あらすじ
「働かない」のには、スキルと覚悟が必要だ――
VUCAと働き方改革の時代、
古い労働観からなかなか切り替えられないミドル世代は、
残業できない時代を、これからどう生きればいいのか?
人事のプロフェッショナルが贈る、
「ガラパゴス人材」にならないための
働き方の変革のヒント。
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
タイトルは俗っぽいが内容は学びが多かった
ジョブ型メンバーシップ型の話し
日本と海外の労働は喜びか罰かという考えを労働の広まり方からの見解
決めないパワハラ、働かないおじさんの会議参加の不要性
内容自体も読みやすく学びも多かった
ぜひ手元に置いておき読み倒したい本
Posted by ブクログ
タイトルでバッと手に取ったものの中身は思ったよりも充実していてとても勉強になりました。
中間管理職の自分(37歳)が今読むべき本だったように思います。
日本人の一括採用、年功序列は悪しき文化と言われていたのは周知の事実ですが、それは日本人の歴史に裏付けがあった。
戦後等しく貧しくなった人々がみんながご飯を食べていける働ける仕組みを作ったのが一括採用年功序列の裏側にあったとのこと。
そして日本人は働くことを神事として捉える国民性も相まって、無駄な残業や意味のない仕事をこねくり回す人材が増えて生産性が下がっていると分析されています。
欧米的な成果主義の働き方が賞賛されているけれども、労働人口が減っていく中、新卒一括採用で労働力を確保する流れは変えられない。
そんな中誰もが成果主義になったら、人材を育てることができない。
そんな状況で、筆者が提案するのは日本型、欧米型のハイブリッドの管理職を混在させること。
一つは欧米型の職務給人材、もう一つは役割給人材。
役割給人材とは、「部下の成長のために『贅沢な無駄時間」を作り出すことである」とされる。
そして本書のテーマ、現代版の徳。
これが何かははっきりとはわからないと筆者。
役割給人材の根本には人の(成長の)ために、動ける気持ちが備わっていないと、プロフェッショナルにはなれないと感じたので、きっとそういうことなのかなと思う。
私は自分の職務能力に専門性を感じられず、どのようなキャリアを築いていけばよいのやらと悩んでいたので、部下の成長に喜びを感じられるようになった今、職務給人材としてキャリアを積んでいこうという指針にもなりました。
そのための自己研鑽についても記載がありましたが、心理学を学ぶなど、できることがたくさんあるとわかり目の前が明るくなった気持ちです。
松下村塾の本も読んでみたいと思います。
Posted by ブクログ
すごくためになりました。タイトルから最初は仕事をサボる本かと思っていましたが、部下に残業をさせない本でした。最近の若者の傾向（お客様、挫折なし、上下苦手、承認欲求、心折れやすい）もうまくつかんでおり、大いに参考にさせていただきます。
Posted by ブクログ
★この本を読んだ理由
・働かない技術というタイトルに惹かれた
・目次を見て、ピンと来るものがあった
★この本で印象に残った事項
・8時間労働の根拠は、知的労働者の生産性とは全く関係ない
・40代、50代に刷り込まれた強烈な価値観
・日本人はその仕事の目的地を明らかにしないまま進めてしまう傾向があるようだ
・日本人の働き方はメンバーシップ型、欧米人の働き方はジョブ型
・働き方改革の本質
→自ら自律的に研鑽し、企業人として成果を出すこと、生涯キャリアを自ら管理し、人生100年時代を生き抜くこと
・特定の人に仕事が一局集中するメカニズム
→任せられそうな人に任せる
・できる人材が残業体質になりやすい宿命
→上位等級の仕事を任されることがザラにある
・重要度が高く、緊急度が低い業務を第2優先する
Posted by ブクログ
職場のムリ、ムダはどこにある？
で、具体的に書いてあったり、
「こいつら、こんな転記みたいなムダなことを止めろと言っても止めないな」で、やはり転記は無駄だと再認識したり。
Posted by ブクログ
良き良き。
新書に求めるものは、さらっと読んで1つ2つぐらいの新しいネタを仕入れること。
今回は、働き方改革が推し進められ中のミドルマネージャー層へのメッセージが沢山あった。
1番響いたのが、
徳とは、人助けが、喜びであると心底思えるよう、自らを癖づけすること。
