鈴木修のレビュー一覧

俺は、中小企業のおやじ

さすが鈴木修！って思わせる一冊。
彼のことを全然知らなかったけど，スズキという小さな会社を30代以上の規模にしただけのことはある！

本田宗一郎とはまったく異なる経営方針で対比してみても面白いな。
活躍した年代が鈴木氏の方が僕の世代に近いので親近感があるな。

官僚に対して前向きなコメントが多いのが印象的。

俺は、中小企業のおやじ

・外注先にコスト削減を強いるのはもってのほか、そんなことをしてはいかんのです。
　それは生産が増えているときにすることです。いまみたいなときは、内なるコスト削減、
　すなわち、おのれのマイナスをいかに減らすかに努力する。材料の質を落とすのではなく
　材料そのものを変えたり、不良率を減らすといった工夫をしたりする。
・「会計の基本は２つのポケットだ」それは、「売り上げと儲け（利益）は違う」ということ
　が分かっているからです。
・「１位と２位が本気で戦いはじめると、３位以下のメーカなんて木端微塵に吹きとばされる。
・「会社というのは、いろいろ手間がかかっても一からつくりあげたほうが、いい結果がでる。
・カネと時間がかかるものは大嫌い。会議はその最たるものだ。
・『率』は実態を覆い隠す。『個数』と『金額』で判断せよ。
・ものごとの延長線上で考えるのはダメだとは思っていました。しかし、与えられた環境のなか
　で最善を尽くすことだけがすべてでした。

俺は、中小企業のおやじ

自動車メーカのスズキの社長の鈴木さん。
言っていることも、書いていることも、それなりに納得できます。
大企業病にならないための工夫が必要であることがわかります。

親族で社長を引き継ぐことの問題と、ずっと社長をやり続けることの２つの問題の間で揺れているかもしれません。
これから１０年のスズキをどうしたらいいか、うまくいくといいですね。

俺は、中小企業のおやじ

SUZUKIの社長の話です。

この方の根性は凄いです。
『後ろ向きの努力はしない』

なにより社長の
気の短さが最高です。

俺は、中小企業のおやじ

自動車会社のスズキの社長兼会長さんの著書です。経営方針から工場の生産ラインまで自ら足を運び一切の無駄を省かせる効率主義な考え方。出来ない言い訳を考えるなどうやったら出来るか考えろ等名言もいくつかあり私にとっては目から鱗でした。要は悩んでいる暇があったら手を動かせということでしょうか。実戦出来るかはともかく大変身に染みる内容でした。

俺は、中小企業のおやじ

「どこの国でもいいから一番になりたい」（本文より）

日本じゃトヨタや日産に勝てない。


ワクワクさせられた。

世界にはチャンスがある！

俺は、中小企業のおやじ

我が家ではジムニーのファンです。と言っても、ジムニーを持っておらず、いつか…と言ってたい？ものです。
ついつい雑学的なことを知れたので、ぜひ書かせてもらうと、ジムニーは元々ホープ自動車（現ホープ。遊園地のアトラクションの製造・保守で最大手）が過去に製造していた車の製造権を購入。その後、ジープのミニということで、ジムニーとなったとのこと。
ちなみに、鉄板というのは丸みがないほうが安くでき、ジープやジムニーのように角張ったデザインはそれだけ単価を抑えやすいらしい。

あと、共感できたのが、ニッチな市場でもいいから、とにかくナンバーワンになることを意識していたとのこと。自動車業界でもスズキは遅れを取っていたこともあり、さらには排ガス規制で失敗した過去も持つため、日本企業が未開拓のインドやハンガリーなどを開拓したそう。
バイクでの1位のホンダと2位のヤマハが本格競争争いした際も3位だったスズキは吹っ飛んだとのこと。
1位と2位が本気を出せば、3位以下は意味ない存在というのも痛感し、ナンバーワンの大切さを重要視しているとのこと。

俺は、中小企業のおやじ

1部品1グラム1円低減
1台あたりの利益が3万円
クルマの部品は約2〜3万点
つまり1部品約1円の利益でありこれを倍にすれば利益は倍になる

俺は、中小企業のおやじ

80歳になったスズキ会長兼社長著。
後継者として期待していた娘婿の小野氏がガンで亡くなり、社長も健康不安で退き、
社長に返り咲く。

多くの語録が記されているが、
「重大事件が起こったら経営者が自ら現場に行って、自分で判断することが重要。」
　プリウスのリコールの一年前のこの本にすでに書いてありました。

