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Posted by ブクログ
非常に頭に入り易い読み物でした。
センゲの"学習する組織"よりもスンナリと読み込むことができました。
著者である高間さんの経歴をみると、産能総研にも在籍していたとのこと。
言われてみれば、"HRM戦略" で学んだフレーズが多々ありました。
段々と自分の中に"学習する組織"の下地が形成されつつある感があります。
あとは実践でのPDCAだ！
これだと思ったものについては、徹底的に読み込む、裏を取る、繰り返す。。。
職人さん的に、体に染み込ませる様な学び。
何らかインパクトを自分自身に与えないと、本当の意味で身につかないと考えているので。
自分の言葉で語れるレベルまで学びこむ。
"観察の理論負荷性" のブラッシュアップ。
自分の主軸は、観察(リアル世界)にあります。
観察の幅を広げたり、洞察を深めたい。
そのための理論習得でした。
Posted by ブクログ
人材開発のコンサル会社をやっている著者の書いた人材開発のノウハウ本です。
専門家なだけあってかなり眼識があるようで、コンピテンシーやら人材開発で活躍する人材の特徴やら意見を出すための打ち合わせの方法やら、話は多岐に渡っていたのですが、終始安定したクオリティでした。
バランススコアカードなども概念としては知っていたのですが、こういう現場で使っている人から改めて説明されると理解が進みます。
ビジョン・戦略・戦術・評価へとブレークダウンしていく、というロジックとしては非常に単純な構図になっていても、この整合性を取るのは非常に困難です。
特に具体的な数値目標・評価項目に落とし込む段階で重み付けがうまく取れなくなってしまいます。
組織を考える上で非常に参考になる一冊でした。
Posted by ブクログ
新書の難しさというのは、自らで要点をまとめていかねば
いけないところだと思う。
そういった意味で、この新書の要点をまとめ、実践に落とすまたは
理想をイメージするというのはとても難しい。
けど、知恵をもらうためのヒントはたくさん隠されている感じ。
・Q×A＝E
クオリティ×アクセプタンス＝エフェクト
・ベクトン・ディッキンソン
・エンゲージメントとは、自分の成長や働きがいを高めることは
組織の価値を高めるということ
・動機付け要因は、達成を認められる、成長できる、責任が増えること。
・学習機会とは、ピカピカ光る背中を持つ人間の周りをウロウロできること。
Posted by ブクログ
「学習する組織」についてのコンパクトな解説書で、情報量は結構多い。日本的な環境において、実践していくためのアドバイスも豊富である。
センゲ的な「学習する組織」だけでなく、それをコンピテンシーや目標管理など人事制度に結びつけるための考え方とか、従業員の成長に結びつけるためのアクションラーニングとか、戦略を実行に移すためのBSCとか、具体的な会社の制度に結びつけるときの考え方が結構詳しく言及されている。
そこが、既存の経営管理、人事管理制度を抱えながら、「学習する組織」に取り組もうとしている実務者にはとてもよいところだろうか。
一方、センゲ的な「学習する組織」を日本で取り組むためには？という部分については、ちょっと薄い気もする。
という意味では、タイトルから本書に期待したものとは、少し違う気もした。
Posted by ブクログ
この本のベースとなっているピーター・ゼンゲの「最強組織の法則」に、うちの会社の経営者が心酔していることから、その解説本という位置づけで読んでみました。会社で受けた企業文化の研修と非常に近しいところもあるし、多少の予備知識があった文、分かりやすく読み取れました。
とはいえこの手の組織論とか人事論って、学問だけで語っていくと本当に疲れるし内容も薄く感じちゃうんですよね。随所に散りばめられたケース・スタディをもう少し掘り下げて紹介いただくと、初めて読んだ人にももっと伝えたいことが伝わるんじゃないかなぁ、と、自省も兼ねて思いました。
正直、買ってから手をつけるまでにだいぶ時間があいてしまっていたのですが、読み応えのある一冊であることは間違いありません。
Posted by ブクログ
組織論に関して基礎的なことにも触れ、
目指すべき方向を書いている。
だが、、、話が分散しすぎて読みづらい。
基礎の部分が多方面に展開してるので、
知っている部分が多かったし、具体的な話が少ない。
そのため、主張が弱い感が否めない。
その上横文字乱用。覚えずらいのから、
よく聞くけど、意味が取り違えてしまう単純な単語。
読んでて、兎に角集中しづらかった。
必要なことは変化への意志共有。そして時間をかけること。
また分析的思考ではなく、時系列も含めた、
システムシンキング。（＝システム思考）
これは論理的思考とも若干異なる。
１つの課題を徹底的に掘り下げて解決していくのが、分析的思考。
１つ以上の課題を全体との影響をみながら解決していくのが、
論理的思考だろうか。
１つ以上の課題を全体への影響を未来への変化も含め
考えていくのがシステム思考か。
このあたりはシステム思考の方を１冊読んだ方が（読んだから）いい。
とはいえ、おっさんが即答することの浅はかさが納得できた。
それが『ダウンローディング』
自分の今までの経験などから物事の判断などを相手に伝える（即答する）こと。
言い換えると、自分の認識の中だけで、周りの条件や立場を考えずに発言すること。
これは痛感することがしばしばある。
特に職業柄これをされると本当にイラっとする。
ITに関しては漠然にも、理解している人はほとんどいない。
その上、歳だけ取って過去を引きずってる保身的な年寄りは
是非退場していただきたい。言い過ぎました。
■チェンジ・エージェント
停滞した組織の中で変革を起こすキーマン。
あらゆる能力が高いことを期待されるが、周りに信頼があることも重要。
周りのサポートが絶対に必要なため。
根本的には誰でもなれるはず（気持ちの面では？）という。
言葉を選んだり、変化に対して否定的になったのは、
就職してからだから。それ以前は誰もがもっと主張したり、
変化に対応できたはずだから。
組織内での評価の位置づけについて。
評価とは、評価することが目的でなく、
目標達成へ向かわせることが主眼のはずである。
そうするとやはり業績だけでの評価は不可能であり、
相対的なプロセスの評価も必要になる。
また目標に対して、管理職がDo型かBe型かで別れ、
Do型は～をしろ、というタイプ。
Be型はDo以外の部分。属人的な部分が多く、意志の共有と言うか。。。
Do型で成功することはない。個人の成長の妨げになるし、
言われたことだけやればいい、という安易な考えになっていく。
その点Be型であれば共有し、評価される面でも、同じ基準を持てるし、
組織力が増して、何をするのも円滑に。
会議の進め方に関しては、目的・役割・プロセスを考え、
発言の規制はせず、頭の考えの早い人のペースには合わせない。
遅い人に合わせないと、結局共有できない結果になる。
って、わかるんだけど、具体例が少ないんだわ。
タイトルにしても「学習する」って言うのが適切かもわからん。
もっと学習工低を重点的に、具体的に知りたかったんだが。
でも自分の会社に当てはめると色々考えられる。
社長はDo型ではないけど、Be型なのかもよくわからん。
今やっている他部門のシステム開発では、
チェンジ・エージェントになっている人が明らかに力量不足。
その上周りが協力する気がほとんどない。
でも個人の「気持ち」という面では十分に条件を満たしている。
それだけ行動力と発信力はある。
でも時間が足りなかったなぁということを実感した。
変化への意志共有が全くできていないということだろう。
役員からダウンローディングされてイラっとしたけど。
人材不足はどうにも解消できそうにないしな。。。
あと自分もそのせいで共有することより、
進めることに重きを置きすぎたなぁ。
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