東原敏昭のレビュー一覧

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

5.0
日立製作所の制度や考え方を知りたいなら、この本を超えるものはない。東原敏昭が社長をやる前の時代から東原の改革までを当事者目線で解説し、それを通して企業理念や会社の在り方を示している。少しも余計な話がなく、示唆に溢れた本である。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

日立の壁 現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録
大企業の壁を現場の力で打ち破る勇気が心に響く一冊です。
日立製作所が製造業史上最大の赤字から見事なV字回復を果たしながらも、まだ終わらない課題に挑み続ける物語が現場目線でリアルに描かれています。組織の硬直化や縦割り文化、忖度といった大企業病に真正面から挑み、言い訳や先送りを許さない覚悟と決断力の重要性を痛感しました。働く親として、変化を恐れず挑み続ける姿勢が自分の日常にも重なり、家族や仕事での成長に役立つヒントが多数得られます。改革の壁を乗り越えるためには一人ひとりの現場力と覚悟が必要だと改めて教えられる、実用的で深いビジネス書です。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

製造業復活に向けた様々な示唆を与えてくれる本だと思う。JTCと揶揄される企業は多いが、日立の例を見るとまだまだ復活できるはず。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

経営に興味がある肩は是非一度読んでいただきたい一冊。
2008年のリーマンショックで多くの企業の業績が落ち込んだ中、それを外的要因ではなく、日立自身が抱えていた"大企業病"と捉えた所からの大躍進の裏側を詳細に知ることが出来る。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

現場経験が全ての原点。
伝統的なニッポンのサラリーマンの成功スタイル、かつ世界に伍していける柔軟で革新的な経営者の両面を見た。見習いたい。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

2008年に製造業史上最大の赤字を出した日立が、今日の磐石な経営・事業体制に持っていくまでに何をしてきたのかを社長自ら書いた本。
大企業再生系の本は経営判断がダイナミックになるので、読んでいて面白い。

カンパニー制からビジネスユニット制への転換など、末端社員からすると何が変わるのかよく分からない改革について社長目線で考えていたことを書いているのでほへぇ〜となる部分が多かった。
今まで属した会社でも在籍中に事業の区分改革は実施していたので、改めてその意図を考えてみたい。
事業改革系の本はバーッと読めるし、読んでいてワクワクするので今後も積極的に手を出していきたいところ。

日立建機や日立金属など、プロダクト部門をほぼ全て売却した流れの狙いや、いまの日立がなにを強みに事業展開しているのかもよく分かった。
日本にいると事業売却ってどうしても後向きなニュアンスで見られがちだけど、win-winで仕込むことも出来るのだなと。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

日立がどんな性質の大企業病であったのか、いかにしてその解決に取り組んだのかがよく分かる
様々な新しいことに挑戦している反面、本質的な部分は変わっていない、変えていないことも非常に面白く感じた
どのようにして日立を変えていったのか、それを通して学べることが多く書いてある

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

たった一人しかいない自分を、たった一度しかない人生を、ほんとうにいかさなかったら、人間生まれてきた甲斐がないじゃないか。
山本有三　路傍の石
利他の精神
Impossible→I’m possible

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

　日立が経営危機に陥った遠因は「大企業病」にあったと思います。大企業的体質にはいろいろな側面があり、話し出せばきりがありませんが、たとえば、保守的で改革を好まず先延ばしにする事なかれ主義、失点の少ない人が出世しやすい官僚的体質、自分が担当する事業部門で赤字を出しても他部門が助けてくれるという甘えの構造などです。こうした企業風土に新風を吹き込み、日立を変えたのが川村さんと中西さんでした。
　私は2人の志を受け継いで大企業病を一掃し、日立のすべての部門を「グローバルで戦える集団」にすることを最大の目標として強力な経営チームを編成し、さまざまな施策により経営改革を継続させました。私の役割は、適所適材に配置した経営陣や社員がその力をいかんなく発揮できる会社の仕組みを作り上げ、共に道を切り拓いていくことでした。それはすなわち、 日立という巨大企業の中にいくつも立ちはだかっていた「壁」をたたき壊す作業であったと思います。


