ラム・チャランの作品一覧
「ラム・チャラン」の「ザ・リーダーシップ・マネジメント」「Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文(2024/10/2発売分まで)
ビジネス・実用
-1～999巻1,100円 (税込)キャリアの成功とは何だろうか。 キャリア形成コンサルタントの著者は、 次の3つが達成された状態だという。 すなわち、 （１）自分が職業人生で達成したい使命が明確になる、 （２）その使命の達成を自分の職業とできる、 （３）職業人生におけるコントロールを自分で握る、である。 そのために最も必要なのが、実はリーダーシップであると説く。 -
ザ・リーダーシップ・マネジメント
ビジネス・実用
4.51巻2,090円 (税込)なぜ、わかっていながら「実行」できないのか。 「実行」は気合や根性ではなく、ロジカルできる。 マネジメントで結果を出すために 絶対に欠かせないことは何だろうか――。 それは「実行」。 どんなに緻密で完璧な戦略も、 実行しなければ、 ただの空想でしかない。 会社全体の「実行」を主導することが 経営リーダーの仕事の根幹である。 ＊＊＊＊＊＊＊ GEの名経営者・ジャック・ウェルチの 右腕であり同社の経営改革を副社長として 主導したラリー・ボシディ。 米国の大企業の人気アドバイザーであり 名門大学で経営学の教鞭を執るラム・チャラン。 2人の体験談や見解をもとに 経営の現場において「実行」を どのように各フェーズに落とし込むかを説いた 『経営は「実行」』（旧題）は、 2002年の発売とともに世界各国で読み継がれ、 特に日本ではリーマンショック時に ユニクロの柳井正氏に大変評価され、 経営者必読の書と言われた。 復刊に至った今回、 日本の企業ブランディングの第一人者の 関野吉記氏を監修者に迎え、 経営リーダーの実行力を養成するために 何が必要なのかを詳しく解説する。 ＊内容紹介＊ ＜第１部 なぜ実行が求められているのか＞ 第１部解説――勉強 第１章 誰も気づかないギャップ 第２章 実行がもたらす違い ＜第２部 実行の構成要素＞ 第２部解説――関与 第３章 構成要素その１ リーダーがとるべき７つの行動 第４章 構成要素その２ 文化の変革に必要な枠組みをつくる 第５章 構成要素その３ 他人に任せてはならないリーダーの仕事──適材を適所にあてる ＜第３部 実行の３つのコア・プロセス＞ 第３部解説――人材プロセス 第６章 人材プロセス──戦略・業務プロセスと連動させる 第７章 戦略プロセス──人材・業務プロセスと連動させる 第８章 戦略レビューをどう進めるか 第９章 業務プロセス──戦略・人材プロセスと連動させる おわりに──新しいリーダーヘの手紙 -
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Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略
ビジネス・実用
3.51巻2,420円 (税込)本書を推薦します! 魚谷雅彦氏(資生堂社長) 伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授) 『PEOPLE FIRST』こそ、日本企業がグローバル市場で勝つための戦略だ。 ――魚谷雅彦氏(資生堂社長) 21世紀に勝ち残る条件は戦略ではなく人材経営だ。CEOとCFOとCHROの協働を唱えた衝撃の書。 ――伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授) ★ ★ ★ CEOがなすべき仕事は 人材の総責任者として 会社の命運を握る〈2%人材〉の ポテンシャルを引き出し 人材ファースト企業への移行を 完遂することだ! 今日の経営幹部の大半は、人材こそが競争優位を生みだすことを理解しているが、企業が使っている人事制度は一世代前の遺産である。それらは、将来が予測可能な環境、伝統的な仕事のやり方、レポートラインと部門で人を管理する組織のために設計されたものである。近年、仕事も組織もどんどん流動的になるにつれ、事業戦略は予測可能な向こう数年間の計画を練ることではなく、絶えず変わりつづける環境のなかで新たな機会を察知し獲得することを意味するようになった――企業は新たな手法で人材を活用しなければならない。人材が戦略を主導しなければならないのだ。 ★ ★ ★ 世界的ビジネス・アドバイザー、マッキンゼー・アンド・カンパニー前グローバル・マネージング・パートナー、コーン・フェリー副会長の3人がタッグを組んだ21世紀企業のための人材戦略ブック。 -
Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事
ビジネス・実用
3.31巻2,640円 (税込)株主至上主義、短期主義から脱するために取締役会は何に注力すべきか。 取締役会の新しいリーダーシップを世界的専門家３名が解説。 伊藤邦雄氏（一橋大学名誉教授）推薦！ 「企業価値はガバナンスで決まる。ガバナンスの中心に位置する取締役会をいかに実効性あるものにできるか。その鍵を握るのがアジェンダセッティングだ。 なかでも人材・戦略・リスク（TSR）にどれだけの時間をかけているか。いまや、アジェンダを再考すべき時だ」――伊藤邦雄氏 「新しいTSR（人材・戦略・リスク）」によって企業は経営の方向性を転換し、広く株主と社会全体の両方に利益をもたらす「長期的成長」を生み出すことができる。 ・短期主義から脱却し、ひいては古いTSR（株主総利回り）も達成するために、企業はどのように新しいTSRを実践すればいいのか？ ・新しいTSRによる企業経営を実現するために、取締役会に求められる新たな役割とは？ ・コーポレートガバナンスを機能させる取締役会のベストプラクティスは？ 機関投資家、企業経営のアドバイザー、人材マネジメントの専門家の３名が取締役会の役割を再定義し、長期的な企業価値のためにリーダーシップを発揮するものへと再構築する方法を提示する。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
> 変化の時代、決断することは確かに重要だ。だが、決断に「実行」が伴わなければ、何の意味もない─この至極当然のことを理解している人は、驚くほど少ない。（監修者による序文）
> 極端に干渉や指示を避けたリーダーや経営者は、あろうことか、現場との関係性を断絶してしまった。「マイクロマネジメントをせず、現場に任せる」という意味を拡大解釈して、ほとんど丸投げ状態としてしまったのである。（監修者による序文）
本書はアップデート版『経営は実行』であり、経営と実行の乖離に対して前書よりも鋭く切り込んでいる。
> 「実行が大切だ」とわかっていながら実行に移せないのは、「勉強が必要だ」という本質から目を逸らし、相応の時間をかけて向き合っていないからだ。まず、リーダーが勉強を始める。猛烈に始める。それが実行で価値を生み出す出発点となるだろう。（活動の優先順位を入れ替える）
前作同様に、考え方、振る舞いについての記述は、一見当たり前のようだがたしかに問題の元凶となっているような事象に言及し、あらためるべき態度を明確に示している。
> 成長する人間は事業に対する情熱を持っている。忙しさを理由に、重要な細部をおろそかにすることはないし、部下とも緊密な関係を築いている。偉ぶって人の意見に耳を貸さず、学ぼうともしないということはない。新人のころとおなじように、好奇心旺盛で新しいアイデアを積極的に取り入れようとする。（おわりに） -
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Posted by ブクログ
【Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事】
【本書の概要】
本書は、資産運用会社の元CEO、経営アドバイザー、HRコンサルの3名が執筆したものである。
彼らは、取締役会が企業の長期的な価値創造に貢献するためには、人材、戦略、リスクの3つの視点を重視すべきだと主張する。本書では、それぞれの視点について、著者たちの考え方と、彼らがインタビューした著名企業の実例を紹介する。
【人材の視点】
人材は、企業が中長期的に価値を増やしていくための最も重要な要素である。そのためには、採用、教育、評価、ローテーションなどの人材管理を効果的に行う必要がある。
(採用)
自社のニーズと競合他社の状況を把握し、優秀な幹部候補を確保することが重要である。
(教育)
将来の事業機会に対応できる能力開発を行うこと。すなわち、まず自社の将来の事業機会とはなにか？を定義しておくことが重要である。そのうえでそれに合致しトレーニングであること。
(評価)
従来の360度評価(社内完結)に加えて、社外の多角的な評価(＋90度)の450度評価であること推奨する。なぜならば、外部評価を取り入れることにおいて、強みと弱みを明確にしたうえで「育成」「機会」を考察することができるからである。
