山口義宏のレビュー一覧

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

[さとかず]

これからマーケ職に

これからマーケ職に就く方にはじめに読んで欲しい一冊でした

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

＜気付き＞
・高級品でなければブランドではないという認識は間違っており、色や造形から識別、連想させるブランドイメージが出来上がっている会社は強い

・ブランドは競争戦略として競争力を高める実践的なツールである

・事業戦略とマーケ4P(商品サービス/広告・販促・PR/価格/販路・接客)の整合の理解が必要

・ブランドが刷り込まれる体験がないとリピートしない

・何かに突き抜ける、同じ要素を持っていても圧倒的なNo1 であるどちらかを持っているブランドは強い

・競合にない差別化されたエビデンスやベネフィットはなにか？象徴的な顧客はどのようなひとか？絞り込みも重要

・科学的なデータ、実験結果のエビデンスがあれば魅力が伝わりやすく、売れやすくなる

・思わず口コミしたくなる体験価値を作り込むことはめっちゃ重要

・製品を売り付ける存在ではなく、支援者として情報発信を努めるというアプローチ有効

＜感想＞
めっちゃ読んでいて面白く、勉強になる視点が大きかった。ブランドがビジネスを強くすること、またブランドイメージは事前のターゲティングや戦略、その後の体験を提供する側の働いている人、体験した顧客による口コミで廃れるのかブランドが強固になるのか決めていくのだと理解した！
考える視点を再度インプットして、課題を改善、向き合えるようになりたい。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

かなり現場のアルアルに近いリアルな年収の相場やキャリアパターン、マーケターのタイプが書かれていたと思う。

30になる前に一度読んでおくべきだとおもった。

マーケターの流派についてはキャラがアルアルすぎて笑った。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

キャリアを形成する上で、知識やスキルだけでは不十分である。その時の環境や運も必要である。そして、残念なことに、多くの本が示すような高学歴で有名企業を渡り歩くキャリア構築は、ほとんどの人が自分には適用できないという前提がある。
その上で、年収1000万を獲得するためには、戦略が必要である。戦略にあたり、事業規模ごとにどのくらいの年収をもらっているかを確認することが必要である。事業規模以外にも、一人当たりの粗利益で大体の水準がわかる。ただ、個人的な感想として、電通の給与が高いのは月に300時間働いているからで、労働力に比例すると思う。それだけの仕事がある会社が、大企業なのだと思う。
さて、いきなり稼げるわけではもちろんなく、見習い、ワーカー、スペシャリスト、ブランドマネージャー、CMO、CEOというステージがあるのが一般的である。いずれにしても、高い専門性か、独自の専門性か、供給より需要を上回る専門性で勝負したほうが良い。
次に、年収が低い会社で働き、転職しないのは、その差分は今の会社の良好な人間関係に払っていると捉えることができる。

自分を買ってもらうために周りを見渡すと、開発力の需要が高い。そこに注力するのか、他の何かで食べていくのか。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

クライアント様にブランディングの相談を受けた際に、改めて読み直した本。
基本的なことがわかりやすく綺麗な体系で綴られているため、何をすべきかが明確になる。経営戦略、中期経営計画、ブランド戦略、マーケティングそれぞれの特徴や違いもわかりやすい。「顧客起点のマーケティング」も併せて読むと良い。

企業のマーケティング担当者向けの良書。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

マーケティングに関わる職の歴と給与などについて分かりやすく流れが書かれてある。
あくまで主流と言えそうなものだけだが、この内容を踏まえてプラスアルファを積み上げていくことを考えた方がいいだろうと思う。
ただこのタイトルはよく内容を表している。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

自分の立ち位置を俯瞰してみることができる。

イチ機能のスペシャリストから、人・マーケティング・経営・財務など他の領域との組み合わせで、「事業を全体で伸ばす」ことが大事なのかと思った。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