NAVIの最終号の一つ前の号で、
鈴木会長が取り上げられていたが、
塩見編集長の文章はこの書籍の中身がほとんど。読書感想文ですあれは。

「中小企業」
　だというのは、
「取扱高」が５億であって、
　それはそっくり部品メーカー（例：タイヤメーカー）に払う金額も含まれている。
　自社で生み出している実質の「売上高」は中小企業並み（例：タイヤの取付費）だということから。

「トップダウンはコストダウン」
　ボトムアップでは、調整に時間がかかり、金もかかってしまう。
　この一言でＧＭワグナー会長も動かした。

さて、フォルクスワーゲンとの提携はどう発展するのか？

俺は、中小企業のおやじ

スズキも色々と面白い。
しかし、人材を育ててワンマン脱却？と書いてあるが今もって会長社長兼務らしい。
修さんがいなくなってからがどうなるのか楽しみ。

俺は、中小企業のおやじ

スズキの社長による自伝的な一冊。日経の「私の履歴書」のような感じであっという間に読み終えました。軽自動車では圧倒的なシェアを誇り、現在もインドではトップシェアたる秘訣はなにかあるのか…と思ったのですが、書いてあることは、書いてあることは愚直なまでにまっすぐな経営の中身でした。もちろん、本人が書いているので多少割り引いて読む必要はあるでしょうし、年代的には細かい指示出しをするタイプではなさそうですが、いざというときの決断力、行動力、そして現場ベースというのが常にあったのでしょう。自動車業界のことは良くわかりませんが、現場に根ざすというスタイルはきっとどの業界でも共通するのだと思います

俺は、中小企業のおやじ

[読んだ理由]==================
この超個性的な人の半生には、やはり興味がある。


[読んだ後の感想]==============
妥協しない、躊躇しない、奢らない、と言った著者の性格がわかるエピソードが、本人目線で紹介されていく。冷静に見ると古くて昭和な感じの考え方のはずなんだけど、読んでてもあまり古臭さを感じさせない。成功する原理原則はやっぱ時代によってコロコロ変わるもんじゃないんだな、と思った。本田宗一郎とかとは違って、著者は文系なので、技術的な読みが鋭いとかは無い。ニーズの見抜き方、人の心の動かし方、トップダウンの迅速な行動力の大切さ、とかの話が主。難しい話は殆ど無いのですぐ読める。


[読書録]======================


あるときはレジャーに、あるときは通勤に、またあるときは買い物に使える、あると便利な車。それがアルトです。

バランスシートを読めなくても、商業簿記を勉強しなくても、２つのポケットがあれば用は足りる。例えば今日仕入れてきたものが１０万円なら、売上が１０万円になるまでは「右のポケット」だけにお金を入れてしまっておく。売上が１０万円を超えたら始めて、超えた文のお金を「左のポケット」に入れるようにする。

ウチのような企業は「ゆっくりと１０年単位で元が取れればいい」といった悠長な事は言っていられません。工場も機械も、あるいは新車を作るとkの金型も全て３年くらいで投資を回収できるという判断がなければ、そもそも投資しません。逆に「３年償却の原則」があるから、見通しの曖昧な投資はしないという規律も働いているのでしょう。

自動車の部品点数は２万点。１部品辺り１円５０銭のコストダウンが出来れば利益は倍増する。一つ一つのコストダウンの幅は小さくても、それが積み上がれば大きな収益力の格差が生まれる。これが自動車産業の現実。

「ボトムアップはコストアップ。トップダウンはコストダウン」

インドは意外にナショナリズムが強くない。どこの国の車でも、お買い得なら、こだわりなく購入する傾向がある。

日本人がインド人にかなわないことの筆頭は、語学の習得能力。インド人は英語やヒンドゥー語などの多言語が入り乱れる環境で育っているので、外国語の習得を苦にしない。

「スズキにもセダンがある。セダンもあるけどワゴンもある。だからワゴンあーる」

スズキの売上高３兆円は実は「取扱高」であって、実際に生み出した付加価値は、ガラスやタイヤ、バッテリーなどの完全部品を除いた３０００億～５０００億円程度なのです。であれば、決して大企業とはいえないのではないでしょうか。