この現代のビジネスに、徳を追求することの重要さを説かれた。
Posted by ブクログ
タイトルは『働かない技術』ですが、決して、仕事をサボるための技術ではなく、これからの働き方の指南書です。
仕事における正しい心構え、正しい志向性を模索してきた著者の考えをまとめた本と言えると思います。
日本の企業の多くで、知らず知らずのうちに採用されているメンバーシップ型の組織に対し、欧米型のジョブ型の組織。
専門性を追究する職務給人材と、人材育成に重点を置いた役割給人材。
こういった区別を丁寧に行いつつ、適切に適用・運用していくことが、よりよい働き方・組織につながるのだと思います。
また、企業で働く場合、組織の一員として働くことからは逃れられないので、利他の精神は必須だと思うのですが、それが、著者のいうところの「徳」ではないかと思っています。
Posted by ブクログ
働き方改革が進められる中、日本型企業と欧米型企業との根本的な違いを理解し、これまでの日本独自の人事体系を理解しないと格差社会を醸成してしまう。
狩猟型人材・業務と農耕型人材・業務の理解が必要
『論語と算盤』の「論語」に示される『徳』を、現代ではどのように育めば良いか？
宗教家ガユーナ・セアロ師曰く
管理職の役割「部下の成長のために『贅沢な無駄時間』を作り出すこと」
徳「『人助けが、喜びである』と心底思えるよう、自らを癖づけること」
引き続き、知性推し（職務給人材）でいくか、徳推し（役割給人材）で行くか？
知性が捨てられない職務給人材は、職務給人材としての自分の市場価値を常に見極め、高めつつ、転職や独立も視野に入れながらキャリアを積む。
役割給人材はその職責の中心にあるのは人材育成であるから、その方面のプロとして職務給人材に転換することは可能。
役割給課長：自分の仕事をさっさと済ませ、部下を徹底的にサポートする
職務給課長：自身の職務範囲内で、その専門性を活かして会社に貢献する
レジリエンス：困難で用意を与える状況にもかかわらず、うまく適応する過程や能力、および適応の結果のことで、精神的回復力とも訳される。（出典：最新 心理学事典）
p201
臨床心理療法家 アルバート・エリス ABC理論
A：Affairs（出来事）
B：Belief（自分にとって好ましい解釈）、IB：Irrational Belief（自分にとって好ましくない、非合理的な解釈）
C：Consequense（結果）
D：Dispute（反論）
E：Effect（効果）
p223
業務改善の視点と手順
Eliminate：排除；既存業務の何かを取り除くことは出来ないか？
Combine：結合と分離；類似の業務を一つにまとめるか、異なる業務を分けられないか？
Rearrange：入れ替えと代替；業務の順序・やり方を変更することは出来ないか？
Simplify：簡素化；業務を単純にすることはできないか？
Posted by ブクログ
働き方改革が叫ばれて久しいですが、残業が無くならない大きな課題のひとつが人事制度とのこと。
欧米の職務給制度に対し、日本は職能給又は役割給制度。この違いや残業規制の法制の違い、仕事に対する意識の違いにもよる。
本書のテーマは、残業できない時代にどう生きるか。
まずは、徳を持つことだと著者は語る。
「徳とは、『人助けが、喜びである』と心底思えるよう、自らをクセづける事」
徳とは、学習であり、習慣。
また具体的には、自分たちの業務が財務上のどこに貢献しているかをはっきりと認識して働くことだと著者は言う。
そのために、バランススコアカードを活用し、
「財務の視点」「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と成長の視点」から現場でどう活かすかとの事。
具体的なストーリーも交えながら、わかりやすく解説してくれています。
生産性向上の一助となる参考書だと思います。
Posted by ブクログ
働き方が、年々柔軟に変わっていく日本の中で
環境や組織の大小にもよるが
自身がいかにどうなっていきたいか。という目標ビジョンのもと、ステップを踏んで行かなければならないこと。
また、周囲の環境や意見、評価に応じて
吸収をしながら多角的に物事を判断していくことで、キャリアパーソンとして成長ができること。
そして、マネジメントや組織を見ていく際には
とにかく部下や後輩を信頼する。