マーケティングのキャリア設計は大きく分けて4種類。
１：見習い
２：ワーカー
３：スペシャリスト
４：ブランドマネージャー
５：CMO
６：経営者

4以降はマネジメントスキルが求められ、
5からは経営視点も重要なファクターとなる。

日本の事業会社ではブランドマネージャーという役職が無い、
多くの施策を統括する役割が設定されていないこともある。

A,B,Cのブランドそれぞれの施策効果や費用対効果（投資効果）、
或いは認知レイヤーに応じた投資設計など横断的に行える人は少ない。

■ex1
・ユニクロを知らないAさん
・ユニクロを知っているだけで良いイメージがないBさん
・ユニクロを知っていて良いイメージがあるCさん

上記の場合に、どの層を〇％と増やすと〇％の売上げ増加が見込める予測で、その為に幾ら投資するか？等。

■ex2
ブランドが複数ある場合の顧客ターゲットとの相互関係性を見る。
P&G　　　　：パンパース、パンテーン、SK-2、BRAUN……
コカ・コーラ：ファンタ、ジョージア、爽健美茶、アクエリ……

市場と顧客の棲み分けの定義
→どのようなクリエイティブで提案していくか？

化粧品で言えば20代女性がターゲットでも保湿、美白、と「意味」が違う
飲料水では朝は缶コーヒー、ランチはお茶など「シーン」が違う

ブランド数が多岐にわたるほどブランド・ポートフォリオも複雑に
場合によっては投資効果のないブランドはクローズ、
CMOクラスはマーケティングROI最大化のためにその判断を正しく行なえる人

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■専門領域のコモディティ化を察知

専門領域で特化した支援会社が「ブランディング」を訴求に持ち出した時が領域コモディティ化のサイン

「SNSマーケティング」
→徐々に手法が確立されてきた為、市場での価値は相対的に下がり始めた
→ネット広告、マス広告と連動させて効果を出す「デジタルマーケティング専門家」であれば、まだ需要は旺盛

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■オーナー企業の場合はその周りの人間を見る

オーナー企業は0→1で事業を立ち上げて今に至る、
小さなミラクルを起こしている人間

すべからくコミュニケーション能力も高いので、
その人的魅力に陶酔する人も多いが、
冷静にチェックすべきはその周辺の人間（経営陣）

・直属の部下たちの能力はどうか？
・どのような特性の人たちか？（どのような人を評価し、引き上げるか？
・部下たちは経営者をどのように評価しているか？（耳の痛い事も進言できるか？

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■アラフォー以降でマネジメント層として評価されるキラーパス実績

１：MBA所得、大手コンサルファーム在籍、事業会社経営などの経歴シグナル
２：商品、サービス、広告などの施策をヒットさせたヒット施策実績
３：複数の事業やブランドの施策投資PDCAサイクルを回してパフォーマンス改善をした基盤作成実績

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

ブランディングに関して初学者でしたので非常に勉強になりました。適切な図解も多く理解しやすかったです。

ブランディングとは何かを体系的に理解した事がなかったので、抑えておくべきいくつかの基本事項。

・ブランドは私たちの情報処理を簡略化するもの

・ブランドとは識別記号と知覚価値が結びついたもの
　→いくらモノが良くとも価値が想起されなければ選ばれない
　→社内マーケティングでも同じ。まずプロダクトの磨き込みは必須であるが、価値を知覚してもらわないと選ばれないし使われない。

・企業の戦略とブランディングは一致する
　企業戦略＞ブランド戦略＞マーケティング４P

・ブランド戦略の意味合いは2つある：P86
　①長期的：理念アプローチ（理念やCIの変更）
　②短期的：戦略競争アプローチ（市場競争力を生み出すためのブランディング。出口は4P施策）

・なぜ顧客体験が大事なのか。なぜ顧客体験で差がつくか。
①技術やモノのコモディティ化によりモノで差がつかない
②生活者がブランドの価値や実態を見破る時代に
③異業種参入やマインドシェアの奪い合い激化で競合増加

→モノではなく顧客体験で差別化しないと。

・インサイト理解は生々しく。

・ブランディング施策アイデアの是非は「受容性」と「差異性」＝玉度で見極めていく。

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ブランド戦略は基本的に企業内にあるものとして代理店は向き合うべき。ブランディング広告はその戦略を実現するための戦術。なので、戦略が見えてこない場合は引き出す作業が必要。「代理店で考えるべきだ」では成功しない。せめて「一緒に考える」になるはず。