　大みか工場の交通システム設計部長だった4歳のときに一念発起して以来、私は出勤前の2 時間を読書にあて、さまざまな本を乱読してきました。そのころに出会い、座右の書としてきたのが『知命と立命』です。
　人が天から与えられた能力を自覚するのが「知命」で、それを存分に発揮するのが「立命」。この2つを懸命に実践していけば、受け身の「宿命」を自分で切り開く「運命」に変えることができる。私はそう理解しています。


　まずは、各BUのCEOを全員集めての月1回の状況報告を始めました。名称は「BU長会議」。それまでは社内カンパニーの社長が各事業部門のトップに行っていたヒアリングを、すべて私が担当することにしたのです。実態把握が目的でした。
・営業利益率が5%に満たない事業は改善するか、撤退の是非の判断をすること
・赤字プロジェクトの早期収束
・品質向上とロスコスト(損失)の最小限化
　この3つを繰り返し指示し、利益が出ない事業があれば、その理由をとことん追及し改善策を探りました。
　トラブルを抱えるプロジェクトがあれば、解決策を提案し話し合います。日立には優秀な技術者集団がたくさん存在しますが、縦割りのカンパニー制では、トラブルは社内カンパニーの中で解決するのが常識で、ほかのカンパニーの技術者と協力したり、技術やソリューションについて情報を共有したりすることはありませんでした。私はすべての事業を社長直轄とすることで、そういった縦割りの壁をたたき壊すつもりでした。


「1BUだけでは対応できない」
　広域機関システムは、カンパニー制時代に旧電力システム社が受注し、その後エネルギーソリューションBUが事業を引き継いでいました。しかし、当初の想定よりも電力自由化が拡大し、日本卸電力取引所が要求する大量のデータ処理(連系線利用可否判定)においてシステムに不具合が生じました。
　ある日、BU長会議でこのシステム不具合について報告がありました。
「いったい何が原因なの?」
「大量のトランザクション処理が必要なんです」
　私は、伝送システムに問題があるな、とすぐにピンと来ました。
　電力部門が開発したシステムはきわめて堅牢です。ただ、取引量が想定できない電力の市場取引で大量のトランザクション処理が一度で大量に発生したときに、フレキシブルに対応できるシステムではなかったのです。
「根本的に改善するにはエネルギーソリューションBUの技術者だけでは対応できない。情報部門の専門家の協力が必要だ」
　私はそう直感しました。旧情報・通信システム社を分割して作った公共BUには、大規模ITシステムに強い技術者集団がいます。彼らをエネルギーソリューションBUに派遣することをその場で即決しました。公共BUとエネルギーソリューションBUの技術者たちは共同で問題解決にあたり、広域機関システムは作り直され、安定稼働することができました。
　ちょっと長くなりましたが、要は、BU制では、あるBUのプロジェクトが何かしら課題を抱えたとき、別のBUから応援部隊を派遣して機動的に解決することができるようになったのです。縦割りのカンパニー制ではできなかったことです。
　先ほどOTと言いましたが、何かを制御し運用するOT分野は、日立のお家芸とも言えるものです。ほかにも、鉄道の運行管理システムや、パワーグリッド(送配電網)の運用管理システムなどがあります。今後は、OT分野でも大量の情報を処理するIT技術の役割はさらに大きくなっていくと考えられます。鉄道部門やグリッド部門と、IT部門の技術者の協力は不可欠です。その意味で、電力需給の広域機関システムのケースは、ほかのOT分野の事業の改善にも参考にできる成功体験となりました。
　BUの壁を越えた協力体制の構築は、言葉を換えると、社内の各所、各技術部門、各技術者に蓄積された技術やソリューションの共有です。これは、次章で詳しく紹介するルマーダの基本的な考え方でもあります。


