あらすじ
気鋭の戦略コンサルタントが教える
〈目的-目標-手段ピラミッド〉と〈5つの基本動作〉
デロイトトーマツで上位数パーセントの人材に限られる
最高評価を4年連続で獲得した気鋭の戦略コンサルタントが教える！
「不確実な時代」に望む成果を得るための
あらゆる業界・職種に通底する思考の「型」
▼長谷川晋氏(MOON-X Founder CEO、元Facebook Japan代表取締役)推薦
“会社員の時も、社長に就任した時も、起業した時も、真っ先に考えたことは「目的」である”
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もはや、これまでの延長や過去の成功体験で仕事をすればいい時代ではない。
不確実(VUCA)な時代のビジネスパーソンに求められるのは、従来のやり方に囚われることなく、「目的」を起点として考えることができる能力だ。
だがその重要性に反して、目的の役割や、どのように設定すべきかをわからない人は少なくない。
〈目的-目標-手段〉のピラミッド構造を本質的に理解できていないと、間違った目標を掲げ、間違ったアクションをしてしまう。
本書は、目的を出発点とする思考の「型」(フレームワーク)をベースに、それを実行に落とし込むための5つの基本動作(認知・判断・行動・予測・学習)を示す。
【目次】
第1章 まず、「目的」から始めよ
第2章 「目的」をどう設定するか
第3章 目的から「目標」への落とし方、そして実行へ
第4章 成果創出の「手段」とあらゆる仕事に通底する「５つの基本動作」
第5章 〈認知〉 最小の労力で最大の成果を出す「問題の見極め方」
第6章 〈判断〉 最良の結論に最速でたどりつく「判断の方法」
第7章 〈行動〉 無駄な動きなく最高の成果を得る「アクションの導き方」
第8章 〈予測〉未来の問題を先読みし先手を打つ「リスク予測法」
第9章 〈学習〉 既知から未知を知る「学びのレバレッジ法」
終章 新たな始まりに向かうための思考〈問い〉の地図
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Posted by ブクログ
目的-目標-手段で考えるフレームワークと
それを実現するための5つの基本動作
⇒予測、認知、判断、行動、学習
これらが一つ一つ方法論まで具体的に書かれていて分かりやすかった。論理的に問題を解決する方法がインプットできた。
また、個人的に新しい示唆だったのは5つの基本動作の中での「学習」である。
未知の領域に対して、既存の情報を活用するアナロジーの考え方が、普段の業務にも使えるなと勉強になった。
Posted by ブクログ
本書で印象的だったのは、物事を捉えるうえで「広がり」と「深さ」の両方が必要だという点だ。普段は目の前の課題に深く入り込みがちだが、広い視野で構造的に考えることで初めて本質が見えると実感した。ロジックツリーなどのフレームワークは、単なる整理の技法ではなく、自分の思考の癖を矯正し状況把握を助ける有効な手段だと感じた。
また、「生産性向上の公式」は、自分の職場の課題を考えるうえで非常に納得感があった。人材不足により付加価値の低い業務が増えてしまう状況では、個人の努力で改善しにくい部分が多い。その中で、自分たちが生産性を高めるには、スピードや精度、限られた時間の使い方で勝負するしかないという現実を認識すると同時に、改善の余地が明確になった点は前向きな気づきだった。
さらに、結晶性知能と流動性知能の議論から、組織で求められる知能のバランスについて考えさせられた。正しい判断には両方が必要であり、合意形成に頼りすぎるのではなく、最終的にはリーダーが責任を持って決断すべきだという主張にも共感した。全体として、本書は今後の働き方や組織での役割を見直す貴重な機会となった。
Posted by ブクログ
P 29
「〝何のために〟その仕事をやっているのか」 そのことを、分かっていなかったから
P 41
仕事で失敗したければ、 目的を忘れ去ってやればいい
P 43
のために〟が分からないままにガムシャラに働いても、成果は決して出ない。 そもそも、僕らの仕事は「作業」そのものに意味があるわけではない。その作業を通じて生まれる「価値」の部分にこそ意味はある。
P 57
目的を忘れた仕事にいかほどの労力をかけたところで、成果が伴うことは決してない。シビアな言い方だが、それは「仕事をやっている気になっているだけ」であり、そのような仕事から価値は生まれない。
