あらすじ
日経ビジネスの大人気連載「経営教室」の書籍化シリーズ。
故小倉昌男氏が1976年に始めた「宅急便」。消費者の利便性を劇的に向上させたのはもちろんのこと、 通販業界など新たな産業を生み落とす原動力になるなど産業史に残るイノベーションだったと言える。 なぜヤマト運輸と小倉氏は宅急便という新市場を作り上げることができたのか――。 未来の市場を作り出す秘訣を木川眞社長が指南する。
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ヤマトといえば、小倉昌男氏があまりにも有名だが、現ヤマトホールディングスの木川社長も名経営者だと思う。生え抜きでなく、富士銀行出身という肩書も変わっている。
需要創出のサイクルを、?オンリーワンの商品を生み出す?ライバルの参入を受け入れ、競争環境を生み出す?拡大する市場の中で圧倒的なナンバーワンになる?最終的にデファクトスタンダードとなる、としている。ライバルが参入できないようにするのが一般的だと思われるが、?の過程でライバルの参入を受け入れるというのは、大いなる刺激となった。
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和製サービス・イノベーションといえば、ヤマト運輸。小倉氏が残した言葉を軸として、その要諦がまとめられている。
文章は語り口調だが、コンセプトをイラストで説明してくれているので、さらっと全体像を理解できるのではないか。
問：ヤマト運輸はなぜ顧客に選ばれるNo.1になれたのか
解：需要創出サイクルをつくり続けたから
①オンリーワンの商品を生み出す
②ライバルの参入を受け入れ、競争環境を生み出す
③拡大する市場の中で圧倒的なナンバーワンになる
④最終的にデファクトスタンダード（事実上の標準）となる（拡大した市場でさらなるオンリーワンを生む）
問：どのようにオンリーワン商品が生まれるのか
解：「困っているけど解決策がない」「あきらめている」というお客様の声を探る（送り手の困りごと→受け手の困りごと→現在はそのミックス）
問：オンリーワン商品を生み出すポイントは
解：「サービスが先、利益は後」
①プッシュ型ではなくプル型（ニーズを手繰り寄せる）
②狙いを絞り込む（潜在需要が見えたら対象とするセグメントを絞り込む）
③利益を先取りしない（サービス開始当初から利益を確保しようとせず、価格設定は利用者目線で。需要を拡大し利益を後で得る）
問：需要創出を持続するためにはなにが大事か
解：
①オンリーワン商品を生み出す（市場が成長している段階では、商品単体の機能を差別化することで競争に勝つ）
②“土俵”を変える（市場が成熟し、商品の機能だけで差別化が難しくなったら、機能を組み合わて戦う土俵を変える）
③なくてはならないプラットフォームになる（過疎地の高齢者御用聞きプラットフォーム、BtoBプラットフォームなど。重要なのは、役割や利益を独り占めしないこと。土台であり黒子であって主役ではないが、ヤマトと組まないとプラットフォームを使うことができない、という存在をめざす）
なによりも、最終講で働く人々のハートが全てのサービスの原動力としている点がヤマトらしい。「サービス・プロフィット・チェーン」の概念でも言われていることだが、ヤマトが日本の実践モデルであることは疑いがないだろう。
Posted by ブクログ
ソニーを含めた｢もの作り日本｣の凋落とは対照的に、小倉昌男氏が1976年に始めた小口貨物の特急宅配システム「宅急便」は、人々の生活の利便性を劇的に変化させた。本書は、2005年に銀行業界からヤマト運輸に転じ、2011年にヤマトホールディングス社長に就任した木川眞氏が日経ビジネスの連載｢経営教室｣に寄せた内容を書籍化したものである。
本書を読めば、クロネコヤマトが真に日本が世界に誇るべきイノベーションカンパニーであることが実感できる。クロネコヤマトは、｢ゴルフ宅急便｣、｢クール宅急便｣、｢タイムサービス｣、｢時間帯お届けサービス｣、｢ドライバーダイレクト｣など、数々のイノベーティブなサービスを創り出してきたシリアルイノベーターだ。しかも、｢宅急便｣というサービスは、他の業界にも大きなビジネスチャンスをもたらしている。その事実に読者は改めて驚嘆することだろう。
木川氏は、クロネコヤマトのその一連の取り組みを、｢需要創出サイクル｣として述べている。｢オンリーワンの創出｣に続き、｢ライバル参入を促し、市場を拡げ｣、その上で｢差別化を図り圧倒的なナンバーワンとなり｣、｢デファクトスタンダードを取る｣。そしてその拡大市場に次の｢オンリーワンを投入する｣という。
