【感想・ネタバレ】現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践のレビュー

遠藤功

33刷15万部のベストセラー&ロングセラー『現場力を鍛える』の衝撃から10年。
その後の全エッセンスが詰まった10年間の集大成、遂に発売!

【1】「現場」と「現場力」の正体を突き止める
●現場には「3つのレベル」がある────「非凡な現場」「平凡な現場」「平凡以下の現場」
●現場力は「3つのプロセス」で進化する─────「保つ能力」→「よりよくする能力」→「新しいものを生み出す能力」
●現場は「天使」にもなれば「悪魔」にもなる─────だから「理」と「情」のマネジメントが必要

【2】「非凡な現場」の実践例をわかりやすく解説!
●デンソー、ヤマト運輸、良品計画など「6つのケース」を徹底解説!────「非凡な現場」はここが違った!
●マザーハウス、コープさっぽろなど「15のミニ事例」も満載!────マネできるヒントがここに!
●「第I部・第II部エッセンス」のまとめ付きで、大事なポイントが一目でわかる!

本書を読めば、どの現場も必ず強くなる。
現場に関わるすべての人に、必ず役に立つ。

全ビジネスパーソンの知りたいすべてが、この1冊に凝縮。
渾身の書き下ろしで、『現場力を鍛える』『見える化』に続く「新たな代表作」が遂に誕生!

【主な内容】
<第I部 現場と現場力の「正体」を突き止める【論理編】>
第1章 現場とは何か
第2章 競争戦略論と組織能力
第3章 現場力とは何か
第4章 「非凡な現場」をつくる
第5章 「合理的な必然性」とは何か


<第II部 「非凡な現場」をどのようにつくるか【実践編】>
第6章 現場力を進化させる道筋
第7章 「合理的な仕組み」とは何か
第8章 ナレッジワーカーを育てる
第9章 経営者の役割

[ブクログ · ★★★★★]

日本人に「現場」と呼ばれている場・組織が持っているのは、保つ力、よりよくする力、新しいものを生み出す力。業務を遂行し、人材を育成し、価値を創造する主体としての現場が、その持てる力を発揮し、継続するためには何が必要なのかについて、多くの現場に触れ、思索してきた著者の足跡が読み取れた。
仕組みや必要十分条件が分かったとしても、非凡な現場を作ることは容易なことではないと思うが、それでもそごい現場はできるのだという熱い想いを感じた。
15-38

[ブクログ · ★★★★☆]

非凡な現場のあり方がわかる。
結局は経営者が本気を出さなくては、変わらない。
１，現場を未来に向かわせる
２，現場のもてる力をすべて解放させる

それを可能にするには、経営者と現場のコミュニケーションである。

[ブクログ · ★★★★☆]

この著者の現場の話は面白い。今回は、それを理論付け、そこにケースを挟んでいて、どのようにすればいいかを示唆してくれる。本書のなかにあるトヨタウェイに「いたずらに『議論』に時間を空費したり、『戦略』という言葉を振りかざし、軽率な賭けにでたりすることはしない」とある。やはり現場が大事だと思う。

[ブクログ · ★★★☆☆]

名著だろうな。

まず整理すると「現場という概念そのものが日本独自もの」（P44)で日本企業が「体格」だけで勝負するのは無理
(P7)。
だから「体質」で勝負すべきとした上で「「体質」がもっとも顕著に表れるのが現場」(P8)という現場とは日本独特の考え方ですよ、という事を明確化しています。

そして、現場には非凡な現場、平凡な現場、平凡以下の現場の３通りがあり「非凡な現場は10％程度に過ぎない」(P10)との事。
これは定義もさることながら、なんとなく誰もがイメージできていると言えるのではないか。

今の日本は２つの問題があり、それが結果的に経済成長を妨げています。
それは現場への無関心と付加価値ビジネスへの無関心です。

いずれも経営者の無関心そのものですが。

現場への無関心については当該本に書かれている事がかなりを占めています。

一方で付加価値ビジネスについての無関心も大きいと私は思ってます。
だからか日本では１つ何かが流行るとすぐ猿真似しだして市場が飽和かつ過剰ぎみになります。
規制緩和規制緩和と言う人はいますが、現実海外ビジネスを知っている立場からすれば、海外の方が規制は厳しいところがかなりありますし、それで経済成長は日本よりしているわけです。

そもそも建築１つとってもわかると思います。バッキンガム宮殿やベルサイユ宮殿と大阪城みても違いがよくわかります。がっかりしている海外の観光客と話したことあります。こんなに高層ビルに囲まれて景観とか気にしないのか、規制がないのかと。
ほぼどこでもアルコールokというのもあります。
つまり日本はビジネスをやるには実際のところかなり自由です。でもその結果何もイノベーションを生み出せず経済成長できていません。例えば外食もそうです。過当競争、つまりは価格勝負の世界が多いわけです。

さて、現場の話に戻ります。

「現場は経営者の「映し鏡」」(P323)と書かれているように、実際のところ現場で起きている事は経営の問題そのものです。ただ、それぞれの現場で起きている事は全体からみると小さい事も多い。だからこそ、経営者はそんな小さい事と思いがちになるが、一方でその細かいところに経営の問題点が積み重なっているという気づきが重要だという事です。

でも無関心だからこそ、例えばコンプライアンス違反に連なる話は大概
「とにかく現場は頑張れよ」
だけしか思っていないからというわけです。
無茶ぶりに対しては結果的にコンプラ違反でしか対応できないというのがここ３０年くらいとも言えます。
その点「現場はじつによく経営者を見ている」(P333)というわけです。

そして重要なのは標準化であると明言しています。
ちょっと長くなりますが

私は企業の現場を訪ねると、「マニュアルはありますか？あれば見せてください」と
お願いする。
マニュアルとは「標準化された業務手順」のことだが、マニュアルの有無、どの程度細かく記載されているか、どういう頻度で更新されているかを見れば、その現場のレベルがある程度わかる。
これは生産現場だけに限ったことではない。程度の差こそあれ、すべての現場は定型的なルーチン業務を行っている。営業であれ設計であれ、現場におけるすべての業務が非定型のクリエイティブな仕事であることはありえない。(p93)

かなりの部分は標準化できます。そしてそれは個人の否定ではないんですね。
やはり、どこか属人的要素が存在します。
それは非定型のクリエイティブな仕事だけではなく定型化、標準化したものでも出てくるものだと私は思っています。

それもスキル的なものではなくやる気や執着心のようなものも含まれるかもしれません。
ただ、それは標準化して初めて生まれる各個人個人のもつべき能力、スキル、であり、
また翻ってみればスキルすら明確に可視化されていない世界ではスタートラインにも立てていないとも言えます。

そして、こうした事は
一足飛びにできるものではなく「地に足の着いた地道な努力が不可欠であり」(P344)本気で取り組むかが非凡な現場になるかどうかの瀬戸際といえよう。


最後に感銘を受けたのは「現場は「刹那的な達成感」や「現場モンロー主義」という大きなリスクも内包している」
(P64)という一文。常々ビジネスの現場における達成感には２通りあると感じており、それをうまく言語化していると感じた。

大方多くの現場における達成感は「刹那的」であり、それが続けば当然疲弊し「長く働く」
「モチベーション高く働く」というのは難しくなるでしょうね。

現場、経営にビビっきたら。