ラム・チャランの作品一覧
「ラム・チャラン」の「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文(2024/10/2発売分まで)」「ザ・リーダーシップ・マネジメント」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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4.5なぜ、わかっていながら「実行」できないのか。 「実行」は気合や根性ではなく、ロジカルできる。 マネジメントで結果を出すために 絶対に欠かせないことは何だろうか――。 それは「実行」。 どんなに緻密で完璧な戦略も、 実行しなければ、 ただの空想でしかない。 会社全体の「実行」を主導することが 経営リーダーの仕事の根幹である。 ＊＊＊＊＊＊＊ GEの名経営者・ジャック・ウェルチの 右腕であり同社の経営改革を副社長として 主導したラリー・ボシディ。 米国の大企業の人気アドバイザーであり 名門大学で経営学の教鞭を執るラム・チャラン。 2人の体験談や見解をもとに 経営の現場において「実行」を どのように各フェーズに落とし込むかを説いた 『経営は「実行」』（旧題）は、 2002年の発売とともに世界各国で読み継がれ、 特に日本ではリーマンショック時に ユニクロの柳井正氏に大変評価され、 経営者必読の書と言われた。 復刊に至った今回、 日本の企業ブランディングの第一人者の 関野吉記氏を監修者に迎え、 経営リーダーの実行力を養成するために 何が必要なのかを詳しく解説する。 ＊内容紹介＊ ＜第１部 なぜ実行が求められているのか＞ 第１部解説――勉強 第１章 誰も気づかないギャップ 第２章 実行がもたらす違い ＜第２部 実行の構成要素＞ 第２部解説――関与 第３章 構成要素その１ リーダーがとるべき７つの行動 第４章 構成要素その２ 文化の変革に必要な枠組みをつくる 第５章 構成要素その３ 他人に任せてはならないリーダーの仕事──適材を適所にあてる ＜第３部 実行の３つのコア・プロセス＞ 第３部解説――人材プロセス 第６章 人材プロセス──戦略・業務プロセスと連動させる 第７章 戦略プロセス──人材・業務プロセスと連動させる 第８章 戦略レビューをどう進めるか 第９章 業務プロセス──戦略・人材プロセスと連動させる おわりに──新しいリーダーヘの手紙 -
3.5本書を推薦します! 魚谷雅彦氏(資生堂社長) 伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授) 『PEOPLE FIRST』こそ、日本企業がグローバル市場で勝つための戦略だ。 ――魚谷雅彦氏(資生堂社長) 21世紀に勝ち残る条件は戦略ではなく人材経営だ。CEOとCFOとCHROの協働を唱えた衝撃の書。 ――伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授) ★ ★ ★ CEOがなすべき仕事は 人材の総責任者として 会社の命運を握る〈2%人材〉の ポテンシャルを引き出し 人材ファースト企業への移行を 完遂することだ! 今日の経営幹部の大半は、人材こそが競争優位を生みだすことを理解しているが、企業が使っている人事制度は一世代前の遺産である。それらは、将来が予測可能な環境、伝統的な仕事のやり方、レポートラインと部門で人を管理する組織のために設計されたものである。近年、仕事も組織もどんどん流動的になるにつれ、事業戦略は予測可能な向こう数年間の計画を練ることではなく、絶えず変わりつづける環境のなかで新たな機会を察知し獲得することを意味するようになった――企業は新たな手法で人材を活用しなければならない。人材が戦略を主導しなければならないのだ。 ★ ★ ★ 世界的ビジネス・アドバイザー、マッキンゼー・アンド・カンパニー前グローバル・マネージング・パートナー、コーン・フェリー副会長の3人がタッグを組んだ21世紀企業のための人材戦略ブック。 -