P 63
〝目的をつねに意識の主軸に置けば、仕事は成功
P 69
成果創出のつながりは〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉という三層ピラミッド構造によって成り立っている。 すなわち、こういうことだ。 目的（Why）：何のために 目標（What）：何を目指して 手段（How）：どのように達成するか
青色のハイライト | 位置: 332
過去の延長線上に未来を見るのではなく、望む未来を最初に描くこと。その未来像から現在に立ち戻り、その実現に必要な手段を見つけ出すこと。これは言いかえれば、 過去起点の「バックミラー思考」を抜け出し、未来起点の「バックキャスト思考」にシフトする
⚠️ 337
いま、なぜ目的について考えるのか？ それは、未来起点で物事を考えることが必須の時代にあって、目的は「未来像そのもの」だからだ。目指す先が定まっていればこそ、「そこまでどうやって行こうか」「実現には何が必要か」という逆算の創意がはたらき出す。 逆に、果たすべき目的が何か分かっていなかったとしたら、どうか。 目的が分からないと、目指す先が見えないまま前に進むことを強いられる。そのような状況にあるとき、人は「これまでどう進んできたか」と過去を参照する「バックミラー思考」に頼らざるを得なくなる。だが、その考え方はＶＵＣＡ時代ではもはや無効となった。
⚠️ 345
これからの時代、望む未来は待っていればやってくるものではない。しかし、実現の意思があるなら、未来は創り出すことが
P 378
目的とは、「 新たな価値を実現するために目指す未来の到達点」のこと。これが、目的の意味の中心
P 406
仕事が〝終わったか／終わっていないか〟ではなく、あくまで、目的に〝寄与したか／寄与していないか〟に意識を向けよ
P 446
目的が不在であることによる３つの悪影響──「問題が分からない」「何を優先すべきか判断できない」「アクションが的外れになる」
P 605
何のためにやっているのかよく分からないまま、とにかく目先の作業に没頭する。当初はこの作業にも意義があったはずだが、時間が経つにつれてそれもいつしか忘れられ、作業そのものが目的になってしまう。このような〝手段の目的化〟 に陥ってはならない。それは仕事をやっている気になっているだけであり、そこから価値が生まれることは期待できない。
P 768
組織において目的を設定するとき、自身の周辺に置かれる上位目的や下位目的を把握し、それらとの一貫性（つながり） を意識することが必要
P 771
だからこそリーダーとして目的を設定しようとするとき、そこでは自分の持ち場を越えて組織を広く見渡す俯瞰的な視座が求められる。上位の目的が何を目指しているのか、下位にいる人たちに何をしてほしいのか。そのような俯瞰的な視座によって、トップとボトムを一貫して接続させる目的の設定が可能に
P 861
目的を定める力の源泉にはどのようなものがあるだろうか？ それには次の二つがある。
P 862
～をすべきという「使命」 ～をしたいという「意志」
P 880
目的を定める際、「いまの自分にそれはとてもできない」などと言って、現状の能力で将来を縛ってしまうことがある。しかし、最初から「できる／できない」の話をしていると、目的もそれに制約されて、現状に閉じた狭小なものになってしまう。それでは新たな価値創出は望めない。
P 884
目的を設定する際には、「できる／できない」の話はひとまず脇に置き、まずは、「～すべき」「～したい」というゼロベースの思いから出発すること。そうして目的をセットしてから、次に「どのようにそれを実現するか」と考えるのだ。新しい価値を生み出すためには、この順番を決して誤ってはいけない。
P 895
「ポジション」「時間軸」「使命」「意志」──ここまで目的を定めるための条件を揃えたところで、最後に目的そのものをアウトプットとして生み出すためにはどうすればよいか？ それは、 自身が腹落ちする目的を見出すまで「何のためなのか？」を問うこと。これこそが目的設定の王道
P 944
「目的」を設定するための実践ステップ
P 947
［ＳＴＥＰ１］ 仕事の「上位目的」とその「背景」を押さえる
P 3,473
目的＝未来を描き、その実現をマネジメントすること。 その代えがたい使命のために、リーダーは存在するのだ。