企業のブランドがどういう状況か。をこの本に記載されているようなフレームワーク・考え方でまずは捉えてみる視点が今後のプラスαになる。

デジタル時代に代理店に求められることは4P施策のPDCAを回す速さ。施策成果が悪い場合は即座に施策やクリエイティブの方向転換を行い対応ができるか。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

図解が多くてさらっと読める実用書。ブランド戦略と施策、PDCAを組織で行う前提の本。事業戦略とマーケティング施策の整合と、顧客体験の一貫性という視点でブランド戦略が説明される。戦略と施策を整理してtoDoまで落とし込むときの骨組みとして使えそう。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

自分の今後のキャリアの目標を見つけるきっかけになった本。
マーケティングの仕事に特化したキャリアの本ってこれ以外ない？というか職業に特化したキャリアの本ってなかなかないけど、みんなきになる部分だと思うのでもっとこういう本増えたらいいなと思いました。

とにかく結果出す。
そして、もっと経営視点を持って、会社全体のマーケティングをまとめるポジションになっていきたい。
これを読んで、勉強すべきことや行動すべきことが定まりました。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

広告関連の仕事に従事し先々の見通しに悩むここ最近、キャリア本をしばらく読み漁ってるが、これはとても具体的な説明がなされていてとてもわかりやすい良書。

広告、PR、販促、調査etc..それらに"商品やサービスの売上向上"に関わる全ての仕事の領域を「マーケター」と定義し、そのマーケターの仕事領域を６つのステージに分けて業務領域や必要となるスキルが説明される。さらに、メーカーなどの事業主側と、広告代理店などの支援者側に分け、それぞれが６つのステージで何を行い、何が必要かということがとても具体的に記されている。

ということで、今現在自分がどこで、何が必要とされ、今後自分の適性から、各領域の中でどこを目指していくのか。そのために必要な行動、知識、スキルは何なのか、ということが非常にわかりやすく考えられる。

良書でした。

プラットフォーム ブランディング

川上慎市郎 / 山口義宏

プラットフォームはもちろん、さまざまなブランド構築作業というのはきちんと循環、サークルさせて拡大再生産をさせることが重要と。とても分かりやすい。関係者は必読だと思う。

プラットフォーム ブランディング

川上慎市郎 / 山口義宏

著者のお一人から献本いただいたのですが、いやこれはお世辞抜きで良書です！
動詞としてのブランディングに必要な概念と手順について最低限必要なフレームや考え方について、多くの日本企業がおかれている状況を踏まえて解説されています。
ブランディング戦略の策定に当たってチーム関係者みなで読んでおくと、議論のベースが整えられ、言葉の定義やフレームも共有でき、効果大ではないかと思われます。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

概要を掴むには良い本。
ただしこの本の内容だけで実践はできない。
図表のセンスがイマイチなのと、meceでは無いように感じるポイントが多い。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

ブランディングについて考える機会があり書籍を手に取りました。

生活の中で目に入るブランドから人々は何を誘導されるのかを解説することからスタートして、企業のブランディングを考える上で必要なものは何かを展開しています。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

・推奨書籍
『プラットフォーム　ブランディング』
『ドン・シュルツの統合マーケティング』
『デジタル変革マーケティング』



第1章 まとめ
・「自分のキャリアをどう築くか」という視点をもつと、仕事の可能性を広げ、年収を伸ばせる可能性が広がる。
・マーケティング施策は4P(製品・購買喚起・販売チャネル・価格)で定義され、実際に担うのは、事業会社の幅広い部門と、外部から関わる支援会社に大別される。
・年収1000万円を超えやすいのは、外資系大手事業会社と大手総合広告代理店に勤める業界のひと握り。ただし入社は狭き門であり、他の環境であれば戦略的にキャリアを思考しないと達成は難しい。
・事業会社の特徴として、社内で4P施策全体を見渡せて、全体像を理解しやすい。国内資本の事業企業では、雇用は安定しているが、マーケティング以外の部署への異動も多く専門性が身につきづらい。外資系事業会社は、マーケティングの専門職キャリアとして扱われやすいが、日本現地法人の裁量が少ない場合は自由度が小さい。
・支援会社では、特定の4P施策の狭い領域であっても早期に専門スキルが身につきやすく、中小系では若いうちから昇給・昇格できる会社もある。ただし、マーケティング施策全体を俯瞰しづらく、給与の処遇面で非常にばらつきが大きい傾向がある。
・事業会社/支援会社の違いとは別に、マーケティング組織には、文化や志向・行動形の異なる8つの「流派」がある。自分の特性と合うか、相性の見極めが大切。
・勤め先の事業ライフサイクルと、自分の強みが合致するかどうかも要検討。