(ローテーション)
特に、離脱してほしくない、育成したい幹部社員に対して、計画的に実施することが望ましい。会社が強化したい事業領域、それに該当する部署を中心に、１部署において３年から４年かけて必要な能力、技術習得に集中してもらうイメージである。
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【戦略の視点】
戦略は、企業がどのように収益を生み出すかを定義するものである。そのためには、自社の顧客と提供価値を明確にし、競合他社との差別化を図ることが重要である。
(脅威の把握)
新興企業や既存の競合企業の動向を常に把握し、脅威に対応することも必要である。
(戦略の評価、選定)
長期的な企業価値につながるかどうかを基準にし、その根拠を明確にすることが望ましい。また、戦略の評価においては、賛成派と反対派の意見を聞き、やりたいこと、勝てること、儲かることの3つの論点を検討することが有効である。
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【リスクの視点】
リスクは、企業が目標を達成する際に直面する不確実性や障害である。
(重要度と発生頻度)
コンプライアンスを守ることはもちろんのこと、守りづらいリスクを特定し、重要度と発生頻度に応じて対策を講じることが重要である。
(考慮する２つリスク)
オペレーションリスクとレピュテーションリスクの2つの側面があり、それぞれに注意を払う必要がある。レピュテーションリスクも、社外の専門家をいれたうえで、半期に１回、すくなくても１年に１回を実施することが望ましい。
(リスク管理)
リスク管理委員会などの専門的な委員会を設置し、取締役会に対して補完的な役割を果たすことが望ましい。
(業績予想)
変化の激しい環境に対応するために、バッファを持ったガイダンスを出すことが推奨される。資本市場に対しては、ガイダンスを設けた理由を説明することで一定の理解は得られるだろう。
(株主対応)
短期的なアクティビストの意見も聞くことは大切であるが、長期的な大口投資家の意見と比較し、評価することも必要である。 -
Posted by ブクログ
CEOに向けて書かれているが、ヒエラルキーに生きるビジネスマンが、人材ファーストの変化を知るための良書。
ヒエラルキーからの脱却がテーマとしてある。これは今まで確立したやり方を手放す必要がある。確立しているやり方を手放すのは多くの場合、恐怖を伴うが、変化するためには必要。
まず人材ファーストと聞いて、そらそうでしょ。と思うが、今まで人材ファーストだと思っていたものが、全然違っていたことを思い知らされた。
現実とのギャップとして‥
ヒエラルキー型組織に依存している時点で変化の早い時代に対応できない（誰もが感じているが‥）。CEOは、クリティカル2%人材に、「自ら」かかわる（重要案件として時間を割く）。人事を財務の視点より下に組織するのではなく、対等に置く（人材ファーストだから）。人事は管理や手続き業務とは別に戦略にフォーカスした人材活用で会社の価値創出にかかわる（戦略のためデータアナリティクスも必要となる）。トップダウンではなく、ステップ・バイ・ステップで段階的にコンロールする。
人材が戦略を主導する。
戦略より、数字より、他の何よりも、まず人材。
イメージとしては‥
人材主導型組織のCEOは、バスケットチームのコーチになることと似ている。もっとも有能な人材が創造性を十二分に発揮し成功できるように支援すること。
これはCEOがどれだけ賢明でも、勝利を保証することはできない。トップ人材が勝利を掴み取らなければならない、ということ。
いよいよ、フリーエージェントの要素が強く、従来の終身雇用は、当てはまらない。
このような変化に対して、これから先何を準備すべきか？
1. CEO、CFO、CHROからなる「G3(Group of 3)」を形成し、財務と人材両方の視点から意思決定を行う
2. 「クリティカル2%人材」を特定して最重要なポジションへ配置する
3. 最新のHRテクノロジーを用いてデータに基づいた人事施策を実行する
これを行動に移すには、CEOの力は必須。そして目的を理解し、実行できる人材が必要。
人材ファースト、おもしろい。
選択と集中の対象が変わったということですね。
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