思い切り行動してもらうための下準備やフィールドは作ってあげながら、とにかくどっしり構えて信頼してあげること。
ちょうどタイミングもよく、上記ストンとはまり
何を考えていくべきか。
どう部下や後輩と接していくべきか。
その部分を考えることができた一冊でした。
Posted by ブクログ
タイトルはちょっと狙いすぎている感じがしないでもない。日本では未だに「時間で何とかする働き方」の職場が多いのかもしれない。期限までに終わらなかったら、残業でなんとかするのではなくて、決められた時間内でできることしかできないということがもっと根付くといいのにと思う。現在当たり前だと思っている「8時間労働」の根拠が生産性とは無関係だという点からも、そろそろ見直しても良い時期なのではないか。その人の事情にあった働き方を選択できるようになってほしい。それって当たり前のことなのにね。
Posted by ブクログ
組織のマネジメントを考えてる人に、という内容に興味持ち購入。
読んでいて、自分は職務型か、職能型どちらを目指すか、今の自分の仕事と重ね合わせ考えていた。
また章始めにストーリーを入れていて、終盤説明と同時に進んでいく流れはちょっと面白いと思った。
Posted by ブクログ
本書では、そのタイトル「働かない技術」（＝業務削減・効率化）のための考え方とともに、これからの時代に「企業人」として生きていくための心構えや、今後必要とされる「真の働く技術」を、一部、課長に昇格した2人の人材のその後のストーリー形式でたどりながら解説・提案していく。（本書「プロローグ」より）
タイトルより、業務効率化のための裏技を紹介する本だとばかり思っていたが、内容は上記の通り、「考え方」、「心構え」等が中心だった。
ただ、それらについては示唆に富むものが多く、当初の期待は裏切られたものの、これはこれでよい内容だと感じた。
20～30代のビジネスマンは読んでおいたほうが良い。
Posted by ブクログ
メモ
１．いわゆる日本型の組織
メンバーシップ型。青空の見える労務管理→階級・差別・区別をなくす→誰でも階段を登れる。
・職能給
・役割給＝営業部長だと限られるが、「営業」×「部長」に分割し、部長として横滑りさせることが可能。●●部長の●●の部分は移動先でキャッチアップさせればよい、という考え。→部署からすると、絶えず高給取りの新人が入ってくるようなもの。誰かがバックアップする＝残業の構図
２．管理職は二つに分かれる。
・職務給概念（欧米型人事管理）と役割給概念（日本型人事管理）
・役割給・・・職場のメンバーを育成し、働いてもらう
→日本企業の強みの維持：組織の文化を知り、集団としてのパフォーマンスを最高にする。→多能工化／長時間残業の温床
・職務給・・・ポストに求められる職務の範囲で自ら働く
→コンサル級の実力をつける必要あり
Posted by ブクログ
プロフェッショナルよりは管理職キャリア寄りの話が多めですが、現在の雇用形態が広まっている背景なども簡潔に説明されており、わかりやすい本です。
ただ、具体的な方策の話は少なく、（管理職側の）考え方的な内容が多いため、いわゆる仕事ハックを求める人には合わないかなと思いました。
個人的には付箋ポイントも多かったので、読んでよかった本でした。
Posted by ブクログ
働き方改革と言われている中、働き方をどのように見直し、チームで成果を上げる最適な手法を考えたく書店に行ったら、この本に出会った。
その題名も、『働かない技術』
VUCAの時代にふさわしい働き方を模索する。
Volatility（変動性）
Uncertainty（不確実性）
Complexity（複雑性）
Ambiguity（曖昧性）
今どきの世代、外国人、女性と共に働く現在、チームメンバーが成長し続ける環境を整えることに注力する必要がある。
具体的なデータをもとに解説されている。本書を読み、自らの職場改善へのヒントを探す。
Posted by ブクログ
規模の大きな会社のミドル層の働き方に焦点を当てた内容。
・いまどき世代
お客さま人生である
挫折したことがない
上下関係に不慣れだ
承認欲求が特に強い
・日本人にとって働かないのは案外難しい
日本人の労働において米を作るということは神事、キリスト教徒にとっては労働は罰
・欧米企業はジョブ型、日本企業はメンバーシップ型