第2章 まとめ
・マーケティング業界の成長ステージは6段階で考えられる。
ステージ1:見習い
ステージ2:ワーカー
ステージ3:スペシャリスト
ステージ4:ブランドマネジャー
ステージ5:CMO (チーフ・マーケティング・オフィサー)
ステージ6:経営者
・まずは、ステージ3に入ったら特定領域のスペシャリストをめざすのが王道だが、その入り口で評価を停滞させがち。
・ステージ4以降はマネジメントなので、向いていなければスペシャリストを究める道もある。究極のスペシャリトになれれば、高い処遇を得られ、独立の道も開ける。


　では、マーケティング職のキャリア設計において目標設計の時間軸は、どのくらいに設定すべきでしょうか。一般的に、前述したステージ5～6のマーケティングに強経営のプロやCMOをめざすのであれば、最低10年以上はかかる長期戦です。しかし、目先のステージ3の特定領域施策の専門家やステージ4のブランドマネジャーをめざすのであれば3～6年程度がメドになります。ステージ1～2からステージ3に移行する目標期間は2年が適切でしょう。
　教科書的に言えば、キャリア設計は長期的なゴールに基づいて計画的に進めるべきです。ただし、ステージ5～6をはっきりとめざす段階にならない限り、長期的な計画を立てることは意味をなさないのも事実です。ステージ3までのマーケティングの特定領域の施策は、まさしく日進月歩で、特にデジタル領域は次々と新しい考えや方法論が出てきて、陳腐化も速いものです。つまりステージ3のスペシャリストを見据えた段階であれば、せいぜい2～3年程度を上限に計画を立て、変化に合わせて応変に見直すのが現実的です。


　なぜ、隣接する横の領域の専門知識や、ひとつ上のステージの視界を理解することが大切なのでしょうか?私が友人の弁護士から聞いた話で、これはマーケティングでも同じことがいえると感じたエピソードがあります。
「弁護士だと、友人から相続の問題を相談されることがあるけど、まず自分はそもそも相続分野の経験が少ない分野なので確かなアドバイスはできない。さらには、相続に詳しい弁護士も、相続対象の不動産鑑定に詳しいわけではないし、税理士のように節税に詳しいわけではない。さらにいえば、相続する家族間で意見をとりまとめるコミュニケーションの専門家でもない。つまり、相談したい人からしたら、当然のようにひとりの専門家で解決できると思っている問題は、実際は複数の専門家の知見を統合しなければ、まともな判断はできないんですよ」
　つまり、法律問題もマーケティングも、さまざまに細分化された専門領域にまたがった複合判断をしなければいけないのです。だからこそ、専門分野の知識を点から100点に伸ばすより、60点レベルでもよいので隣接領域の知識をもったほうが、実際の成果につながって評価されることは少なくありません。


第3章 まとめ
・成長ステージ1~2はスキルや知識を磨くことに集中すれば、それと連動して報酬も上がっていく。一人前になるまで、最低でも2~3年は要する。
・ステージ3では、手がけた施策の成果や、コモディティ化していない専門性で評価されるため、それらが得られるよう周囲に働きかけながら、キャリアをみずから構築するべき。
・事業会社内で昇進するには、目標を上回る成果を上げ、上司から高い評価を得る。専門知識の深さは評価の対象にならないことに留意する。
・支援会社で評価されるには、専門性の深さだけでなく自分の専門性を組織全体の武器に転化させる取り組みが重視される。
・キャリアと年収を高める最初のタイミングは「アラサー」。大手広告代理店や事業会社内製化し、強化したがっている施策領域のスペシャリストであれば、ニーズが高い。
・事業会社にいて、支援会社で専門性を磨いてみたい人は、給与ギャップが生じにくいアラサーまでに決断すべき。失敗しても、若いほうがキャリアを再構築しやすい。
・支援会社にいて、ワークライフバランスを重視したい、または狩猟型のビジネスモデルや組織文化が性に合わないという人は、アラサーまでに事業会社に転じたほうが、評価も年収も上がりやすい。
・自分の専門領域がコモディティ化していないか常に見極め、足りないスキルと経験を補う。
・ステージ3のスペシャリストからは、ひとつの専門知識を深掘りするだけの視野狭窄に陥らないように注意する。隣接する専門領域の知識を身につけたり、ひとつ上のステージの専門知識を学ぶほうが、成果が出て、評価が高まることがある。
・自分の冷静な市場価値を知るためにも、信頼できるメンターをもとう。