後半、木川氏は、1972年から1992年までの｢送り手側サービス向上｣、1992年から2007年までの｢受け手側サービスの向上｣に続き、新たに｢サービスの組合せ｣に取り組んでいると述べる。それは、サービスを新規投入の歴史からの離陸であり、新たな枠組み（土俵）への進化である。読者は、21世紀中盤のクロネコヤマトが、もはや｢宅急便｣の企業ではなく、新たな公共インフラとなった世界を予感することだろう。
日本の多くの企業で、経営者は｢イノベーション｣を求めている。イノベーションを生みだし、競争優位性を獲得し、他者を排斥し、一人勝ちしたい。それは、日本の戦後を支えると同時に、激しい競争にさらされてきた｢ベビーブーマー｣たちのメンタリティそのものといえる。しかし、すべての｢ベビーブーマー｣がそうではないことを1949年生まれの木川氏は教えてくれる。日本も捨てたものではないのだ。鰯の群れのような行動様式も、実は詳しくみればより複雑で柔軟性に飛んでいる。
｢宅急便｣を立ち上げた小倉氏は、｢経営とは論理の積め重ねである｣と語っていたという。言葉は危険だ。言葉だけが一人歩きする。実際、小倉氏が生みだした｢需要創出サイクル｣が、論理のみの積み重ねであるとは木川氏は言わない。｢オンリーワンとは開発者が誇れるものをさすのではない。お客様の話を聞くことから始め、解決策がなくて困っているという声を受け止め、その上で、セグメントを絞ることで５割を取る。100億の市場の10%と20億の市場の50%は等しいのだ｣、そう小倉氏は考えていたという。6万人のセールスドライバーが集めた細かなニーズを丁寧に見つめ分析することで、本当のオンリーワンを発見できる。それが、木川氏が語る小倉氏の論理なのだ。
小倉氏が生みだし、木川氏が語る｢需要創出サイクル｣に経営のマジックはない。｢セグメントを越えて話す｣、｢お客様の話を聞くところから始める｣。なんと｢あ・た・り・ま・え｣のことなのだろう。当たり前だからこそ、誰にでもできる。今日からできる。”日本はよくなる”と素直に信じられる。本書の本当の価値は、そこに希望があることなのだ。
本書を読んで、クロネコヤマトはパナソニックを越えたと思う。かつて水道哲学を唱えた松下幸之助たちが創り出した世界観、もの作りの神々のたそがれに我々は立ち会っている。クロネコヤマトの技術とは、テクノロジーとしての技術ではない。｢人と会う技術｣、｢人から話をきく技術｣、｢それを抽象化する技術｣だ。そして、真に革新的な点は、｢自分の枠を越えることへの躊躇を乗り越える勇気｣を持っていることなのだ。
｢宅急便｣が始まった1976年は、オイルショックのさなかである。そこから始まった物流分野でのイノベーションは、2011年の木川氏の社長就任を機に、さらに大きなビジョンをもって展開しようとしている。本書は、経営の解説という形を借りた｢ひとつの物語の書｣だ。その物語の結末はまだ明かではない。その物語の読者である我々は、同時にその物語の舞台の中にいる。こんな世界に立ち会える機会はそう滅多にあるものではない。
Posted by ブクログ
困っているけれども解決策がない、仕方ないと諦めていること。
ここに「オンリーワン」へのヒントがある。
セグメントを絞り込めば、ニッチであるけれども、独自性を出せる。オンリーワン商品になる。
機能を越える「仕組み」でナンバーワンを維持。
それが「デファクトスタンダード」への一歩になる。
デファクトスタンダードの立場を生かして、より一段上の「プラットフォーム」を構築する。
プラットフォームビジネスの鉄則 「独り占めをしない」
「品質」「コスト」「スピード」の足し算でお客様に付加価値を与えることができたが、多様化するニーズに対応するには、すべてを掛け算で考えなければならない。
改革を根底で支える人づくりの仕組み。
ワンワードの単語で現場にメッセージを伝える。言葉と同時に行動で示す。
Posted by ブクログ
サービスが先、利益はあと。のクロネコヤマト社は小倉昌男の経営学が名著でとても好きである。
需要とは創出するもんなんだなと。
①オンリーワンの商品を生み出す
②ライバルの参入を促して市場を広げる
③拡大する市場で差別化し圧倒的ナンバーワンになる
④デファクトスタンダードになる
という潔い戦略と、グッズ・ドミナント・ロジック、サービス・ドミナント・ロジックという考え方を覚えた。現代はサービスデザインの時代だなと改めて物思いに耽て、寝る。
