吉川良三のレビュー一覧

畑村先生シリーズ。工学的見地から今後の国内企業の進路への提言。内需拡大は見込めない等、国内ベースでは未来はないと断言。世界とはどこか？を考える。個人レベルで継続して提案を続けるしか、企業全体での価値観転換はない？トップダウンがありそうでないのが今の日本中、大企業かもしれないと再認識。

昨今の韓国とは打って変わって、もう一息の日本製造業。
いつの間にか、韓国の皆さんの地道さと熱意に追い抜かれていたのね。
個々の企業が持つ（あるいは潜在的に持っている）秘伝のタレをどうやって使い、これから伸びていくのかを考えされられた。

ビジネスのスピードを劇的にアップさせなければいけないことは日本企業のどこもわかってはいるが、できずに足踏みを続けている。その処方箋のひとつとしてサムスン式経営は参考になる部分もあると思う。

これも平積みされていたので、思わず題名にひかれて買ってしまった。技術者として考えさせられる内容。提供できる機能ばかりを気にして使う側から見た提供出来る価値にあまり気にしていなかったつけか？本書でいう"つくり"にこだわり、どの様な"もの"であるべきかを考えていなかったのが日本企業の敗因と分析している。...続きを読む
気になったところを揚げてみた。
１．ものつくり
・「もの」：思い、考え、アイディア
「つくり」：具体的な形にすること
（生産活動）
・デジタルものづり
誰でも、どこでも、簡単に
・サムソンはものに重きを置く
・ものづくりでの勝ち方
　1)先行開発の力でまったく新しい革新
的な製品
2)市場のニーズを的確にとらえて、
顧客が欲しがる製品を生み出す
・技術流出
　価値ある技術は人を介して。
技術者の使い捨ては問題。
・生産性を上げるための情報の共有（ハブ化）とプロセスの短縮（オーバーラップ）

２．日本企業の三つの枷
１）企業組織
・経営者が思い切った判断できない。・企業組織上（官僚主義）の問題
形式主義（社内だけの書・体裁）、数量主義、管理主義（マニュアルへの過度の依存）で硬直化
２）社会制度上の問題
・２重課税（海外での売り上げ金を国内に持ち込むとき）　2009年法律改正
・独占禁止法（海外に出ていくときには、企業同士合併しないと、戦えない）
・設備の減価償却（韓国のシリコンサイクルに合わせた期間３，４年に対して日本は８－１０年）。台湾はすべて経費扱い
３）人々の考え方
・見たくない・聞きたくない・考えたくない　ことはしたくない
・過剰なコンプライアンス遵守　

３．これからの世界
１）新興国の市場
・世帯年間可処分所得５０００ドル　年間１億人づつ増加
・15000～35000ドル（上位中間層）　2.5億人（2010)->７．７億人（2020)
２）世界の動き；日本企業はずし（不安による）
・情報発信に対する不安
・サプライチェーンにおける日本企業への頼りすぎ

４.ではどうするのか
・２つに一つ
①レーンを変更して後発組との競争を回避
②レーンを変更せず、従来とやり方を変えて、後発組に勝つ
・つくりである生産技術はいまでも世界の先頭
・新興国の市場をきちんと押さえる。製品がどのように消費されているか実際に見てくる。
・マザー工場は日本に（R&Dから試作まで）
・開発＋基礎技術という会社間の組み合わせ(ex　ユニクロ＋東レによるヒートテック）
・秘伝のたれ（レシピに書いていない技術）を生かす。
・中小企業の道
　①秘伝のたれを使って売る
　②大企業の海外進出についていき、
部品を売る
　③自ら海外に出ていき、海外メーカ
ーに部品を売る
・情報をマネージメント
ex)　GPS付きシャベルカーの盗難防止サービス
・インフラ輸出
　鉄道・道路・水道
・独立した個の必要性
「与えられた役割の中で思考を巡らせながらマニュアルを自分自身で作ることができる人」
自分で行動基準を決めて、最適解を導き、迅速に行動できる
・「つくり」はうまい日本
　どうような「もの」を作るかがカギ

「ものつくり」は「もの」と「つくり」に分かれると。日本企業がこれから生き残るための戦略の肝がそのにあると説く。成功したサムスンにいた著者が間近でみた、彼らのやり方は、日本企業にもできるし、その原点は日本企業にあると。