　勝手各様に動かれたのでは、非効率きわまりません。このままだと、別の地域ですでに開発したことのあるシステムやサービスを、一から開発するといったことも起こりかねません。
　社内カンパニー制などかつての組織構成でも、同じようなことが起こっていました。たとえば、鉄道の運行管理とモノ作りの現場はまったく共通点がないように思われますが、実は、鉄道のダイヤ管理とモノ作りの生産計画で、同じようなシステムが使えたりすることは結構あります。しかし、縦割り文化で情報が共有されず、似たようなシステムを別々に開発するなんてケースがよくあったのです。
　そのため、自律分散型グローバル経営の旗を振るのをいったんやめて、まずは共通のプラットフォームを開発することにしました。日立全体の技術やノウハウ、データ、経験、ソリューションなどのリソースを1カ所に集積して、誰もが活用できるプラットフォームを作ろうじゃないか。
　2015年4月に、「共生自律分散推進本部」を設置し、トップには若い熊崎裕之さんを迎え、具体的な構想は任せました。私が指示したのは、とにかくみんながバラバラなことをしないように、業務のノウハウを共通のプラットフォームに集積して統合することです。


利他の心
　社員のマインドが変われば、トップダウン方式よりもボトムアップ方式のほうが、日立は強い会社になることができます。意識改革、そして企業風土を改めて醸成していくため、研修や工場訪問の際には社員を集めたタウンホールミーティングを実施し、
「これからはみなさん方が主体でやらないといけない」
　と訴え続けました。社員へのメッセージで必ず伝えていたのは「利他の心」です。自分と社会のつながりをつねに意識し、社会のニーズを察知する心です。
　お客さまとの協創には、お客さまの課題を共有することが大切です。日立の製品を買ってもらうことばかりを考えていては、お客さまの直面する課題は見えてきません。
「まず、自分の頭の中を空っぽにしてお客さまの話に耳を傾け、課題がどこにあるのかを考えてみることです。お客さまの課題を察知するには、共感力を育てることが重要です。日立の創立者の1人でもある大先輩の馬場条夫博士が私たちに残してくれた「己をしうしてただ乳誠を盡す」という言葉を今こそ大切にしてください。誠を尽くして、お客さまに感謝の言葉をいただけば、それがとても嬉しくて自己成長のエンジンになるはずです」
　そう伝えています。
　あとに詳しく紹介しますが、私の場合は鉄道事業が社会とのつながりを意識する原点でした。 JR中央線の各駅に東京圏輸送管理システム (ATOS)という鉄道運行管理のシステムを導入する仕事です。トラブルも数多く経験しましたが、「コンピューター制御にすることで電車の運行が効率的になるんだ」「事故があっても復旧が早くなって乗客が楽になる。それが社会への大きな貢献になるんだ」と、つねに自分に言い聞かせてやっていました。


　バグが発生した原因や、発生の可能性を見過ごしていた原因も特定しなくてはなりません。工場に帰ってから検査の手順に足りないところがないか徹底的に検証しました。そして、十分でないと判断した場合は、ルールを変更するということを繰り返しました。
　行く先々のお客さまに叱られる日々の中で、工場に配属されたときに工場長から言われた
「たったひとりしかない自分を･･････」を反芻したものです。
　先輩からは、
「叱られそうで行きたくないと思うところほど、積極的に出張に行ってこい。そこから得られるものは大きいよ」
と、よく言われました。
　善悪は別にして、当時の日本では「企業戦士」が美徳とされていました。今と違って、会社に入ったからにはそこに骨を埋める覚悟を持つのが常識でした。仕事をするならその中に生きがいを見つけよう。お客さまのクレームに対処して解決する。同じ失敗を繰り返さないために、 工場のルールを改善する。それが、そのころの私の生きがいとなっていました。
「相手の立場に立って考える」という私の人生哲学も、このころに身につきました。入社当時はピンと来なかったと言いましたが、実際、相手の立場に立って考えるのは案外難しいことではないでしょうか。人間はエゴの塊のようなものですから、普通は相手の立場に立って考えることはできません。自分はこれがしたい、あれがしたいが先に立ち、相手の気持ちや要求にまで気が回りません。
　ただ、納品されたプログラムが動かなくなって、顔を真っ赤にして怒っているお客さまを目の前にして、「まず何からやっていけば、この人はわかってくれるんだろう」と考える習慣がこのころしつけられたのだと思います。
　第2章で、日立プラントテクノロジーの社長に就任した際、日立本社からのスタッフは伴わなかったという話をしました。それもこの、相手の立場に立って考える習慣が身についていたからだと思います。大挙してやってきた外様集団に会社を牛耳られるのを快く思う人はいないと考えてのことでした。


