【感想・ネタバレ】経営中毒 社長はつらい、だから楽しいのレビュー

徳谷智史

第4回 JAPAN PODCAST AWARDSベストナレッジ賞受賞 北野唯我氏、冨山和彦氏推薦！ 裏切り、資金枯渇、孤独……この“ヒリヒリ”が組織を強くする――全企業人必読の「経営指南書」「メンバーが衝突しチームが分裂した」「業績が悪化し事業の撤退を余儀なくされた」「メンバーの横領がバレた」……さぁ、あなたならどうするか？ 大企業からベンチャーまで1,000社以上の企業変革を支援してきたエッグフォワード代表の徳谷智史氏が、組織マネジメントで起こるトラブル・苦難を赤裸々に告白。経営者はもちろん、マネージャークラスでも直面し得る実例を盛り込み、著者がどう切り抜けたか、解決したかを生々しく再現する。トップの孤独と、会社員視点では得難い「やりがい」、表現しがたい「充実感」を明かし、「社長はつらい、だから楽しい」という中毒とも言える、経営の醍醐味を疑似体験できる一冊。本書の元になった徳谷氏がMCを務めた音声コンテンツは、起業直後の挫折や苦しみも隠さず飾らずに伝え、どんな悩みやストレスも吹き飛ばす「やりがい」という蜜の味について語ったトークに、スタートアップ業界人が大注目。配信初週のビジネスカテゴリで第1位となるほど反響は大きく、Podcastリスナーの知的好奇心を最も刺激したコンテンツに贈られる「第4回 JAPAN PODCAST AWARDS ベストナレッジ賞」を受賞した。

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ミッションやビジョンは、社長の原体験と繋がるべし！

あったら良いなではなく「お金を払ってでも使いたい」、天と地の差がある！
→前者は全く売れない
→誰に向けて、どんな価値を届けたいのか？
マクロも大事だが、超ミクロ（1人でも良い）でまずはシェアをとりに行け！
→最初はシェアは極小。マクロはあまり関係ない！
→クリティカルな課題＋顧客が導入までの意思決定で頓挫しないための提案が必要

→ペルソナと課題はそのままに、サービス内容を変える（＝ピボットする）のもあり！

ビジネスの王道は「TTP（徹底的にパクる）」
→その上で進化させる
→仕組みまで分析して、真似しまくる

PMFせよ！（＝顧客のニーズにピッタリな製品が提供できている事）
ユーザー数ではなく、熱狂的ファンを作れ
プロダクトアウトではなく、高速でユーザーからFBをもらえ
（1人をめっちゃふかぼる、N1インタビュー！）
（製品そのものではなく、思想やビジョンでもファンは作れる）

課題、提供価値、価格を全て揃えないとダメ

ペルソナ（＝熱狂的なファン候補）を設定する
→一つである必要はない
→購入頻度と単価でTierわけする
→ニーズや課題の深さ（nice to haveじゃなくて、めちゃくちゃ何とかしたい！というユーザーを見つける）
→母数がそもそも多いのか？
→ニーズや課題に、解決可能性はあるか？
→競争優位性（一度取り込んだ時、熱狂してくれるか？or 他サービスに靡いてしまうのか？）
→そのペルソナから、どれくらいの粗利を埋めるのか

→最初からいいペルソナはわからない！ペルソナを仮説立てて、該当する人にプロトタイプを使ってもらい、PDCAを回し巻くろう？

（売れてきたら）ヘビーユーザーを抽象化〜ペルソナを作れば効率が上がる

小さくても良いので、「ペルソナ目線で、類似サービスにない、尖った、意味のある価値を一つ」作れ
→パッと聞いてすぐ分かるのがミソ
→（有名なサービスの）〜の領域に特化した版です！
→ROIを数字で表せると最高！

価格:うっかり安くした設定を、高くするのは難しい

[ブクログ · ★★★★★]

社長の誤算を疑似体験する本、という紹介。その通り。


備忘録。
・困難との向き合い方に企業経営の要諦が詰まっている。

・社長と社員の覚悟にズレがあるのは当然。

・人を繋ぎ止めるのは共通の価値観。ミッションやバリューを、お互いの人生のバックボーンから開示し合うくらいの進め方で、徹底的に議論する。

・採用について。スキルや実績があるからといって、価値基準の違う人を採用すると失敗する。

・価値観について、同じ言葉を使っていてもニュアンスが互いに異なる。安定、機会、当事者意識とか言ってても、そのレベル感は人によって異なりがち。

・社長の翻訳役も必要。時にはエキセントリックな社長の言動を、会社視点で翻訳して、社員の不満も汲み取って、社員に浸透させ、安定をもたらす人。

・肩書きにこだわる人は要注意。会社のめざすミッションよりも自分のキャリアを優先する傾向がる。

・よく聞く働きアリの法則、２:6:2の法則。社内の下2割の人に辞めてもらうのは得策ではない。次の下2割が出てきてしまうから。有効なのは、なぜ下の2割の成果が出ないのかを探り底上げを図ることと、中位の6割にもっと着目してここを伸ばすこと。

・経営陣の誰かが本気になって組織運営にリソースを割く。

・社長は感度が高すぎるために現場に口を出せてしまう。社長が感度が高いのは当然。大切なのは、会社として絶対に譲ってはいけないことと、譲ってもいいことをはっきりさせること。

・適正価格は市場が決めてくれる。

・あったらいいなと、お金を払ってまで使いたい、は天と地の差がある。顧客はスイッチングコストをかけてまで変えたくない。

・うまく行かなければピボットする。いま実際に世の中で流行っているプロダクトを見ても、ピボットによって生み出されたものが多い。ピボットは、「顧客」「課題」「提供価値」のうち一つだけ変えてみることからやってみよう。ミッションがブレていなければ、ピボットは何回しても構わない。

・ミッションやビジョンやパーパスといったラベリングの違いはあまり本質的ではない。要はこの会社は何のためにあるのか、をはっきりさせることが大事。

・ビジョンを変えたい場合。いきなり「変えます」というのではなく、経営陣に、「本気でコミットするにあたり、ここがちょっと引っかかっている」などと相談してみると良い。

・朝令暮改は悪くない。ただし、社長と社員間の情報格差は埋めてあげよう。そうしないと良くない。

・目標はロジカルに。もしくは、それを達成した先の未来を語ること。