うちの会社も意思決定が遅く、題名に気になり購入。
意思決定スピードを上げる仕組みはもちろん、韓国人の性格「始めたら半分終わったも同じ」も影響。作者は韓国には徴兵制度があるからとか常に危ない国に近接してるから」と言ってますが実際どうなんでしょ

何かと話題のSamsung本を読み終わった。
よく仕事をする、market drivenな合理的思考に基づいてアプローチする姿勢は、素直だと思う。

日本の製造業は、どうしても哲学的、ウェットなメンタル的な要素を、無理矢理にでも作ろうとしたり、あるいは全てを相対的なものととらえての、絶対的安全条件を...続きを読む求めたりするが、そういったやり方では、勝負にならない。勝負を避けている形になってしまう。

リスクはリスクとしてとらえることは、ポイントによっては絶対に必要であり、そこを如何に努力でminimizeしていくのかがポイントであろう。

本書と直接関係ないが、著者は日本人の方がSamsungに移ったのは54のとき。そこから韓国のフィールドで暮らしたりと、パワーがある。こういうパワーを持ち続けていけるよう、コンディショニングしていきたいものである。

韓国は金と度胸といいとこ取り、中国は金と脅しといいとこ取り

日本は金あっても度胸なし

短期スパンのことならトップダウンはやめて、ボトムアップ方式なほうがやはりいい。

サムスンのグローバル戦略の軌跡。
「始めたら半分終わったも同じ」、「まずはやってみて、うまくいかなければ途中で方向転換すればいい」という韓国文化。
トップダウン方式を重んじてきた日系メーカが現在の負のスパイラルに陥った最大のヒントを与えてくれる。

韓国企業の躍進が目を見張るものなので、興味を持ち購入。確かにサムスンの戦略は危機意識を感じたからこそ産み出すことの出来た戦略だと思ったが、外資が入りすぎていたこともまた知らなかったため、犠牲も多い改革だったのだろう。しかしながら、サムスンに学ばなければいけないことも多く、日本は今や過去の遺産で食って...続きを読むいってるも同様なので日本人皆で危機意識を持ちら経済に取り組むことが大切ではないのだろうか。

サムスン再生と飛躍の秘密。技術とは社会が求めていることを実現する手段であり、今、新興国で売る製品を作る技術があるかを問う。真の競争力とは消費者に選ばれる力であり、コスト競争力を抜きにしては語れない。

サムスンをグローバル企業に押し上げた李会長の改革の真髄。『危機感ではなく、危機意識を持て。』かつて韓国は金融主導で誘発されたIMF危機に苦しみ、それを乗り越えたサムスンは、嵐をじっと耐えるような危機感ではなく、いつ嵐が来ても耐えられる体力をつけるために、危機意識を社員に植え付けた。

過去には日本...続きを読むのマネをし、設計図も無く、それでいてエリート意識は強い集団だったが、それを３つのイノベーション、『3PI活動』により改革した。
3つのPとは、パーソナル、プロダクト、プロセスだ。

パーソナル
人力開発院で社員に現地語のエリート教育、地域専門家を育てる。現地の文化、経済に溶け込ませ、情報を収集させる。

プロセス
デジタルモノづくりとなり、製品開発は『串焼方式』から、企画デザイン〜設計生産までがラップする『刺身方式 』に！
部品メーカーへの見える化を進め、部品の早期手配を可能にした。
技術の先行開発はせず、先行メーカーの技術を、素早いプロセスでキャッチアップして真似をする

プロダクト
日本追従型から、新興国市場を向く
新興国では過度な品質よりも、価格重視。日本メーカーの製品から、主要な部分を真似して、新興国向けにアレンジして販売する。
先進国と新興国では、求めるものが異なる。価格から利益を引いてコストを決めていく引き算方式。
多品種少量生産が可能。
体感不良率を減らす（韓国の洗濯機の例：サービスマンが車に基盤とモーターを積んで巡回。故障の連絡があれば即部品交換。それでもダメなら新品と交換。→毎日使うものだから、いかに早く直すかが顧客満足には重要）

サムスンは真にグローバル企業だ。社員は世界中に溶け込み、情報を集め、製品は多少品質が落ちても、その地域で真に求められているものをきめ細かく投入し、プロダクトで最も大事な顧客満足度を高めている。
日本企業も、品質、部署の利害、だけにこだわるのでは無く、割り切りを持って真に需要のある製品を投入出来るか、が必要。
高いポテンシャルをどう活かしていけるか、考えなければならない。