　信号機の自動制御システムに限らず、制御コンピューターのシステムは、大きく2つに大別されます。
　1つは、権限を中央のコンピューターに集中させ、ネットワークでつないだ末端のコンピューターに指令を送って全体を統一的に制御する中央集権型。
　もう1つは、中央のコンピューターから送られてくる情報をもとに、末端のコンピューターが管轄する範囲だけを自律的に制御する自律分散型です。政治の世界に中央集権型と地方分権型があるのと似ています。
　後者の自律分散型システムには均質性、制御性、協調性という3つの特徴があります。末端のコンピューターに搭載されている仕組みはどれも同じです。それが均質性です。つまり、 「こんな電車が来たら、こういう制御をする」というアルゴリズムは一緒です。それぞれのコンピューターのプログラムは共通していて、異なるのは入力されている設定値だけです。
　ATOSの場合は、各駅のコンピューターには共通の情報のほかに、それぞれの駅のダイヤ (時刻表)や列車の遅延や事故が発生したときの対処法などの情報が入力されています。
　2つめの制御性とは、末端の各コンピューターが、中央の指令に基づいて動くのではなく、 自律・独立して管轄範囲を制御することを指します。ATOSで言うと、中央司令部の指示を待つことなく、各駅のATOSが判断して「早く2番線に入れ」「早く1番線を通過しろ」と適切に指示できます。リアルタイムなレスポンスが可能になります。
　最後の協調性とは、言葉を変えると「ほかに迷惑をかけない」システムという意味です。中央集権型だと、末端のコンピューターのどれか1つが故障すると中央のコンピューターにも影響が出て、結果的にシステム全体が止まってしまう危険があります。自律分散型なら、1つのコンピューターが故障したところで全体のシステムには影響しません。
　ATOSで言うと、どこかの駅のシステムが故障しても、全線不通になることはないのです。 その駅への運行だけ止め、両隣の駅を起点とした折り返し運転に切り替えたり、遅延ダイヤを瞬時に作成したりして、路線全体への影響を最小限にとどめることができます。またその際には、関連する各駅のATOSも協調してトラブルに対処します。これも別の意味での協調性です。

経営のエンジン
　自律分散型システムにはほかにも利点があります。
　中央集権型システムでは、中央と末端のすべてのコンピューターが導入完了するまでシステムを動かせないことも多くあります。その点、自律分散型なら、コンピューターを導入した管轄内ではすぐに稼働OKとなりますので、システムを少しずつ拡張していけます。
　ATOSは中央本線の相模湖駅から1駅ずつ順番に導入していきましたが、それは自律分散型のシステムだからできたわけです。もし中央集権型だったらどうでしょう? 甲府駅から東京駅まですべての駅でシステムの導入が完了するまで手動切り替え方式が続いていたことになります。
　しかも、駅の信号システムを手動から自動制御システムに切り替える作業は相当な時間がかかります。全駅のシステムを一斉に切り替えるとしたら、中央線全線を何日も止めなくてはならなかったでしょう。つまり、東京圏のJR各駅の信号機システムを自動化するには、自律分散型のシステムでなくてはならないのです。
　話を戻しましょう。
　私の自律分散型グローバル経営という考え方にも、ATOSと同じく、均質性、制御性、協調性の3つが備わっています。
　経営の均質性は、企業理念、ブランド、人事などのコーポレート部門が該当します。日立の全社員と各事業は企業理念を共有し、ブランドを守ります。
　経営の制御性とは何でしょうか。これは、グローバルに展開する日立の各地域代表や国内の各BUに権限と責任を持たせ、いちいち本社の意思決定を待たずに独自の判断で自律して事業を遂行できる体制にしたことです。
　そして、各地域の事業のトラブルが他地域のビジネスに影響を及ぼしたり、他地域のトラブルから影響を受けたりしないように、それぞれが自律して事業を遂行することとしているのが、経営の協調性です。各部門とBUが互いに自律しながらも、経営戦略や経営資源を共有し協力し合うことも協調性の理念です。
　本書でお話ししてきたルマーダとBU制も、自律分散型グローバル経営の流れの中に位置づけられます。
　ルマーダという共通の経営資源を共有し、均質性を持たせつつ、共有する資源を介して協調性を持たせることで、もたれ合いのリスクを回避する。そんなふうに説明できると思います。
　一方のBU制は、各地域や各事業に制御性と協調性を持たせるための施策と説明できます。地域代表とBU CEOに強い権限を与えることで、独自の判断でスピーディに事業を展開する制御性を持たせる。それに加えて、収益責任を負わせることで他部門とのもたれ合いを排し、他部門のトラブルに影響を受けない協調性を働かせる、という建付けです。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

