野村恭彦のレビュー一覧

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

1.前に出るものの、たくさんの人に迷惑をかけてしまっていることに気づいたので自分が支える側に回りたいと思ったので読みました。

2.事務局は単なる雑用ではなく、裏のリーダー的なポジションであり、自分を成長させる最大の役割ということを教えてくれます。
良い事務局には①構想力を持って他人に働きかける②企みをもって他人を動かす③その時に他人の力を使ってもう一方の他人を動かすことができます。そのためには事務局として良いサイクルを作っていく必要があります。そのサイクルは①雪かき仕事を探す②周りを助ける③人脈を広げる④提案が通るというサイクルです。さらに、著者が掲げる7つ実践を日々行い、自分の実力を高める習慣化をしていくことで更なる高みへ自分を引き上げてくれます。本書ではこのような事務局を「戦略的事務局」と呼び、その必要性について述べています。

3.自分が携わっているイベントでの立ち振る舞いを考えていたら「自分の意見を通すことにこだわっていた」ことに気付きました。良い意見を言うからみんなから尊敬されるし、ついてくるという勘違いをしていたので改めて行きたいと思います。頭ではわかっているものの、いざ現場に立つと自分をよく見せたい思いが働いてしまい「役立つこと」を軽視してしまいます。
うーむ、、、悔しいですね〜

イノベーション・ファシリテーター

野村恭彦

ファシリテーターの参考書となるような本だった

問いが大切
誰に参加してもらいたいかを考えて問いを作る
問いはしっかり練る

たくさんの参考事例や進め方など具体的な記述がある
付箋が張ってある所を度々読み返すべき

発想を事業化するイノベーション・ツールキット ―― 機会の特定から実現性の証明まで

デヴィッド・シルバースタイン / フィリップ・サミュエル / ニール・デカーロ / 野村恭彦 / 清川幸美

発想を実際に事業化するためのツールが記された本。
イノベーションの定義等、MBAで学んだ概念と少しずれがあり、若干もやもや違和感。

メモ

・イノベーションへの4プロセス
機会を定義する define
アイデアを発見する discover
設計を作り上げる develop
イノベーションを証明する demonstrate

・イノベーションの分類
製品イノベーション
プロセスイノベーション
ビジネスモデルイノベーション

・ビジネスモデルイノベーションの対象構成要素
顧客、顧客経験、流通チャネル、ブランド戦略、収益源、中核商品、補助商品、中核的プロセスと資源、実現プロセスと資源、価値創造パートナー、コスト構造

・機会を定義する。実行可能なイノベーションの機会を作り出す。機会定義されればプロジェクトの範囲を定め、明確化できる。

・jobs to be done 機能的側面と感情的側面、後者には個人的次元と社会的次元がある。
これをより本質的な高次元のものにあげることで新たなヒントが見出せる

・ジョブマッピング。ジョブを8つの行動に分解し、ジョブのために節目節目で何が行われているかを見出す。
定義する、探し出す、準備する、確認する、実行する、監視する、修正する、完了させる。各段階で想定される課題を機会として特定し、アイデア出しにつなげていく。

・結果期待。 JTBDを定義した後、結果が望ましい、望ましくない、顧客、ソリューションの2軸でJTBDに対する結果期待を洗い出していく。

・シナリオプランニングは変化に伴うリスクを認識しつつ、変化について深く考えるための一般的な指針。
シナリオから意味することを読み取り、行動計画を策定する。

・発見的再定義。システムの全体像を部分像を描いてアイデア発想の焦点を絞る。
　システム要素とJTBDの関係を特定して名前をつける。

・９つの窓。９つの異なるレンズを通して機会をみる。時間の過去現在未来と規模の上中下で要素を整理して、イノベーションの機会を検討する。

・プロジェクトチャーター。チームの集中を保ち、軌道からそれないようにするもの。プロジェクトの背景や目的、実行計画などを明確に定義する文書。
　プロジェクトの名称、種類、リーダー、イノベーション擁護者、方法、イノベーションの程度。ビジネスケースでビジネスの理由や全社戦略との生合成を述べる。ジョブステートメントで片付けるべきジョブを状況対象動詞でシンプルに表現する。顧客を特定する。満たされない結果期待を述べる、状況行動対象尺度方向を用いる。競合するソリューション、検証すべき想定対象、財務への影響、マイルストーンとタイムライン、プロジェクトへの投資額、チーム。

