吉川良三のレビュー一覧

サムスンの決定は何故世界一速いのか

最近著者の吉川さんの講演を聞く機会があり、この本を読んでみた。なぜサムソンの製品が世界で受け入れられるのか、なぜ日本の製品はダメなのか、それを理解するヒントがこの本にあると思う。
グローバル化とは、徹底的に世界のボリュームゾーンに使用を合わせること、そしてその土地にあったニーズを見出して安くカスタマイズすること。サムソンは社員を教育し直して、世界中に散らばった社員たちが判断するボトムアップの組織を作り上げたのだから強いのだ。
日本の製品のガラパゴス化は、経営者、技術者、消費者の傲慢の上にできている。誰に向けた製品なのか、もう一度見直さないと富裕層以外からは相手にされなくなってしまう。製造業にたずさわる人には一読の価値があると思います。オススメです。

サムスンの決定は何故世界一速いのか

吉川良三著「サムスンの決定はなぜ世界一早いのか」角川ONEテーマ２１（２０１２）
＊まず頭に入れておかなければならないのは、日本がいまだに生産拠点としてしかみていない新興国を「巨大市場」としてかんがえなければならないということ。そしてその市場はすでにそこを狙う世界中の企業によってリーグ戦ではなくトーナメント戦が繰り広げられているという事。
＊現地、現材、現人のグローバル企業を目指しているのが韓国企業である。地域と人に密着したものづくりは非常に重要だが、日本企業の多くはまだその重要さには気がついていない。サムスンではR&Dも本社ではなく現地行うのが当然と考えられている。
＊マクドナルドでは社長もマネージャーも含めてすべて現地の人に任せている国がほとんどという中で日本人にも好まれるてりやきバーガーや月見バーガー、韓国人にはキムチバーガーなどが出来上がって行った。サムスンにしても、最初に海外進出したときには日本と変わらないやり方をしていたが、完全な現地主義への移行を始めたのは２０００年。この頃からLGにしても韓国企業は現地の人を社長にしてスタッフもそのようにするような方針になっていった。
＊サムソンの李会長の参謀は何かの判断をする際にその度に会長に相談をしたりはしません。会長であればこうするだろうというふうに、９５％以上のレベルで同じ考えを持てると自負しています。そういう参謀が集まり、サムスングループ全体を動かす司令塔として機能しているのが秘書室です。これは韓国財閥の独特の組織であり、法人組織にはなっておらず形式的な所属はグループ内の各企業ということになっていました。この秘書室に財閥系のエリートが約２００人、技術系のエリートが約２００人、併せて４００人います。
＊日本ではトップの人間が戦略をたてたのであれば、その人自身がその戦略のオペレーションまでを行おうとしがちですが、そういうやり方は本来間違っています。サムスンでは李会長が戦略をたてれば、その後のことはオペレーションにたけた人間に任せられます。
＊李会長の場合、何かヒントを出した後に、「何かいい考えがあったら教えてくれ」と言っておく事もよくありました。そこで、「こういうことを考えました」と提案さてたときには「なるほど、それはよくわかる。ただそれはあまりにも常識的な考えだ。もっと常識にとらわれないアイデアはないか。」というふうに聞き出しながら判断して行くようにしていってます。
＊「もの」の世界をおろそかにして「つくり」の世界だけで考えた場合、いかに人件費をおさえるか、いかに生産リードタイムを短縮するかといったコストダウン競争に終始してしまいます。「もの」で勝負ができなければ今後の展開はひらけません。ルイヴィトンはもので勝負しています。材料が２０００円の商品であっても、ものによって２０万円で売れるようにする。コストダウンなど考えた事がない。もの、の世界の部分こそがこれからのビジネスの鍵をにぎります。

勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略

日本のものづくりを「もの」＝思い、考え方、アイデア。「つくり」＝プロセス。とわけて考えた時、日本の製造業の多くは「つくり」によって市場を席巻した。しかしデジタルに移行したことで、製造方法の大展開がおき、熟練した技術が不要になったことが、現在日本の製造業が弱くなった原因と指摘している。
「経営者は孤独」、「他社がやるから」という横並び思想、設備の減価償却の税制がライフサイクルの現在にあっていない事、「考えたくないことは考えない」と言う雰囲気。を批判している。
TTP,FTAは今後の標準を決める役割を担っている。知らない所でルールが決まることは、現在のグローバル社会では大きなハンデだと言う話は、輸出入しやすくなるという表面的な事よりも重要であり、日本も早期に参加するべきだと感じた。
また日本は基本技術や生産技術はまだ底力があるので、組織全体が、ひとつの戦略のもとで動いたり、情報を一元管理できるようハブ化するなどの改革を進め、組織の動きを統一しムダを省くことで経営効率化、組織力向上が測れるという話は、まだまだ悲観するのは早い。と思う反面、残された選択肢は少なく、時間は短いということを感じた。

サムスンの決定は何故世界一速いのか

元サムスン電子の吉川常務が執筆。日本企業の駄目な点をズバッと指摘。それだけに留まらず「日本人」の３つのオゴリ「経営者の傲慢＋技術者の傲慢＋消費者の傲慢」を挙げ、日本の向かうべき道を指南している。この内容で７２４円は安すぎ。

サムスンの決定は何故世界一速いのか

一番びっくりしたのは、サムスンがとんでもなく多くの機種を開発しているということ。多品種を開発することは開発・製造ともにおおきなコストがかかるため避けるべきと考えていたが、サムスンは各地域で必要とされている機能を適切に提供することでグローバルでシェアを伸ばし、またその機能をモジュール化することで開発費・製造費をうまく抑えている。

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

最近流行り（？）のサムスン分析本。著者は2人ですが、実際にサムスン電子での勤務経験のある方がメインで解説をしているためで、分析が鋭く内容も具体的です。
マーケティングや技術経営を勉強した事のある人には理論のいい裏付けになるのではないでしょうか。

ちなみに私は特に以下の点に関してが目からウロコでした。
・セールスの目的が「製品を売る」事ではなく「製品に対するフィードバックをもらう」事
・サムスンでは開発設計や研究開発を自前でほとんどやらない
・新製品発表会でハッタリをかませてブランド名を売る

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

・ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ市場ではまじめに良い製品を作るだけで戦略がない多くの日本企業がある。
・市場が求めている技術の領域はゆっくり上がるが実際の技術は一気に上がる。
・サムスンには記録の文化がなかったが記録の徹底を根付かせるために何でもかんでも書類に残すことが行われた。かつては、相互不信、集団利己主義、日和見、無責任といったことが普通だった。
・日本ではチームで仕事をしているが韓国は個人主義が強い。
・韓国では定期的な異動がないため、上司が替わったときに自分が損をしないように常に考えている人が多い。上司の異動の噂が出るととたんに仕事をしなくなり、その部門の動きが留まってしまうことがよくあった。
・サムスンは技術のキャッチアップがうまいが、それはプロセスイノベーションやプロダクトイノベーションによる戦略づくりとインフラ整備のおかげ。これを支えているのが地域専門家。
・CAD,CAMを使いﾌﾟﾛｾｽｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝを行った。設計や開発に関わる全ての情報を一元管理すること。行程の効率化、工期単色を図る。利点は情報にアクセスする全ての人が情報を共有でき別々に行っている作業を同時並列系に進めることが出来る。PDMはものづくりの世界では必須のシステムになっている。
・ある韓国の営業マンは開発途上で品質に自身がないといって先行する日系メーカーに売り込みをかけてアドバイスを得て改良していく。
・もともと本社が強いのが韓国文化だがサムスンは徹底していて企画から設計まで細かい部分を本社主導で行っている。
・ﾄｯﾌﾟの役割は戦略を考えてそれを価値付けして組織全体に示すこと。
・材料費削減運動で　購買に一任するコストダウンではなく一律２０％ﾀﾞｳﾝといった大目標を過剰品質になっていないか検討するなどして部品ﾒｰｶｰと一緒に行うなど。
・サムスンは基本的に技術開発と開発設計は日本ﾒｰｶｰに任せているので行っていない。

日本は図学の知識が圧倒的に勝っていたのでアナログの時代は有利だった。3Dcadの登場により状況が大きく変わった。部品の基準値である公差を独自で決められた。それが品質を決める一つのノウハウだった。デジタルによって変わった。