スタッフ職に空きが出た場合ジョブ型のマネージャー職は欠員補充に関与するが自らスタッフ職の仕事を手掛ける事はないが、メンバーシップ型はらある。
・減点主義上司がこれから行き詰まる理由
減点主義、ダメ出し、結果重視、競争原理、人格軽視、聞き下手、失敗を非難する従来の日本企業型の指導こそが厳しさであり、教育であると信じているミドル・シニア世代がまだいる
・課長になったら捨てなければいけないものと、必死で身に付けなければいけないもの。効率を追求したければ非効率から入れ。
・宗教家セアロ氏。管理職の仕事とは部下の成長の為に「贅沢な無駄時間」を作り出すこと。徳とは人助けが喜びであると心底思えるよう自ら癖づけすること。
・人材育成は任せる、見守る、求めに応じて介入する
・ヘソを曲げずに、面倒くさいことを進んで腹を括ってやる。雑用、トラブル、厄介な相談。
Posted by ブクログ
日本人は足し算
ドイツ人は引き算
どんどん、次から次に仕事が増える、
８時間中、実際に働いてる時間は3時間
これ言えてるかも。
無駄な会議、ボツになる資料、
曖昧な指示によるやらなくていい写真仕事
手戻り、などなど、いっぱいあるわなぁ、
しっかり有給とって
定時で上がろう！
Posted by ブクログ
タイトルと異なり、技術的な話はあまりない上に、提案されている対策も抽象的で、がっかり。ただし、今の日本の人事制度がどうなっているかという入門書としては、よいのかもしれない。
Posted by ブクログ
昨年(令和元年)夏頃に出版された本ですが、私は在宅勤務が始まってから少し経った頃、隣駅の本屋さんで見つけました。緊急事態宣言が発令されてからは、その本屋さんも閉店しているので、この本に触れられたのはラッキーなのかもしれません。
タイトル：働らかない技術、もそうですが、帯に書かれている「あなたの勤務時間の６２％は無駄でできている」というコピーにも惹かれました。上司と同じ働き方（自分より１０年以上年上の人を想定していると思います）をしていると、ダメ人間になるそうです。
この本では日本がずっと保持してきた、職能制度から、欧米流である職務制度に一気に変わるのではなく、その両方の能力を持つハイブリッド人間になることを提唱しています。それでいて、今までのような残業（会社に長くいる）はしないで効率よく仕事をこなすことも求めているようです。
欧米とは仕事の仕方が違うなと、外資系会社の日本支社に転職して初めて実感しました。日本の地位が縮小され続けてきたこの３０年間、いよいよ日本のやり方が通用しなくなってきている気もします。今まで、どの時点で切り替わるのか予想できませんでしたが、今ならイメージできそうです。いまその渦中にいますが、このコロナショックが収束した頃には、多くの会社において仕事の仕方が変わっていて、働き方も変わっていることでしょう。
緊急事態宣言はとりあえず令和２年５月末まで延長されたようです、往復の通勤時間がなくなった分、考える時間が増えてきたように思います。コロナ後を見据えて、この本に書いてあったことも踏まえて今後の自分のスタンスはどうあるべきかを考えていきたいと思いました。
以下は気になったポイントです。
・本書で想定する読者は、特に３０代後半〜４０代ミドル世代、働き方改革のキーマンとなる課長世代である（p５）
・２０００以上の作業を分析した結果によれば、全ての作業が自動化されるのは職業全体の５％未満であるが、少なくとも３割程度の作業が自動化可能となる（p２５）
・これからの職場は３つの観点からみる、１）いまどき世代と働く、２）外国人と働く、３）女性と働く（p３１）
・農耕型社会では「評判」が語り継がれる（あなたのおじいしゃんはどうだった等）、狩猟型の働き方だと、移動した先の土地では誰もあなたを知らないので実力だけがものをいう、農耕型社会では、契約よりも人物は人間関係が優先される（p５０）
・働き方改革は、「長時間頑張る」に真っ先に規制をかけた、長時間頑張らない、ためには意識とスキルと仕組みを変えなければならない。日本の組織は放っておくと農耕型の働き方をしてしまうことを自覚することである（p５１）
・日本企業はこれまで仕事の大きさにより階層をつくるのではなく、仕事をこなす能力により階層を作ってきた、これを資格等級という（p６７）
・日本の労働生産性を議論する場合、大企業と中小企業、製造業と非製造業に分けて考えるべき（p７６）