・アイデアを発見する。ギャップを埋める現実的なアイデアを考案すること。潜在的なブレインパワーを活用して創造プロセスを加速させる。

・資源の最適化。利用できる資源は全て使う。物質資源、時間資源、情報資源、場の資源、空間資源、機能資源。分析した資源からアイデアを導く

・機能分析。システムを詳細に調べる。機能モデル（機能図）を作成する。主要な機能を一覧にし、その機能と望ましい望ましくないを整理する。そしてその機能が必要かどうかを考え、自分でできないか？他の資源でできないか？といったことを考えつつ、トリミングの候補を探し、アイデアを形作っていく。

・クリエイティブチャレンジ。ERAの観点からアイデアを模索する。Eliminate取り除く。Reason理由は何か。Alternative現在の代替手段はあるか。

・コンセプトツリー。ジョブを特定した上で、アイデアをリストアップする。そして、そのアイデアについてのコンセプトをあぶり出す。その上でコンセプトについて再度アイデア出しを行い、またコンセプトを・・と繰り返しつつアイデアを発散させていく方法。

・挑発して動かす。今の現実を言語化し、それに対して挑発的な思考を当てていく。否定、逆転、誇張、夢。

・強制連想法。他業界のソリューションに注目する。問題を特定し、中核的機能を抽象化し、他業界のソリューションをあて、適用可能性を模索する。

・設計を作り上げる。アイデアを実行可能なモデルに変えていくこと。

・片付けるべきジョブと結果期待を決定し、機能要件に変換する。
それをさらに設計パラメータに変換し、プロセス変数へのマッピングを行う、。

・イノベーションを証明する。新しいソリューションの実行可能性を高め、試し、立証する。

・SIPOCマップ supplier input process output custmerはプロセスマップ。イノベーション製品の生産と顧客への提供を計画するかについて理解を共有する必要があるときに用いる。

・コンジョイント分析。属性の最善の組合せを決定するのに用いる。

フューチャーセンターをつくろう 対話をイノベーションにつなげる仕組み

野村恭彦

「フューチャーセンター」とは組織を超えて多様な背景を持った人々が集まり、未来志向で対話し、創発的なアイデアを協調して実行していく「常に開かれた場」であるという。求められるのは、「あそこに行けば、いま抱えている課題を解決できそうだ」という期待感であるが、それは他者に依存しての解決ではなく、そこでの交流を通じて空間全体にイノベーションが生じる、というプロセスでもある。そうした場では予想もしていなかったステークホルダーとの出会いが生まれ、未来への知的資本の蓄積を通じて自身の人格を見つめなおす場ともなる。

フューチャーセンターで創造的なアクションが生まれるために必要な要素としては「ファシリテーター」「方法論」「空間」「ホスピタリティ」の四つが挙げられる。逆にいえば、この四つがそろえば、会社の食堂やまちなかの広場もフューチャーセンターたり得る。しかし、これが恒常的な場として持続性を得るためには、その場を設計し、そこに集まる人たちを統合する「ディレクター」の存在が不可欠である、と本書は説く。

創造的な対話を生み出す手法として、グループ作業型のワークショップや交流による協働を啓発するワールドカフェといった手法や形式が用意されている。フューチャーセンターは、そうした手法や形式が理想に沿った形で機能的に動き出すための、演出の場である。ファシリテーターを志す人は、会議の中身が円滑に進行し協調性を生み出す、という短期的な目的を超えて、場の設計と持続的な運営という長期的な目的を果たす役割、「ディレクター」までもある程度こなせることが求められそうだ。「総合的にデザインする」苦しみと楽しみこそが、ファシリテーションをこなす本質であろうから。