ご講演を拝聴するにあたり事前に読んだ一冊。
過去の大赤字時代から連綿とやるべき事を引き継ぎ、いまの日立の強い組織力を構築するに至った、強いCEOの戦略と実行の記録。
ご本人は、今の組織内でもまだまだ改善すべき箇所が存在すると仰っていたが、日立ほどの巨艦をここまで構造改革できた手腕は舌を巻くものがあり、今後の成長にも期待したいところである。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

証券アナリスト全国大会で講演されていて、印税が寄付に回ると聞いて、購入
日立の本は、この人も書いてたけど、川村さんのラストマンを読んで以来。
そこからはずいぶんと事業構成が変わったようで、立て直しのあとの変革を描いてて、講演も案外聞き入ってしまったけど、この本も面白かった。

・トップダウン、ボトムアップの使い分け
・共感力　日本の価値観に拘泥しない柔軟さ
・グローバルロジック社（買収知らんかった）。3万人ほどのITエンジニア集団
・グローバル人財マネジメント

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

巨大企業・日立製作所には「壁」があるという。内部昇進の序列、部門間の縄張り意識、外の声を遮る厚い組織文化――長年の成功体験が築いた砦だ。守りは足かせとなり社員を閉じ込める檻にもなる。社長・東原敏昭は経営危機に直面し赤字事業の撤退、部門間の人材交流、海外幹部の登用を断行。現場の声を吸い上げる対話も重ねた。閉じた組織に風を入れた結果業績はV字回復。情に流されず未来を見据えた決断、壁を壊す覚悟が日立を変えた。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

大企業を外から見た時の小回りの利かなさについて、内から見ることで理解出来るし、トップがそこに危機感を持つことの重要性が理解できた。
また、今の大企業は事業の柱(この会社って何の会社？)が一見分からないことが、生き残りのバロメーターなのかも知れない。(主要事業への傾倒は移り変わりの早い今ではリスクである)

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

倒産の危機を前会長たちによってV字回復で建て直された日立。彼らから指名されて経営のバトンを受け取った東原氏のさらなる改革を記した本です。

ミッションは3つ
・営業利益率の高い「稼げる会社」にすること。
・モノ（製品）を売るビジネスからコト（サービス）を売る社会イノベーション事業の強化
・グローバル企業への成長

日立を「大企業病」から救った縦割りのカンパニー制を廃し、すべての事業を社長の直轄とし、社長自らがハンズオンでマネジメントするＢＵ制に移行させた東原氏。社内改革を事前に告知しなかったそうですが、「大改革を断行するときは、説明より結果が大事なときがある」という考えは、強引に見えるけれどもキチンと考えてのことだとわかりました。

「モノ」単体の提供から、「データを活用した価値創出」へとビジネスモデルを転換するため「ルマーダ」というIoTプラットホーム導入の過程や、社会人としての原点となった大みか工場勤務時代の経験など、具体的な施策やエピソードが語られており興味深く、東原氏の熱い重いが伝わってくる本でした。