第4章 まとめ
・スペシャリストにとって、若い世代の顧客や新たなテクノロジーを理解するうえで、加齢がネックになることがある。加齢がハンデになりづらいのは、BtoBのスペシャリストとマネジメントの世界。
・年齢でいえば30代、ステージ4以降が視野に入ってきたら、マネジメントにシフトするか、スペシャリストを究めるかの岐路がくる。
・ステージ4以降のマーケティングを統括するのは主に事業会社となり、ステージ4以降を担える支援会社の数はごく少数。
・30代後半～40代前半のアラフォーになると、採用ニーズはマネジメント層にシフトする。
・事業会社のマネジメント候補とみなされる要件は、「経歴シグナリング」「ヒット施策の実績」「PDCAサイクル基盤をつくった実績」の主に3つ。
・日本にはステージ5～6のロールモデルが少ない。


第5章 まとめ
・キャリア構築の道筋にはさまざまあるが、事業会社中心か、支援会社中心か、さらに独立起業をめざすかに大別される。自分の強みや性格を鑑みて、キャリアを描こう。
・事業会社中心のキャリアルートは、「自社を愛するコミット型」「王道キャリアアップ「型」「ヒット実績で渡り歩くブランド人型」の3つ。
・支援会社中心のキャリアルートは「中小ベンチャー早期抜擢型」「大手支援会社でじっくり昇進型」「真理探究の職人スペシャリスト型」「事業立ち上げ請負人型」の4つ。
・リスクのないキャリア構築はない。リスクはゼロにするのでなくマネジメントしよう。
・自分の憧れと実際のギャップが大きすぎる人は、不幸になりやすい。加齢とともに、自分の持っている才覚・時間制約与件などを冷静に見極め、取捨選択して、自分が成果を出せて、幸せに感じられる環境をうまく探そう。

マーケティングの仕事と年収のリアル

山口義宏

BtoB中小企業のマーケ担当ですが内容的にはBtoCのマーケ担当的な話なので参考にはならなかったが大事な部分は太文字で分かりやすく読めた。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

■ブランド戦略の本質
　ターゲット顧客にこう思われたら選ばれるであろうという価値を決めたら、そのような印象が残るようにすべての顧客体験や施策に一貫性を持たせるよう整える

■バラバラな印象はブランドの敵
　…「バラバラの体験が引き起こす消費者の混乱」はブランドをつくるうえで大敵です。消費者の混乱は、ブランドのイメージ、つまり知覚価値をぶれさせます。結果として、頭の中に確固たる知覚価値をぶれさせます。結果として、頭の中に確固たる知覚価値がつくられにくくなるのです。もちろん商品・サービス自体に魅力があることが前提ですが、どれだけ魅力的であっても、体験に一貫性がなければブランド力は高まりません。

■象徴的顧客と販売拡大先の顧客
・象徴的顧客（ブランドターゲット）
　ブランドの思想・世界観レベルで強く共感し、理想的ユーザー像として企業と共にブランドを創る層
・販売拡大先の顧客（セールスターゲット）
　憧れ、機能性、価格など、様々な理由で購入する売上規模確保のための販売先となる層

「世の中の動きが速くなった」とはいいますが、事業戦略やブランド戦略については、少なくとも３年程度は中期的に固定して、ぶれない軸とすべきです。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール（MarkeZine BOOKS）

山口義宏

ブランディングの基礎的な内容が書かれている本。
導入としては読みやすいかと。
インサイトを掴み広告主にうまく伝える能力が代理店としては必要となる、という部分が納得