高間邦男のレビュー一覧
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変わり続ける社会環境。この変化に企業が対応していくためには変革が必要、ということはずっと言われ続けてきました。ビジネスの教科書には必ず載っている言葉です。しかしながら、わかっていても変革ができていないことも少なくありません。それは変革の本質を捉えていないことが大きな要因ではないでしょうか。この本では、ホールシステムアプローチやU理論などのイノベーションのアプローチを踏まえて変革に向けての踏み込んだ考え方が整理されています。
以下、要約と解釈です。
変革を求める企業に求められる基本的な考え方 ⇒ 複雑性の増す現場を見る
企業には常に環境に合わせて柔軟に変化し、社会に必要とされる価値を継続して -
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Posted by ブクログ
人材開発のコンサル会社をやっている著者の書いた人材開発のノウハウ本です。
専門家なだけあってかなり眼識があるようで、コンピテンシーやら人材開発で活躍する人材の特徴やら意見を出すための打ち合わせの方法やら、話は多岐に渡っていたのですが、終始安定したクオリティでした。
バランススコアカードなども概念としては知っていたのですが、こういう現場で使っている人から改めて説明されると理解が進みます。
ビジョン・戦略・戦術・評価へとブレークダウンしていく、というロジックとしては非常に単純な構図になっていても、この整合性を取るのは非常に困難です。
特に具体的な数値目標・評価項目に落とし込む段階で重み付けがうま -
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Posted by ブクログ
ネタバレ組織論に関して基礎的なことにも触れ、
目指すべき方向を書いている。
だが、、、話が分散しすぎて読みづらい。
基礎の部分が多方面に展開してるので、
知っている部分が多かったし、具体的な話が少ない。
そのため、主張が弱い感が否めない。
その上横文字乱用。覚えずらいのから、
よく聞くけど、意味が取り違えてしまう単純な単語。
読んでて、兎に角集中しづらかった。
必要なことは変化への意志共有。そして時間をかけること。
また分析的思考ではなく、時系列も含めた、
システムシンキング。（＝システム思考）
これは論理的思考とも若干異なる。
１つの課題を徹底的に掘り下げて解決してい -
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［ 目次 ］
第１章 仕事をめぐる環境が、大きく変わった（メンタルモデルの大きな転換点；マネジメントのあり方に影響を与える、環境の変化）
第２章 組織は生命体（組織のメタファーを変える；組織の生態系が壊れると、何が起こるのか）
第３章 「働きがい」をつくり出す方法（関係者が一堂に会するホールシステム・アプローチ；ギャップアプローチ ほか）
第４章 ポジティブアプローチで組織を変える（信頼感のある対話の場をつくる；メンバーの「察知力」を高める ほか）
第５章 組織を変えるプロセスをコントロールする（組織変革の九つのステップ；全体観をもち、状況の共有によって視座の向上を図る ほか）
［ ＰＯＰ -
Posted by ブクログ
新書の難しさというのは、自らで要点をまとめていかねば
いけないところだと思う。
そういった意味で、この新書の要点をまとめ、実践に落とすまたは
理想をイメージするというのはとても難しい。
けど、知恵をもらうためのヒントはたくさん隠されている感じ。
・Q×A＝E
クオリティ×アクセプタンス＝エフェクト
・ベクトン・ディッキンソン
・エンゲージメントとは、自分の成長や働きがいを高めることは
組織の価値を高めるということ
・動機付け要因は、達成を認められる、成長できる、責任が増えること。
・学習機会とは、ピカピカ光る背中を持つ人間の周りをウロウロできること。 -
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Posted by ブクログ
どうもいわゆる「コンサルタント」と呼ばれる方たちの著書は、いまいち「ん？何を言っているの？」という箇所が必ずある。
例えば「ポジティブアプローチで組織を変える」という章の中の一節に、次のような内容が載っています。
「一般的に、組織がストーリーを広めるねらいは、理解してほしい事柄を物語にしたほうが、聞き手の関心を引きやすく、記憶に残りやすく、
自由な解釈の余地があるので共感しやすいということでしょう。」
そしてここから・・・
「しかし、こういう理解でストーリーテリングを行っても、ストーリーのダウンローディングになり、自他非分離の場づくりや、知識の生成エネルギーは
湧き上がってきません。」・・・ん -
Posted by ブクログ
ネタバレポジティブアプローチで組織を変える
原則1 信頼感のある対話の場をつくる
原則2 メンバーの「察知力」を高める
食器をそのまま返すか、洗って返すか
原則3 一人ひとりをリスペクトし、強みを認める
原則4 主体性を引き出す
原則5 自他非分離の場をつくるーストーリーテリングの重要性
原則6 暗在的リーダーシップでサポートする
組織を変えるプロセスをコントロールする
ステップ1 全体観をもち、状況の共有によって(メンバーの意識や)視座の向上を図る
命令ではない(メンバーにやらされ感が生じる)
マネージャーが自分の想いを語る
他社、他ステークホルダーの声を直接聞く
直接 -
Posted by ブクログ
組織において、変革が必要だと感じている人、またはミドルマネージャークラスの人、仕事でモヤモヤしている人に読んでほしい１冊。
以下、私自身が一番勉強になったことについて、私なりの解釈です。
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組織変革に必要な存在、「チェンジ・エージェント」。
何か問題が起きた時、「〜だから、〜するといい」とすぐに自分の知識、経験から答えを出す人は向いていない。
物事を俯瞰的に捉え、「なんでだろうね」と立ち止まることができる人。それがチェンジ・エージェントに求められている資質。＝「止観」できる人。
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Posted by ブクログ
「学習する組織」についてのコンパクトな解説書で、情報量は結構多い。日本的な環境において、実践していくためのアドバイスも豊富である。
センゲ的な「学習する組織」だけでなく、それをコンピテンシーや目標管理など人事制度に結びつけるための考え方とか、従業員の成長に結びつけるためのアクションラーニングとか、戦略を実行に移すためのBSCとか、具体的な会社の制度に結びつけるときの考え方が結構詳しく言及されている。
そこが、既存の経営管理、人事管理制度を抱えながら、「学習する組織」に取り組もうとしている実務者にはとてもよいところだろうか。
一方、センゲ的な「学習する組織」を日本で取り組むためには？ -
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Posted by ブクログ
この本のベースとなっているピーター・ゼンゲの「最強組織の法則」に、うちの会社の経営者が心酔していることから、その解説本という位置づけで読んでみました。会社で受けた企業文化の研修と非常に近しいところもあるし、多少の予備知識があった文、分かりやすく読み取れました。
とはいえこの手の組織論とか人事論って、学問だけで語っていくと本当に疲れるし内容も薄く感じちゃうんですよね。随所に散りばめられたケース・スタディをもう少し掘り下げて紹介いただくと、初めて読んだ人にももっと伝えたいことが伝わるんじゃないかなぁ、と、自省も兼ねて思いました。
正直、買ってから手をつけるまでにだいぶ時間があいてしまっていたのです -
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