現場での実践的な部分では、「参加者全員を主役にする」という見地に「なるほど」という思いを強くした。「ファシリテーターが一人ひとりを唯一の人として接することで、場のつながりが大きく変わる」という精神が、フューチャーセンターを成立させるための要素のひとつである「ホスピタリティ」にもつながる。「フューチャーセンター」そのものを、すぐに自分の地域に作ることはできなくても、本書からファシリテーターとして学べることは多い。テーマ同様、未来志向での発展を読者本人に自覚させる書物であると言えよう。

発想を事業化するイノベーション・ツールキット ―― 機会の特定から実現性の証明まで

デヴィッド・シルバースタイン / フィリップ・サミュエル / ニール・デカーロ / 野村恭彦 / 清川幸美

良著。近年のデザイン・シンキングの個別手法・手順が細かく書いてある。ユーザー解決したい課題(JTBD)定義から始まり、結果期待・測定指標定義をし、発想技法のコンセプトーアイデアー技術・プロセスープロト評価ー結果管理まで書いてある。何度も閲覧できるよう電子書籍化、いつでも使えるよう書式やツールをキット化しよう。

イノベーション・ファシリテーター

野村恭彦

ワークショップやファシリテーションの本は多いものの、本書ではなぜそうしたセッションを行うかという思想から実践までが述べられています。未来づくりのための対話の場をフューチャー・セッションと名付け、その準備と継続について実例も交え丁寧に書かれています。

それぞれのセッションを成功させることもさることながら、大事なのはセッションを継続し、関わる人達の関係性・信頼性を強めていくことだと思います。本書はそうした一連の取り組みについて書かれた良書だと感じました。全国にたくさんのフューチャーセッションが生まれ、社会が変わっていくことを期待します。

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本書はセッションで使う小ネタも豊富に紹介されていて、「手あげルール」は実際のセッションでも効果絶大です。ぜひそれだけでもお試しください。

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

事務局力で自分がやりたいことをチームがやりたいことにする、それを部門がやりたいことにする、そして会社がやりたいことにする！！
という本。

前半だけでも再読しよう。

以下、メモ。

●権限がなくても人は動かせる
⇒あらゆる企業で過度の生産性や効率性向上のために組織の縦割り化が進んだ。
⇒そのため組織横断でなければ解けない「本質的な仕事」が手付かずで残ってる状態
⇒MTGのセッティングや議事録作成、契約書の作成など目立たない仕事をしてる人ほど目立つ。
これらの社内の情報をとりにいき、他人の困ってることを解決することで情報はその人のところに集まる。
⇒自分の提案もさりげなく通りやすくなる

●事務極力の７つのしかけ
１．ケアするメール。個人個人をきにかけるメールを送る
２．略
３．鍋奉行ホワイトボード。板書する役を！
４．付箋ワークセッション。参加者を歩き回らせよう
５．司会しながら会議終了までに１枚ものの結論を作成して説明しよう
６．他社の成功事例を見せることで他人の意識を変える
７．議事録を伝記に！全員の納得感のある文書を。なぜこのプロジェクトが発足し、どいう経緯でメンバーが集まったのか、どう各人が貢献したなどストーリーを。


●参加者の意識を変えるには
・お祭り化する。非日常を作る。
・損得抜きに何かを頼める人間関係を作る
・ユーザーに提供する新しい体験を物語、漫画、ビデオなどで（ビジョンマップ）示し社内外のステークホルダーに発信
⇒大きく壁に貼ったビジョンマップに現在位置を記載して目標日なども記載して非日常のイベント化する

