吉川良三のレビュー一覧

現状のサムスンの成功についての整理が目的。

・プロセスイノベーション、見える化、見せる化によるコスト低減
・各市場別に適切な価格設定。そこに合わせた原価目標設定
・現地のニーズに合わせた多品種少量生産を可能とする
・各地に散る「地域専門家」の育成


組織、リーダー
・会長の危機意識。
・ＩＭＦ危...続きを読む機によってもたらされた社員にも強い危機意識
・トップダウンではなくボトムアップ
・トップは全体の戦略を指し示す。明確化する。一定の裁量権を下の人間に与える。

１．この本をひと言でまとめると
　日本の製造業企業再生の道

２．お気に入りコンテンツとその理由を3から5個程度
・人を通じた情報流出は、日本の企業が長年にわたって行ってきた「技術者の使い捨て」のツケという側面もあります。「義理堅く誠実」という日本人のメンタリティを考えると、企業が大切な技術情...続きを読む報を扱ってきた人たちをそれなりに優遇するとか、定年後も彼らの力をどこかで生かすような扱いをしていたら、おそらくこのようなことは起こらなかったでしょう。（p73）
→会社の姿勢そのものが原因。ここまでの視点を持ち合わせた経営者がいなかったのが残念。

・デジタルものづくりの本質とは、組織の在り方、動き方の変革を伴うもの（p95）
→うちの会社はまだアナログものづくり。危機感をもちました。

・自由で柔軟な発想の芽を摘む話（p136あたり）
→地元の公園でも遊具の撤去がありました。。。マニュアル通りで責任を取らない人を増やさない教育を考えないといけない。

・サムスン電子が大飛躍を遂げた秘密は、松下幸之助の理念を愚直に実行してきたことにあった（p214）
→これを聞くとなんだかうれしい。日本もまだ可能性があるような気持ちになれる。

・いまの日本がまずやるべきことは、『負けている』ことを一度きちんと認めることだ（p215）
→変なプライドはいい加減捨てたほうがいい。現状を受け入れ、再出発して成功すればいいのだから。

３．突っ込みどころ
・日本の法人税の高さは、海外で活動している競争力のある他国の企業の日本進出を阻む防波堤(p46)
　→TPPに賛成するなど、グローバル化の立場からはこの考え方はおかしいのでは？製造業を政策で保護しているだけのように思える。
・元サムスン電子常務の吉川氏がほとんど書いたのでは？サムソン電子の事例が多すぎる。

4．自分語り
・この本の内容は大部分が以前から指摘されていた内容だと思うが、それでも日本の大手企業（パナソニックやシャープ等）がなぜ赤字なのか、なぜ変れないのか本当のところを知りたい。

5．類書
・空洞化のウソ――日本企業の「現地化」戦略 (講談社現代新書) 　松島 大輔 (著)

著者の前著「危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた3つのイノベーション」と余り代わり映えのしない内容。

自分の会社も含めて、意思決定が遅いことに不満を抱いていたので、ついついタイトルに惹かれて買ってしまった。
本題に行く前に、サムスン電子の営業利益が、日本の大手電機メーカー８社合わせても及ばないという事実に衝撃を受けた。
日本の文化が、「石橋を叩いて渡る」なら、韓国は「始めたら半分終わったも同じ」であ...続きを読むるという。とにかくリスクを取ってやってみようではないか、というのが意思決定の速さの肝であると認識した。
また、過剰品質も問題だ。ブルーオーシャン戦略でも強調されたことだが、何を残すか、伸ばすかと同時に何を捨てるのかということも極めて重要だと改めて認識させられた。

失敗学の畑村洋太郎氏と「サムスンの決定はなぜ世界一速いのか」の吉川良三氏の共著。
ものづくりを「もの」「つくり」と捉え、日本が「つくり」にこだわっていて伸び悩んでいるのに対し、アップルやサムスンのように「もの」に重きを置くことも必要だとする。無駄に高機能なものをつくっても仕方がないというのは、ブルー...続きを読むオーシャン戦略を思い出した。
ただ、書いてあることは「サムスンの決定はなぜ世界一速いのか」とそう変わりがないように感じた。

社内の情報を共有化することで、開発スピードを上げているという取り組みは自社も見習うべきものだと感じた

なぜ決定が速いのか、のポイントは、権限委譲と品質はユーザーが決めるという考えだろうか。サムソンではボトムアップ方式とのことで、トップはおおまかは方向性だけを示して現場に決定権を与えているとのこと。確かにこれは重要だろう。自分の経験でも、トップが強すぎる組織は統制はとれているが、決断が遅く動きが遅くな...続きを読むりがちだというのは非常に感じる。また品質はユーザーが決める、というのは日本は過剰品質になりがちなのでグローバルで勝てない、ということ。もっともだとは思うが、Galaxy発火事故が世間をにぎわした今日ではいまいち説得力がない。