内容・主張は「サムスンの決定はなぜ世界一速いのか」と同じ。
むしろサムスンをモデルに解説しているのでタイトルは逆の方がいいかもしれない。後で出した「サムスンの～」の方が日本への提言の色が強い。
ただいずれにしても、日本の製造業、ものづくりに対する提言は非常に重要に思う。
プロダクトアウトではなくマー...続きを読むケットインが必要。
アナログではなくデジタルなものづくりに対応する。
日本の製造業のこれからを考える上で、向かうべき方向性を示しているように感じる。

【きっかけ】
以前、「危機の経営」サムスンを世界一の企業に変えた3つのイノベーション
　　　畑村洋太郎　吉川良三（元サムスン電子常務）

を読んだ、その復習のつもりで・・。

【ポイント】
24/「国際化」とは：
　　　海外に工場を作り、製品は現地の要求に関係なく日本で立案、設計。
　...続きを読む「グローバル化」：
　　　市場として期待される地域に、その国の文化にあった地域密着型のも
　　　のづくり

27/新興国をただの拠点として考えるのではなく市場として重要視していく
　　ことが「市場のグローバル化」

39/走り出す前に立ち止まって考え込んでいるのではなく、
　「走りながら考える」・・

44/「始めたら半分終わったもおなじ」：
　　　緻密な計画を立てるのに時間を割かずに、とにかくやるかやらないか
　　　を決定する。何事もスピーディに決定して走り出す。

62/見える化と見せる化
　見える化：必要な情報をいつでも見れるようにしておくこと
　見せる化：その情報が相手にとって、より有益なものになるように加工すること

65/必要なのは「ツール」ではなく、「システム」。
　「見せる化」によって、グローバル競争を勝ち抜く、スピードを獲得できる。

74/「過剰品質」消費者のためにならない、メーカ側の自己満足のための品質。

76/品質は顧客が決めるものであり、メーカーがきめるものではない。
　顧客は購入価格によって品質を追及するもの。　→「体感不良率」

79/サムスンは、市場での消費者の経済力を調べ、売るための価格を設定する。
　その価格にするために削減できるコストを算出し、製品開発する。　→「引き算式」

84/サムスンの「デザイン革命」。
　　「顧客は最初にデザインで心を動かされる」（会長）

91/ライバル企業がほしいと思うのは、技術情報よりも「戦略に関する情報」
　　←自分たちこそトップだという驕りが、薀蓄を語って、敵に塩を送って
　　　しまう。

96/グローバル時代には、「現地、現材、現人」の三現が必要

98/「デカップリング・ポイント」
　←「切り離しポイント」（予め作っておくところとカスタマイズするところ）

99/「ベンチマーク方式」：先進メーカをお手本に近づく。　
　　過去の「モノマネ」
　「リバース＆フォワード・エンジニアリング」：
　　分解して製造方法、動作原理を調べ、先行メーカの『開発者の意図』ま
　　で、汲み取って機能の足し引きをして再構成する。

107/「危機感」と「危機意識」：不安を抱き、いつまで我慢すればよいのか
　　と考えるレベル
　　自分が生き残れるかどうか」と身の危険を感じるレベル。
　　　　←対策を講じないとはじまらない。

115/危機における経営の３鉄則：
　　?社会の変化、それに伴って今後どうなって行くかに着目
　　?そこから生じる支配側にいち早く近づく
　　?社会の変化と要求に素直に対応すること

120/戦略とオペレーション
　　リーダーが、必要な時に明確な「危機意識」を持つために、正しい情報
　　を伝えてくれる優秀な「参謀」が必要。
　　信頼できる参謀がいないばかりに経営者が孤独な「裸の王様」になって
　　しまう。

124/戦略を戦略と感じさせずに兵や部下を動かす。
　　これが競争に勝ち抜く極意。

125/サムスンのトップダウンは、下の人間に提案させて「それはいい」「考
　　え直せ」と判断する。トップは『多くを語らず自分たちで考えさせる』

127/トップダウンでやらねばならないのは、『全体の戦略』を示すこと。

136/「もの」と「つくり」
　　「もの」は頭で考える世界（設計思想）、「もの」は人工物をさすので
　　はなく、考え方。
　　「つくり」は手足を動かす世界、

137/日本のメーカは、ユーザーが何を希望しているかを考えずに、「この製
　　品は素晴らしいでしょう」という。

138/「もの」をおろそかにして、「つくり」だけで、生産効率、人件費、リ
　　ードタイムと言ってコストダウン競争に終始している。

139/アップルは、自分たちで「もの」を考え、「つくり」の部分は海外に任
　　せている。「もの」の部分で世界の人をワクワクさせられる商品を提供
　　しているのが強み。