シナリオ・プランニング ― 未来を描き、創造する

ウッディー・ウェイド / 野村恭彦 / 関美和

■シナリオプランニング

A.未来は予測せず、想像しよう！多くの企業は、現在の延長線上に未来があると仮定した予測のもとに、戦略を策定している。だが、未来への道は直線ではなく、曲がりくねった道だ。現在の延長線上に未来を予測するのは、夜に後ろを見て車を運転するようなもの。私たちは目の前の道がどこにつながっているのかを考える方法を探すべきである。その1 つの方法が「シナリオ・プランニング」だ。

B.シナリオ・プランニングは、通常、次の6 つのステップに従って進める。
①課題を設定する：それぞれの組織、状況に応じて、課題を設定する。
②情報を収集する：課題についての情報を集め、今起きている重要なトレンドを理解する。
③未来を動かす「ドライビング・フォース（原動力）」を特定する：未来に大きな変化をもたらす可能性のある要素を特定する。
④未来を左右する「分かれ道」になるような要因を見つける：③で挙がったドライビング・フォースの中から、未来を最も左右する「分かれ道」となるような要因を2 つ特定する。
⑤シナリオを考える：④で選んだ2 つの要因を軸とする、2 × 2 のマトリクスを作る。このマトリクスの4 象限が、それぞれ異なる未来のシナリオの輪郭を表す。
⑥骨組みに肉付けし、ストーリーを描く：⑤で考えた4 つのシナリオを基に、できる限り具体的な描写で、ストーリーを描く。

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

何かの書評で気になり読んでみた。
書かれている事は自分に不足している事ばかりで、しばらく繰り返して読み返しそう。

フューチャーセンターをつくろう 対話をイノベーションにつなげる仕組み

野村恭彦

イノベーションを起こそうとするとき、一人で考えていてもなかなか難しいものです。同じ組織の中に閉じて議論をしていてもやはり難しい。しかし、多くの観点で、多くのつながりをつくり、その中での対話には全く新しい可能性がたくさん転がっています。それを実現する場がフューチャーセンター。このフューチャーセンターをどうやって作っていくか、そしてどうやって運用して形にしていくかがまとめられたのがこの「フューチャーセンターをつくろう」です。イノベーションに悩む個人も、企業も、そのほかの団体も、一つの突破口を見つけるためのヒントとして参考にすることをオススメします。

以下、要約と解釈です。

フューチャーセンターとは
フューチャーセンターは「未来の知的資本を生み出す場」であり、北欧が発祥となっています。名づけの親はナレッジマネジメントの分野で研究をしている、スウェーデンのレイフ・エドビンソン教授。いうなれば、ナレッジマネジメントの一つの仕掛としての「場」がフューチャーセンターなのです。野中郁次郎氏のSECIモデルを実践する「場」であり、
　・人が対話し
　・何かを表現し
　・思いを結びつけ
　・行動を起こす
「場」といえます。

このとき、知的資本とは
　・人的資本　：　人の成長（技術、精神的なもの）
　・構造的資本　：　ビジネスモデルなどのアイディア
　・関係性資本　：　人と人のつながり
の3つを表しています。フューチャーセンターはこの3つの要素を生み出すことで、イノベーションを形作っていくわけです。この発想はU理論やホールシステムアプローチにも通じるものがあります。お互いのおかれている現実、関係性を受け入れ、その先の未来を見据えてシナリオを進めていくわけです。


フューチャーセンターのやり方
フューチャーセンターには3つのレベルがあり、順番にたどることが必要になります。
　①組織内対話
　②組織の問題解決
　③組織の枠を越えたイノベーション

このとき、必要になるのが「場」を作り、問題解決・イノベーションへと導いていくリーダーシップです。それはまさに野中郁次郎氏が提唱する「賢慮型リーダーシップ」です。そしてそこに求められる考え方として、社会には関係性があり、だれもがその一翼を担っているということ。つまり、自分が当事者として考え、“相手の靴をはいて考える”ということが必要なのです。ここはU理論の話そのものにつながります。