日本企業、特に製造業は世界を席巻した。
しかし、それも今は昔。
どうして電機業界のように、衰退の一途をたどっているのか？
それは過去の成功体験が邪魔をし、韓国企業など新興国の企業を甘く見くびっていたからではないだろうか。
素早い決断が求められるが、大企業病といわれる責任の所在があやふやで決断が下せな...続きを読むい。
マイナス採点主義の日本企業はこの先大丈夫なのだろうか？

サムスン改革の中心にいた著者と失敗額・創造学の権威が明かす、サムスンを通して浮かび上がってきた日本の弱点と強みが書かれています。

なんだか少し違和感。市場が求める品質を提供すべし、QCDは会社の価値観でお客様からの視点では無い、という点は多少共感しましたが後の部分はやはり自社の企業理念とは相容れない感がありますね。サムスンの強さは分かりますがサムスンに皆成りたい訳では無いでしょう。
スマホは筆者も危惧したように中国市場に特化し...続きを読むた廉価で高機能な小米にシェアを取られつつあります。ただ、社内でも検査工程に技術革新を起こせたので投資を！と気丈に主張されても、そのコスト、売価に乗せるの？と思うのは確かであります。そこじゃないでしょ！と。

なぜ意思決定が早いか？

→本来は無用な過去の実績を重視した資料作成などが必要なため、トップダウンよりボトムアップにすべき
リーダーは将来的な方向性だけを示して、そのためにどうすべきかは下に任せる
求められる情報を速くわかりやすく供給する見せる化をしていく
品質は顧客が決めるものであり、メーカーが勝...続きを読む手に決めるものではない
危機における経営の鉄則とは、
1.社会の変化、それに伴って今後どうなっていくかを着目すること
2.そこから生じる支配則にいち早く気づくこと
3.社会の変化とその要求に素直に対応すること

日本のものづくりの低迷は、グローバル化とデジタル化にきちんと対応してこなかったからであって、円高や法人税率などの六重苦を理由にすべきではない。

ものづくりが新次元に入ったようではある。強みを活かせる道を探すべきなのか、もはや強みではないから別を探すのか。

勝つためには？

→情報不足は意思決定の遅さにつながるため、経営者が外の世界とつながりをもち、外部から組織を見ている人の意見を聞ける状態をつくる
消費者が望んでいる機能を持つ製品を望んでいる価格で提供することが大事
自分たちも気づいていないかもしれない競争力の源泉となり得るタネ、秘伝のタレを生かす
...続きを読む核となる一群をつくってそこに啓蒙することで一気に組織を変えていくのが、戦略的に進める組織改革の方法
と同時に外部と接触する機会を増やす

「始めたら半分おわったも同じ」「品質にも松竹梅がある」「製品の価格設定は引き算方式」「戦略とオペレーションは分けて考えるべき」「卵の殻は自分で破らなければ意味がない」…なるほど！

ものづくりの意味を再定義する必要がある。
それがないために日本の競争力が低下している。
品質は消費者が決めるもの。
危機意識を持ち前に進むことの重要性を認識した。

ものにこだわって商品開発をしないといけない。トップが危機感を持って、それが全体や伝わり、具体的なアクションになると理想的。

「ものつくり敗戦―「匠の呪縛」が日本を衰退させる」、「千年、働いてきました―老舗企業大国ニッポン」参照

半分くらい読めば全体がわかるのだが、、、
こうしたい、こうすべきだ、という意志と危機意識を、常に持つ
判断をするまでの時間、もしくは先にのばす時間が一体何をもたらすのか、を改めて考えさせられる
一、サラリーマンには飛躍して物事を理想になすことは難しそうだが、権限をもったならそうありたい
日本では難し...続きを読むいのかな、この企業存続の危機意識、というのは…

■経営

1.日本企業が持つ「高い技術力」が武器にはならない。それは、近年、性能ではなく、製品コンセプトやデザインが製品の価値を決めるようになってきているからである

2.韓国の減価償却期間は日本より短い。

以前にこの著者の本を読んだことがあるので非常に取っ掛かりやすく読みやすかった。内容も『サムスンの～』に既出しているものが多かった。強いて言えば、こちらの著書は著者と数人の有識者が意見を交わしていることから、『サムスンの～』よりもより高度な議論になっている気がした。