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

サムスンの経営を中心に、日本企業の今後を提言する本。

著者の一人がサムスンの元常務ということで、当時の未熟だったサムスンの実態も伝わってくる。

しかしサムスンは10数年で世界のトップに上り詰めたわけだから本当にすごい。

就活する過程でサムスンに関する本は何冊か読んだけど、どれも日本に頑張ってもらいたいから！っていう意図なのがいいね。
日本は高い技術力を活かしきれてない、ってのが共通してますね。

色々勉強になったので電機メーカーに興味ある方は是非ー。

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

『はじめに』
・日本の自動車産業は，すでに1990年代から市場の飽和で国内で稼ぐことが難しくなっていた．そこで国外輸出と生産拠点を海外に移す，いわゆる「グローバル化」で対応するようになった．
・成功は欧米など先進国の市場に限定されていました．新興国を含む，本当の意味でのグローバルな市場で成功している産業は，じつは「皆無である」というのがいまの日本のものづくりでの実態です．
・技術力が高いことを売りにしているはずの日本の製品が，「世界のどこの市場でももっとも選ばれているわけではない」という現実が浮かび上がってくる．

『プロローグ　サムスンの躍進と日本企業の自信喪失』
・サムスン・グループ．売上が，韓国のGDPの15％を超えるといわれる韓国最大の財閥です．
・日本の技術力が勧告や中国といった国にキャッチアップされたことを意味するわけではない．実際，技術力に関していえば，日本はいまでも世界のトップレベルにあります．けでども日本の企業が世界市場でシェアを低下させているのかというと，「ここ10年のものづくりの世界における環境の変化に対応できていないこと」にあると私は考えます．
①「グローバル化」「海外進出」自体は，日本企業も積極的に行っている．しかし，コスト削減の生産移管程度の意味合いしかない．また，マーケティング手法や管理手法を海外に持ち出すだけの「日本流の移行」になっている．その国の文化に合った地域密着型の戦略が必要だ．

『第1章　李健照会長の危機管理』
『第2章　IMF危機』
・アジア通貨危機．ヘッジファンドの仕掛けによって発生した，人為的に引き起こされた危機．当時，韓国を含むアジアのほとんどの国々は，世界の基軸通貨であるアメリカドルと時刻の通過の為替レートを固定する「ドルペッグ製」を採用していました．そのためアメリカの経済政策によって世界の為替市場でドルが高めに推移していた1995年以降は，これらの国々の通貨の価値は「高いドル」に引っ張られて高められていた．これをヘッジファンドは「過大評価」と考えて，為替市場で差益狙いの大がかりの空売りを仕掛けた．その結果，時刻の通過を買い支えることができなかったアジアの国々は変動相場制への移行を余儀なくされて，通貨価値を急激に下落させる深刻な危機に直面することになった．韓国ウォンはドルに対して半値，GDPは4割減になった．外貨準備がないと，通貨危機の時には悲惨な状態を招く．外国からものが買えなくなるから．
・厳しいリストラも行われた．従業員はグループ全体で16万人から11万5千人にまで縮小された．また，交際費，消耗品のコストは完全にカットされた．

『第3章　組織と人のイノベーション』
・すばやい技術のキャッチアップと効果的な利用ができるのは，プロセス・イノベーションやプロダクト・イノベーションによる優れた戦略作りとインフラ整備のお陰です．「地域専門家」．世界各国に散らばって情報のキャッチアップや戦略的マーケティングのための活動を行っている人たちのことです．
彼らは自分が活動している国の文化について，そこに住む人と同じか，それ以上に深く精通しています．
・まさしく情報収集のスペシャリストで，常に最新のトレンドを追いかけながらそれを吸収したり，こうした情報を利用して地域のニーズに合った製品を提供するという戦略的マーケティングを可能にしているのです．

『第4章　プロセスのイノベーション』
『第5章　製品のイノベーション』
・先行メーカーの製品をその製品の持つ機能まで遡って分析（リバースエンジニアリング）し，そこから新たな機能，新機能にあった機構をもった製品を設計・開発（フォワードエンジニアリング）しているのです．たとえば，インド向きの製品をつくる場合，インドの消費者があまり求めていない機能を先行製品からマイナスしたり，逆にインドの消費者が欲しがっている機能をプラスする．
・礼拝の時間になると自動的ににコーランが流れるイスラム圏のLG製のテレビ，ワイングラス型のサムスンのテレビ．