そして実際にフューチャーセンターの場をつくり、活動を行うのですが、そこには6つの減速が必要です。
　・想いのある人にとっての大切な問いから始める　⇒　信頼できる場にする
　・多様な知識を一同に集める　⇒　多様性のある場にする
　・お互いの関係性を大事にして、自発性を高める　⇒　関係性を築く場にする
　・共体験の場をつくり、実践を創発する　⇒　全体性（一体感）のある場にする
　・あらゆるプロトタイピングを行う　⇒　可視性（チャレンジ）のある場にする
　・質の高い対話から方向性・アクションを定める　⇒　安心感のある場にする
つまりは対話が重要なのです。お互いを尊重し、深くつながる対話を行う場を作っていくこと、それを継続していくことが必要だということでしょう。そして単に不平不満・皮肉を繰り返すのではなく、大切な問いから答えを導き出す、未来につなげていく、共通善に向かわせるファシリテーションは必須となるわけです。


フューチャーセンターの成功要素
フューチャーセンターはただ単に場を作り、人を集めるだけでは成功しません。そこには必要な要素があります。それは
　・課題提起をするひとが本気であること
　・実行力を持った人が参加すること
　・ファシリテーターが共通善に向かって強い意志をもって関わること
です。集まるだけではなく、あくまでもイノベーションを起こし、実行していくことにコミットすることが必要なのです。そしてコアになる思いを中心にコミュニティを形成することがカギなのです。

最初は組織内の小さな対話の場かもしれません。しかし、そこに想いと実行力とドライブをかけるファシリテーションがあれば、新たな関係性を持ち込むことができます。人の資本を取り入れられるわけです。そして人が加わることで、新たな構造的資本、つまりアイディアが生まれます。結果、イノベーションが形になっていくわけです。フューチャーセンターには特別な施設も要りません。まずは真摯に対話をする、そこから始め、そして続けることが大事なのです。

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

野村さんは、同じ会社の人で、HAYST本の共著者の仙石さんと同じKDIなのでたまにお会いし挨拶くらいはするといった関係の人です。『サラサラの組織』を読んで気に入ったという人ならこの本も気に入るんじゃないかなと思います。

逆に、『サラサラの組織』が嘘っぽい話だと思う人は、こちらの本はもっと嘘っぽく感じることでしょう。

この本では、課長や部長など、肩書きを持たずとも「事務局力」さえあれば組織は変えられる。むしろ、肩書きよりも事務局力こそが大切だということを主張しています。

また、
事務局力は得意、不得意で測れる種類の能力ではなく、繰り返しの動作により身体が覚える「型」や「作法」のようなものだ。

と言います。つまり誰もがリーダになれるわけではないが、誰でも事務局力の「型」と「作法」にトライし身に付けさえすれば「裏方」という立場で世界を変えることができるというのです。

事務局力の本質は、本書にある、
ありたい方向に人を説得して向かわせるのではなく、そちらに向かってしまうような状況をつくっておくのだ。

という言葉に集約されるような気がしています。

つまり「リーダ」としてリーディングしていくのではなく、「ビジネスプロデューサー」としてみんなを気持ちよく動かし成果をあげる力が事務局力なのです。

周りを変えたい、でも、どうしたらよいかわからないという若手社員に是非読んでもらいたい一冊です。

自分がやりたいと思っていることをチームがやりたいこと、部門がやりたいこと、会社がやりたいこと、社会がやりたいことにすることができる方法が書かれています。そしてそうなれば、自身の成長につながることでしょう。

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

　題名の「裏方」や本文にも「事務局」などが出てきて、「スタッフ向き？」と思うが、実際にはそんなことはありません。

　むしろ若手から中堅が活動フィールドを広げて、成果を出していくためにはどういうマインドで、どういうアクションをして行けば良いか？というのを提案しています。

　作者の情熱的な文章のせいもあり、肯定感が強く、やる気にもさせてくれる効果もあります。

　自分としてはこの手のは(やり方云々ももちろんありますが)結局は「自分がそのやる気を維持できるか？」だと思います。
　その点ではこういう本を時には読むというのも良いやる気の維持方法だと思います。