・いまの日本が欧米のような階級社会でないのは、職員も工員も戦時中、皆が貧しく飢えるという「苦しさ」を体験したから。階級を設けないための施策として日本型人事管理が貢献してきた（p８９）
・職能給は、ポストで求めれる職務の遂行能力に対する報酬の支払い契約であるため、ポストが求める職務に比べて会社の際量により能力の範囲を自由に設定できる。会社側が変更しても契約違反にならない。一方、職務給は、職務記述書の内容に対して報酬を支払い、契約を会社側が勝手に変更することは許されない（p９５）
・パワハラの起きる３条件、１）役割権限、責任など関係性があいまい、２）その行為に教育のための大義名分が立つ、３）その行為が隠しやすい（p１０３）
・職務給による人事管理を日本企業に導入すると、正社員も含めた全ての社員が「派遣社員化」する（p１０７）
・二番目に優先順位が高いのは、重要度が高く緊急度が低い業務、後回しにされている間にいつのまにか納期が迫り、一番優先順位が高くなり、時間でなんとかする働き方から脱することができない（p１２３）
・役割給人材が職務給人材に転換することはあるが、逆はまずない。職務給人材は自分の能力をより高く買ってくれる企業を見つけて転職する者もいるだろう（p１３２）
・働かない、ことができない要因のひとつに日本型の人事管理がある、改革の方向性としては、役割給人材（職場のメンバーを育成して働いてもらう）と職務給人材（ポストに求められる職務範囲で働く）、２つの人材タイプから構成するハイブリッド型人事管理である（p１４６）
・欧米企業には、社員の能力開発という認識はあるが、人材育成というニュアンスの認識はない。育成とは文字通り後進を育てて立派にすることだが、本来企業と社員の関係において企業側にそのような義務はない。働き方改革とは、企業の側がそれまで握っていた強力な人事権を、一部手放す代わりに、人材育成（能力開発ではない）の義務もないと表明することである（p１５４）
・バルブがはじけて就職氷河期となった、特に平成５年から１７年までを指す、大卒ならば３６−４８歳の年齢層である（p１６３）
・ムリムダムラを見つけるポイントとして、１）排除：既存業務からなにか取り除けないか、２）結合と分離：類似業務を一つにまとめる、異なる業務を分けられないか、３）入れ替えと代替：業務の順序、やり方を変更できないか、４）簡素化：業務を単純にできないか（p２２３）
2020年5月4日作成
Posted by ブクログ
経営・人事コンサルが書いた「働き方」に関するエッセイ本
「技術」については、書いてない。人事、人材で話題になっていることが網羅的には取り上げられているとは感じる。その意味で、読む意味はある。
挿入されているストーリの担当課長等のロールが、あまりに人事視点で、ちょっと、実感がわかなかった。
AIなどで高度にAutomation化できるタスクが、増えることが予測される。より、Automateできないクリエイティブなタスクをヒトが行うことが重要になる。
働き方改革の本質は、「個人の尊重と生涯キャリアの自己管理」。個人が各々の人格を活かし、認められ、幸せに生きる。その代わり、個人が自己責任で、自分の５０年間の仕事生活を管理する。（健康面、キャリア面、スキル等の再教育、自己啓発）
解決するべき問題
- 会議、決裁の効率化
- お付き合い残業、生活残業
- 「働かないオジサン」問題
- サービス業の生産性が低い問題
日本的な課長職のマネジメントと、現場のリーダーシップのあり方を、どう変えていくか
が、・・・答えは見えてこない。
部課長に、知性や「徳」は要らないという記述があり、その通りだと納得した。
Posted by ブクログ
日本人に根強く残る考え方を起点とした現代の働き方を見直し、有限である時間をどのように振り向けてゆくのか（仕事に？家族に？）を考えさせようとしている一冊といえるでしょう。話題はキャリアの築き方にも及んでいるのですが、ちょっとタイトルと内容のギャップがあるなと感じました。特に中高年世代の「あり方」について論じている部分にはフィットしないかなと…。著者の言いたいことは仕事人間にはならず、それでいて個人として満足のいく人生を歩み、その中に仕事を位置付けようという思想のような気がしますので、別のタイトルのほうが良いように思いました。現在のタイトルでは読後感との不一致が気になります。