141/「開かれたものづくり」とは、顧客とって価値のある設計情報を『も
　　の』に作りこむこと。
　　工場の生産現場に閉じてしまったプロセスではなく、企画・開発・購
　　買・生産・販売・協力会社・顧客まで、巻き込んだ「開かれたプロセ
　　ス」をかんがえねばならない。

142/「もの（設計思想）」をマテリアルに埋め込んでいくのが製造業で、
　　「もの（設計思想）」をひとに埋め込んでいくのがサービス業。

144/競争力とは、その製品がお客さんに選ばれる力。
　　「ここに特色がある、こういうものを食べたい」という消費者の要求に　　しっかり対応して、そこで『選ばれる力』をつけていかねばならない。
　　「品質」も、設計段階でこの品質でよいと決めたのなら、その基準に合
　　　わせた★「適合品質」でよい。

145/技術には、「開発設計（科学技術）」と「量産設計（産業技術）」がある。
149/消費の本質：
　　新機能の開発ばかりを考えるのではなく、
　　『足元から見直して、消費の本質を考えるこ』が重要。

150/「品質」とはメーカー側が判断するものではなく、顧客が決めること

159/「表の競争力」（デザインや価格、消費者がわかり易く欲しいと思わせる力、
　　「裏の競争力」：会社が作る商品の品質やそれを支える生産方式、企業体質。

160/日本の企業は、ものづくりの上で、「裏の競争力」を伸ばすことら傾注
　　してきた。

171/「次の十年のために苦しむ　創造経営」
　　韓国は「金と度胸といいとこ取り」、中国は「金と脅しといいとこ取
　　り」、日本は金があっても、度胸なし。

174/今の日本に求められるのは、待つことではなく、「危機に向かいあう決
　　死の行動」こそが現状打開になる。

175/「グローバル化へのシフト」と「危機意識の徹底」がキーワード
　　　　　←全く新しいしくみで考えるべき
　　?グローバル市場に適応可能な組織能力の構築
　　?グローバル人材の育成
　　?現地、現材、現人の体制
　　?グローバル競争に適応したＩＴの活用と全体の最適化

182/ものづくりの本質とは、
　　★顧客にとって価値のある設計情報「ものにつくり込む」こと。

　　顧客に始まり顧客に終わる「設計情報」の流れを管理、改善、進化させ
　　る企業活動全体が「ものづくり」に他ならない。

◆目次◆

序章　「意思決定の速さ」がなければ生き残れない時代
第一章　決定のスピードと情報管理でビジネスを制する！
第二章　サムスンはこうして世界を制した
第三章　危機におけるリーダーと組織の役割
第四章　グローバル時代の「ものづくり」
第五章　これから日本はどこへ向かうべきか

サムスン研究の一環で読みました。サムスンが二番手会社からグローバルトップ企業になる時期に、サムスンの経営に参画されたいた吉川さんの著書だけあり、とても参考になりました。
日本の会社の経営者、マネージャは必読書の一冊だと思います。

サムソンの改革がどのように行われたのか？国民性と時代（運？）に適した戦略をたて、実行することで１０年間で世界でもトップのメーカーへ。

まだ日本は必死さが足りないのかもしれないと思わされた本だった。

既知の事実が多かったが、筆者自身が実際にサムスンのどん底期から今の強いサムスンの基盤を作るうえでの実体験が述べられているのは、説得力あり。やはり会長の考えが、末端社員にまで行き渡り、若干ずる賢いような戦略を取りつつも、自分たちの開発力などを鍛えてオリジナル製品を日本のメーカーがまだ入り込んでない新興...続きを読む国中心に真のグローバル化を進めていったのが今のサムスンを作り出したのだというのを改めて実感。

内容は簡潔でメッセージもわかりやすい。しかし、繰り返しが多く、エピソードも含めてあまり深くはない。10年以上前の本だが、今でも通じる。