未来が見えなくなったとき、僕たちは何を語ればいいのだろう ――震災後日本の「コミュニティ再生」への挑戦

ボブ・スティルガー / 野村恭彦 / 豊島瑞穂

東日本大震災後、東北地方の人たちの中には、新しい時代のコミュニティの動きがたくさん生まれたようです。

震災後、全てを失ったかのような人々。行政や"他の誰か"、が何かをしてくれるのを待つのではなく、自分達ひとりひとりが他者と繋がりながら行動を起こしていく。それぞれの出来ることを持ち寄り、安心して発言できる場を作り、お互いを癒し合う。試行錯誤しながら新しい社会を作っていく。

この本では、最近よく使われるワードがたくさん出てきます。例えば、地域、繋がり、場づくり、コミュニティ、レジリエンス、などなど。

著者は、これらの"場づくり"で活動する外国人のとても優れたファシリテーター。彼が、震災後の東北の人々と共に活動する中で見聞きしたことを分析し、記録しています。

この本は、古い価値観が崩れ、「本当の幸せな生き方とは何か」を探し作っていこうとする人たちにとって、やり方の教科書のような一冊になるのではと思います。リアルで詳細で新しい方法論の本でした。そしてその方法論は、現在も進行中のもので、決して誰かに何かを押し付けるハウツー本のようなものではありませんでした。これからも著者の経験と共に、ブラッシュアップされていくだろうと思いました。

日本の様々な地域で、同じようなことを今まさにやろうとしている人にはとても貴重な本だと思います。そうではない人には、もしかすると退屈な本かもしれません。

発想を事業化するイノベーション・ツールキット ―― 機会の特定から実現性の証明まで

デヴィッド・シルバースタイン / フィリップ・サミュエル / ニール・デカーロ / 野村恭彦 / 清川幸美

イノベーションのプロセスを4つのフェーズに分け、とにかくツールと技法を集めました、と言う本。
それぞれの解説がとても分かり易くて、リファレンスとしては最適です。

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

組織で働いている人なら、
年齢、職種、職位に関わらず、
｢事務局力｣という概念をかませる事で
改革に取り組める、という斬新な指摘。

一方で、アメーバ経営とか、
脱タコツボ提案は、これまでも
いろいろあったよな、と思ってしまった。

現代の組織は
軍隊型目標管理＋個の競争原理、という
指摘や、
リーダーが方針を示す、ではなく、
リーダーは正しいプロセスを守る、など
参考になる指摘も多い。

裏方ほどおいしい仕事はない！ 肩書より10倍役立つ「事務局力」実践講座

野村恭彦

裏方から会社のあらゆる人を動かす能力を「事務局力」と定義．
事務局が戦略的に動けば，組織を巧みに動かすことができる．
会社組織を念頭におかけれて書かれているがNPOで事務局をに関わる人なども参考になる．

シナリオ・プランニング ― 未来を描き、創造する

ウッディー・ウェイド / 野村恭彦 / 関美和

このところシナリオプランニングに非常に興味を持ち、読んだ1冊。BCGの本と手法はやや異なるが、メガトレンドをピックアップして、2軸で4つのシナリオを作成する点に使いやすさを感じた。