『第6章　日本が生きる道』
・先進国の市場が飽和状態にある状態で生き残るには，先進国市場に変わる新しい市場に出て行くか，革新的なイノベーションで新しい需要を喚起するしかありません．
・BRICsで販売されている家電品の9割程度は，サムスンやLGなど勧告メーカーによって占められています．これらの国々にはソニーやパナソニックなど「名前も知らない」消費者がたくさんいます．
・日本の企業に求められているのは，多様化している市場の要求から企画立案を行うことです．

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

組織と人、プロセス、製品以上3つのイノベーションがサムスンを
どう変えたのか？を10年間サムスン電子常務として働き
内部で見てきた著者が書いた本。

読んだ直後、もっと本質を理解したいから読み返したいと
思う内容。

会社の社費留学制度でアメリカのサンダーバードでMBAを
取得した後輩にも貸したが、
日本のサラリーマンは全員読むべきですよ！と言って
すごいと感動していた。

個人的にはあとがきにあった、
「卵の殻を自ら割れば生命を持った鳥になるが、
他人が割れば目玉焼きにしかならない」
という韓国のことわざを見て、
自分はどっちだ？と考えてしまった。

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

サムスン成功の整理その２。

１．強いリーダーシップ。強い危機意識による変革。
２．戦略の明確化。成長市場である新興市場をターゲットとし、目標に合わせた戦略の策定。
　（無いものは追わない、効率的・戦略的な順位付け）
３．日本企業は１，２ともに後手に回っている。危機意識と「変える」意志、
　　後追いではなく、それぞれが持つ能力を生かした戦略立案が必要。

・「３PI運動」＝パーソナル・イノベーション、プロセス・イノベーション、
　プロダクト・イノベーション
　驕り、相互不信、個人や集団利己主義、権威主義や他律、日和見、無責任などの弊害の
　改革のための３PI運動。当初は機能しなかったが、IMF危機による危機意識の高まりにより
　改革が機能し始めた。
　危機意識に本当に直面したかどうかの違いは大きい。
・トップの最大の役割は、戦略を考え、それを組織全体に示すこと。価値付けを行って
　組織全体に徹底させること。どの方向に進むべきかという戦略。
・日本が生き残る道
　サムソンは日本追従から強いリーダーシップで方針を変えた。新興国へ、マーケットインへ。
　新興国・デジタルの製品作りの時代では、「表の競争力」（＝デザインや価格など消費者から
　よく見える部分での競争力）が最優先・効果的なことを見極めて、大きく舵を切った。
　日本が強い「裏の競争力」（＝品質や基礎技術）の追従は時間がかかるし、効率的でない。


　今後、中国やインドの企業もサムスンのような戦略を採りうる。サムスンはブランド作りや
　次の戦略構築により対策。

　日本企業は「裏の競争力」を持っていることが利点。だが、この力が競争力に結びついていない。
　結びつける戦略もないのが課題。技術を生かした企画開発力が要求されている。
　
　サムスンのように新興市場に打って出るというのは１つの解に過ぎない。
　企業それぞれが持っている能力によって、最適解はちがう。
　かつての李健熙会長が持っていたような危機意識と、「変える」という強い意志が必要。

サムスンの決定は何故世界一速いのか

サムスンの特徴がわかる。
すべてが良いわけではないが、見習うべき点も多い。
ただ、日本人らしさをどこで出すか、よく考えることが必要

勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略

"物づくり、製造業がグローバル競争でいかに生き残るかを、サムソン電子の常務を経験した著者が喝破する。円高、社会インフラコストのせいだと言い訳を言っている場合ではないと。

日本の技術流種が大規模に行われている現状に、驚く。

とはいえ、まだまだ日本が世界に秀でる技術もある。各企業が世界中で社会貢献ができるはず。政治や経済動向に左右されずに。"

勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略

畑村さんは「失敗学」の権威、吉川さんは元サムスン電子常務という経歴の方。

凋落している国内のデジタル家電業界と、躍進しているサムスンなど韓国メーカを比較しながら、今後の国内メーカの方向性が示されています。
やはりというか最後は、必ず"戦略" "人・組織" というキーワードが出てきます！
自分の会社もそうですが、"変革、変革"といいながら、なかなか行動に結びつかず…というのが、日本人というか人間の本質的な性。
ただ、"勝つ"という意味を自分なりに再構成しておきたいと感じました。

勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略

し失敗学でお馴染みの畑村先生とサムソン成長の功労者でもある吉村先生の共同著書。
技術的に優れたよい物をつくれば売れる時代は、終わった。基礎技術を組み合わせ、顧客のニーズにあったものをつくることが大事と本著は、語っている。
Appleやサムソンのように既存の基礎技術の組み合わせで画期的な商品が作られる。
今の日本企業にそうしたものを生み出す土壌はあるが、問題がある。
日本企業は、組織の問題(意思決定に時間がかかる、決断しない経営者)、制度の問題(税制)、考え方の問題(技術のおごり)がある。
いかにこの問題をクリアして、顧客のニーズに迅速に答える商品、サービスを提供できるかが今後の日本企業の鍵。

今の私は一企業のマーケティング担当であるが、だからころできる変えていけることがあることを認識することができた一冊でした。

サムスンの決定は何故世界一速いのか

サムスンのフランクフルト宣言以降の成功のポイントを書いた本．筆者はサムスンに籍を置き，CADシステムの構築を行ったそう．
的外れかなと思える箇所もあるが，個人的に参考になったのは以下のポイント．
■PDMの導入による開発スピードの向上
PDMの導入によりあらゆる職能で開発の進捗が共有でき，並行作業によるスピード化および手戻りロス削減に繋がるとのこと．自分の専門はSCMなので，あまり開発軸のITには詳しくないが，PDMは開発に閉じた狭いITというイメージがあったため，認識を改めるきっかけになった．
■お客様基点のマーケティングメソッド
お客様が望む価格，デザイン，機能，品質から積み上げて商品企画を行っているという印象を受けた．日本が出遅れた原因は，現状の製品から引き算で諸外国向けの製品を企画しているとのこと．
「日本のメーカーはグローバル化に出遅れた」と一言で切って捨てる記事が横行しているけども，もう一歩出遅れた原因を深堀りできるかもしれない．

勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略

日本復活のためには、「負けていることを一度きちんと認めること」
ものづくりニッポンの厳しい現況がわかった。
「つくり」より、「もの」
外の世界としっかり繋がって、自分自身で状況を把握できる人材を育て、組織化しなければならない。
現在負けてはいるが、日本の優位性はまだまだある。

サムスンの決定は何故世界一速いのか

　つい先日も業績好調だというニュースがあった韓国のサムスン電子の強さの秘訣にせまった一冊。サムスンの強みについてはもう知っている情報がほとんどで、あんまり新鮮味はなかったけど、サムスンと比較した場合の日本企業の弱さについては色々と考えさせられた。
　いちばん強烈だったのは「『慎重』といえば日本人の美徳として捉えられますが、言葉を換えればそれは、『意思決定が遅い』ということにほかなりません」（Ｐ153）という著者の言葉。すごいスピードで動いているグローバル経済の中では、日本人の美徳は大きな弱みになってしまうのかも知れない。
　しかし、調和を重んじる日本人が慎重でなくなることはあり得るんだろうか。思い切ってトップが決断しようとしたら、どこかの重工業の会社みたいに、そのトップが追放されちゃうことだってあるのにね。

危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた３つのイノベーション

相互不信、個人や集団利己主義、権威主義や他律、日和見、無責任といった弊害に対する改革は、意識革新、全プロセスの革新、革新的製品の創造の三つ。重要なのは、トップの細かいことまで口を出さない姿勢、ライバル企業の戦略に関する情報、プロセスの標準化、インターフェイスの規格の統一化、情報の一元化、広く見える化（セキュリティ確保のうえで）。開発プロセスは、全社、事業部、商品の三層構造とし、段階終了時にデザインレビューを行い、実行、見直し、取りやめを判断。部品表にないものは使ってはいけない。「開発」の早期宣伝によるブランド確立。品質は消費者が決める。

勝つための経営 グローバル時代の日本企業生き残り戦略

技術偏重経営への継承。 デジタルモノづくりの時代の到来。“つくり”よりも“もの”へ集中し、“つくり“の優位性を生かせ。