が集まり、サムスングループ全体を動かす司令塔として機能しているのが秘書室です。これは韓国財閥の独特の組織であり、法人組織にはなっておらず形式的な所属はグループ内の各企業ということになっていました。この秘書室に財閥系のエリートが約２００人、技術系のエリートが約２００人、併せて４００人います。
＊日本ではトップの人間が戦略をたてたのであれば、その人自身がその戦略のオペレーションまでを行おうとしがちですが、そういうやり方は本来間違っています。サムスンでは李会長が戦略をたてれば、その後のことはオペレーションにたけた人間に任せられます。
＊李会長の場合、何かヒントを出した後に、「何かいい考えがあったら教えてくれ」と言っておく事もよくありました。そこで、「こういうことを考えました」と提案さてたときには「なるほど、それはよくわかる。ただそれはあまりにも常識的な考えだ。もっと常識にとらわれないアイデアはないか。」というふうに聞き出しながら判断して行くようにしていってます。
＊「もの」の世界をおろそかにして「つくり」の世界だけで考えた場合、いかに人件費をおさえるか、いかに生産リードタイムを短縮するかといったコストダウン競争に終始してしまいます。「もの」で勝負ができなければ今後の展開はひらけません。ルイヴィトンはもので勝負しています。材料が２０００円の商品であっても、ものによって２０万円で売れるようにする。コストダウンなど考えた事がない。もの、の世界の部分こそがこれからのビジネスの鍵をにぎります。 -
Posted by ブクログ
日本のものづくりを「もの」＝思い、考え方、アイデア。「つくり」＝プロセス。とわけて考えた時、日本の製造業の多くは「つくり」によって市場を席巻した。しかしデジタルに移行したことで、製造方法の大展開がおき、熟練した技術が不要になったことが、現在日本の製造業が弱くなった原因と指摘している。
「経営者は孤独」、「他社がやるから」という横並び思想、設備の減価償却の税制がライフサイクルの現在にあっていない事、「考えたくないことは考えない」と言う雰囲気。を批判している。
TTP,FTAは今後の標準を決める役割を担っている。知らない所でルールが決まることは、現在のグローバル社会では大きなハンデだと言う話は、輸出入しやすくなるという表面的な事よりも重要であり、日本も早期に参加するべきだと感じた。
また日本は基本技術や生産技術はまだ底力があるので、組織全体が、ひとつの戦略のもとで動いたり、情報を一元管理できるようハブ化するなどの改革を進め、組織の動きを統一しムダを省くことで経営効率化、組織力向上が測れるという話は、まだまだ悲観するのは早い。と思う反面、残された選択肢は少なく、時間は短いということを感じた。 -
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