素敵な上司との出会いや、仕事のなかで人生哲学を身につけた大みか工場時代のエピソードが印象に残りました。活気あふれる社風や、上司の訓示によって「なんでもやってみよう精神」や「相手の立場に立つ」という精神を身につけた東原氏。若手の時の環境や努力が今日の姿を作り上げているんですね。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

日立の強みを実感できた。自分の強みを踏まえて、ポートフォリオを入れ替えていく経営方針は、理想とされているが、なかなか実行に移せている社は少ないのではないか。
また、組織マネジメントについては、GoogleやNetflixのような先進的な企業との共通点が多く見られたように思う。未来投資本部に関しては、Googleの20%ルールに近いものを感じたし、自律分散型グローバル経営に関しては社員の自律的な動きを前提とするNetflixのような組織を目指す姿勢が感じられた。
さらに、組織として目指すべき姿に応じて会社の構造を変えていくという点については、行政もしっかり向き合うべきであると感じた。マネジメント層の役目はそういったところにもあるのではないか。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

大企業病をしっかり分析されてる時点で既に他とは違う感とその後の結果に違いが出ている事に納得

あと蓄電技術を進めて欲しいと感じた

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

日立という会社、東原氏のことの経営観を知る上では大変面白い読み物だった。特に、自身が手掛けた鉄道管理システムのATOSが基になったご自身の経営観は非常にわかりやすいものだった。

・赤字は悪というマインドがないのは危険。稼がないとダメ。利益が出なければ、社会に貢献するための事業を展開するための次の投資ができない

・この会社とこの会社を一緒にすればシナジーがあるという理論だけではグループ会社の中で反発が起こり、合理的な判断が難しくなるケースを見てきた。社員が望んで一緒になると思えるかどうか。一緒になったらもっと大きいことができるなという自覚を持ってもらえるか

・経営の考えにはATOSと同じように均質性、制御性、協調性が備わっている。
均質性:企業理念、ブランド、コーポレート部門が該当。日立の全社員と各事業は企業理念を共有し、ブランドを守る。
制御性:各地域代表、国内の各BUに権限と責任を持たせ、本社の意思決定を待たずに独自の判断で自律して事業を遂行できる体制。
協調性:各地域のトラブルが他地域のビジネスに影響を及ぼさない。各部門が互いに自律しながらも、経営戦略や経営資源を共有し協力し合うこと。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

多額の赤字を経験し、経営危機をどのように乗り越えてきたのか、そしてこれからの日立がどのような分野に注力し、どのような企業をめざしていくのかを東原氏(日立の取締役会長)の視点で書かれた本。

日立=日本を代表する日経企業であり、日本での売上がほとんどだというイメージがあった。しかし、実は海外での売上の方が多いグローバルカンパニーであるということを知って驚いた。
本書を読んでいて、日立はこれからも世界をフィールドに、世界と戦っていく企業だということを確信した。

よく「日本の経済は衰退した。日本の将来が不安だ。日本はもう終わりだ。」という声を耳にする。しかし、だからこそ私は日本の企業に頑張ってほしいと思ってしまいます。

日立がめざす、『いつか「世界の日立」になる』ことを私は切に願っています。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

2日ほどで読み切ってしまった。
読みやすくはあったが参考になる内容はあまり多くはなかったか。

知命と立命。
成長するにはイヤな仕事に飛び込む。

後者はありきたりといえばありきたりか。

弊社も時差はあるものの多くの施策で似たようなことをやっているが効果が出ているかどうか。
また今の部門がグループ外に出されそうな雰囲気はしているもののどうなることか。

日立の壁―現場力で「大企業病」に立ち向かい、世界に打って出た改革の記録

東原敏昭

日立の会長による日立グループの経営戦略の内容を描いたもの。
プロジェクトXみたいにドラマチックに社員や組合との熱い対立や、経営陣内のどろどろした権力争いなどがあるのかと期待した。
けれども内容は日経新聞の「私の履歴書」のコラムみたいな内容だった。

要は、日立とはどんな会社で、どんなことをやってきたのかを、真面目に描いている本。
真面目に描いているので、真面目に読むと、すぐに眠くなる。（ごめんなさい。）若干退屈。

日立勤務の人や日立が好きな人が読むといいかも。