3.3株主至上主義、短期主義から脱するために取締役会は何に注力すべきか。 取締役会の新しいリーダーシップを世界的専門家３名が解説。 伊藤邦雄氏（一橋大学名誉教授）推薦！ 「企業価値はガバナンスで決まる。ガバナンスの中心に位置する取締役会をいかに実効性あるものにできるか。その鍵を握るのがアジェンダセッティングだ。 なかでも人材・戦略・リスク（TSR）にどれだけの時間をかけているか。いまや、アジェンダを再考すべき時だ」――伊藤邦雄氏 「新しいTSR（人材・戦略・リスク）」によって企業は経営の方向性を転換し、広く株主と社会全体の両方に利益をもたらす「長期的成長」を生み出すことができる。 ・短期主義から脱却し、ひいては古いTSR（株主総利回り）も達成するために、企業はどのように新しいTSRを実践すればいいのか？ ・新しいTSRによる企業経営を実現するために、取締役会に求められる新たな役割とは？ ・コーポレートガバナンスを機能させる取締役会のベストプラクティスは？ 機関投資家、企業経営のアドバイザー、人材マネジメントの専門家の３名が取締役会の役割を再定義し、長期的な企業価値のためにリーダーシップを発揮するものへと再構築する方法を提示する。 -
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
> 変化の時代、決断することは確かに重要だ。だが、決断に「実行」が伴わなければ、何の意味もない─この至極当然のことを理解している人は、驚くほど少ない。（監修者による序文）
> 極端に干渉や指示を避けたリーダーや経営者は、あろうことか、現場との関係性を断絶してしまった。「マイクロマネジメントをせず、現場に任せる」という意味を拡大解釈して、ほとんど丸投げ状態としてしまったのである。（監修者による序文）
本書はアップデート版『経営は実行』であり、経営と実行の乖離に対して前書よりも鋭く切り込んでいる。
> 「実行が大切だ」とわかっていながら実行に移せないのは、「勉強が必要だ」と -
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Posted by ブクログ
【Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事】
【本書の概要】
本書は、資産運用会社の元CEO、経営アドバイザー、HRコンサルの3名が執筆したものである。
彼らは、取締役会が企業の長期的な価値創造に貢献するためには、人材、戦略、リスクの3つの視点を重視すべきだと主張する。本書では、それぞれの視点について、著者たちの考え方と、彼らがインタビューした著名企業の実例を紹介する。
【人材の視点】
人材は、企業が中長期的に価値を増やしていくための最も重要な要素である。そのためには、採用、教育、評価、ローテーションなどの人材管理を効果的に行 -
Posted by ブクログ
CEOに向けて書かれているが、ヒエラルキーに生きるビジネスマンが、人材ファーストの変化を知るための良書。
ヒエラルキーからの脱却がテーマとしてある。これは今まで確立したやり方を手放す必要がある。確立しているやり方を手放すのは多くの場合、恐怖を伴うが、変化するためには必要。
まず人材ファーストと聞いて、そらそうでしょ。と思うが、今まで人材ファーストだと思っていたものが、全然違っていたことを思い知らされた。
現実とのギャップとして‥
ヒエラルキー型組織に依存している時点で変化の早い時代に対応できない（誰もが感じているが‥）。CEOは、クリティカル2%人材に、「自ら」かかわる（重要案件として -
Posted by ブクログ
事例が盛りだくさん。それも、殆どが著者達自ら当事者らにインタビューした内容で構成されているだけあって、よくあるちょこちょこっと調べたような上部だけの浅い紹介でなく、現場の空気感まで伝わってくるような、リアルなストーリーを感じられるしっかりとした記述が良かった。
さらに、これら膨大な事例から、取締役会のあるべき姿、リーダーシップのあり方を、チェックリストという形に落とし込むことで上手く纏めている。忙しい人は取り敢えずこの部分だけ読むというのも良いかも。
日本のプライム市場の一般的な水準が本書のレベルに到達するのはまだまだ遠い未来だろうから、正直、いち実務担当者である自分には、本書から得た知見を
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