イノベーション・ファシリテーター

野村恭彦

・イノベーション・ファシリテーターの目的は、会議で合意形成を作ることではありません。達成したい社会的な課題に対して、課題の当事者及びその関係者＝ステークホルダーたちの関係に変容を生み出していくことが目的なのです。関係に変容を生み出すとは、簡単にいうと、それまで知らなかったもの同士が互いの想いや背景を理解し合うということです。
・好奇心を発揮して話を深堀すると、当事者の本質的な想いに触れることができます。
・その目的を達成して、あなたが一番仕合せにしたいのはどんな人ですか？
・こんなことが起きたら嬉しいと思える、最も小さな成功は何ですか？
・フューチャーセッションは、社会的な課題の達成に向けて、何度も重ねる探求のプロセスです。
・課題の構造をタテからヨコに→ワークライフバランスは仕事と暮らしがトレードオフではなく、調和するもの、と課題を見直す
・よい問い　①誰も考えたことのない問い　②多くの人がおかしいと思っているテーマ　③公共性がある
・小さな問いを組み立てながら、メインの問いが少しずつ自分ごとになるようにしていく
・多様なステークホルダーが理解できて、なおかつ共感できるシェアードバリューを作ると、お招きしたいステークホルダーの顔が見えてきます。
・誰かのために本気になる
・ゴールは曖昧なままでいい
・フューチャーセッションの目的は対話をスムーズに行うことではなく、社会的な課題を解決することです。そのために最も効果的なことは、これまで交わらなかった人同士が交わり、お互いの立場を理解して、相互に支援し合えるように関係性を結び直すことです。
・本当にクリエイティブな人とは、たくさんのアイデアを出す人というよりも、大切なアイデアやプロジェクトを実現するために自分自身を変えてしまうこともいとわない人
・未来思考とは、物事を考える視点を未来において、そこから現在を振り返ることによって、今起こしたいアクションを決める思考方法のことを言います
・フォアキャスティングで物事を考えすぎると、予測可能な問題に対していかに対処するかという発想に縛られてしまい、発想の転換が起きなくなってしまうことなのです。
・問いはポジティブに
・ハイポイントインタビュー：最高の体験について尋ねるインタビュー手法
・短い時間だからこその「試しにやってみよう」という前向きなパワーを引き出すことは、イノベーション・ファシリテーターの重要な役割なのです。
・議論（考え方をぶつけ合いながら１つの答えを打ち出していく）＞対話（特定のトピックに関して、お互いの意見の違いを理解し合い、質問によって相手の知性を引き出す）＞会話（楽しむための言葉のやり取り）
・クイックプロトタイピング。大切なのは試作して可視化すること
・何かすごくいいたい意見がありそうなので、せっかくならみんなの前で話してみていただけませんか？その話の中にイノベーションのヒントがあるかもしれません

未来が見えなくなったとき、僕たちは何を語ればいいのだろう ――震災後日本の「コミュニティ再生」への挑戦

ボブ・スティルガー / 野村恭彦 / 豊島瑞穂

本にも出てくる東北の復興に取り組む知り合いたちからBobさんのことはたびたび話に聞いていて、どんな方なんだろう？どんなことを一緒にしているんだろう？と思っていた。なので、震災後、Bobさんがなぜ日本での仕事にかかわることになったのか？みんなが混乱する中で、
みんなでほしい未来を、どうやってつくりだそうと
してきたのか、などなど、じっくり読むことができて嬉しい。本の中では、とくに「自分の混乱とちゃんと向き合うこと」というあたりの文章が気になった。私もちゃんと覚悟を決めて向き合ってみたら、New Normalを生み出していくところに貢献できるかも。

シナリオ・プランニング ― 未来を描き、創造する

ウッディー・ウェイド / 野村恭彦 / 関美和

未来を左右する分かれ道になるような要因を2つ見つけてマトリクスにし、それぞれの基本シナリオに関するストーリーを作る。それを人に伝わりやすいように表現し、必要な対応を講じる。こういうことがシナリオ・プランニングということだろう。
一般的に、未来予測というと起こり得る中央値を見つけに行ってしまいがちだが、そうではなく、ブレ幅を把握し、何をすべきかを考えることの方が有用である。
実際に私も取り組んでみたい手法である。業界なのか、自分の仕事なのか、もしくは自分自身の人生か。