たとえ小さな規模でも、強い個性や特色を備えた商品で、極めて高い市場シェアを持つ企業こそが大企業であるといえると思います。

「私の年齢は７掛けで見て頂きたい」今の平均寿命は７０歳超。ならば年齢も７掛けで考えるべきではないか。７０歳といっても７掛けすれば４９歳。

「できない理由を聞く暇はない。どうすればできるかを言ってくれ」まずは自分で、どうしたら良いのか、どうすればできるのかを考えて欲しい。ヤル気が重要だ。

「小・少・軽・短・美」製品や部品はもちろん設備まですべてを含め、如何に小さく、少なく、軽く、短く、美しくするかが、コスト削減と、出来上がったクルマの燃費向上となる。

「率」は実態を覆い隠す。「個数」と「金額」で判断せよ。

俺は、中小企業のおやじ

売上で3兆円を超える企業になっても中小企業と言い続け、決しておごらず粉骨砕身し続ける。
そこには「人間には動物の血が流れている。自分を戒める必要がある」と会長になっても電車通勤を続けた伊藤忠の丹羽元会長の姿が重なります。

とにかくどんな国でも良いから1番になりたかった。従業員に誇りを持たせるために。
インドで車の製造など無理だと言われながらもそれを貫いた信念。
フェイスホールディングスの小倉社長の言葉を借りれば「信念はどんな理論よりも強い」
リーダーシップとか帝王学とかMBAそんな事も必要なのだとは思いますが、結局最後に必要なのは信念がどれだけ強いかではないでしょうか。

80歳を超えてトップを続ける事には賛否両論があるでしょうが「有給休暇は死んでから嫌というほどとれる」という社長の目にかなうの人材ではなかなか現れないかもしれません。

それにしても、
「あると便利なクルマ、それが『アルト』です」
「セダンもあるけど、ワゴンもあーるの『ワゴンR』」
というセンスはウチの会社の親父ギャグ並みです。
そのギャップがまた面白い。

俺は、中小企業のおやじ

○豊川工場の目標は、1961年に800台つくることでした。この年の除夜の鐘はこの工場で聞きました。計画を10%上回るように880台をなんとか作り終えて、工場の連中と酒盛りをしたのです。(83p)

○メッジェシさんが大臣をしていたハンガリーの大蔵省に勝手に運び込み、マフラーから、鉄板を打ち抜いたボディー部品までをずらりと赤じゅうたんに並べました。並んだ部品のうち、日本から持ち込んでいる部品には赤い丸をつけ、残りは「すべてハンガリー製ですよ」とアピールしたのです。(167p)

俺は、中小企業のおやじ

SUZUKIをGMとの提携までこぎつけ、いち早くインド進出させた立役者。太陽と坂を利用した工場設計には脱帽した。

俺は、中小企業のおやじ

筆者は、スズキ自動車の会長(兼)社長。1930年生まれというから、今年80歳になる高齢の現役経営者だ。スズキは筆者が経営者になってから飛躍した会社であり、本書は、筆者の自伝であると同時に、スズキという会社の歴史を示したものでもある。スズキは売上高が3兆円を超えている企業であり、規模を見れば、とても「中小企業」とは言えないが、筆者から見れば、まだまだ内実の伴わない中小企業的な会社ということなのだろう。筆者の経営者としての力量は結果が示している通り、申し分のないものだろう。ただ、良きにつけ、悪しきにつけ、突出した経営者がワンマンで引っ張ってきた会社で80歳になっても、ご本人が会長と社長を兼ねて経営しているところに、会社としての若干の危うさは感じる。題名から考えられる、説教風・自慢話風な本ではなく、面白い内容の本だった。

俺は、中小企業のおやじ

ものすごいパワーを持った人です。パワーを使っているから運も回ってきているような人です。読んでいるだけで、パワーを貰える本ではないかと思います。

俺は、中小企業のおやじ

鈴木修氏は、現在もスズキ自動車会長兼社長です。
年間売上３兆円の大企業で社長職を務める人が「中小企業のおやじ」はないだろう。
そう思って読みはじめたのに、読みながら「あ、なるほどね、だから中小企業のおやじなんだ」
妙に納得させられてしまいます。

スズキ自動車が得意とするのは、小回りの利く軽自動車や小型車。
主力商品は、トヨタ日産が手を出さないスキマ商品的な低価格低利益のクルマです。
鈴木社長は、扱う商品と同じように、小回りが利き、決断がスピーディーです。
持論は、「ボトムアップはコストアップ。トップダウンはコストダウン」。
下からの積み上げで物事を決めようとすると、時間とコストがかかるばかり。
トップが決断することが、コスト削減の決め手になる。

大企業のシステムの効率化にはマニュアル遵守が欠かせません。
鈴木氏は、マニュアル化によってむしろ効率が悪くなると考えます。

確かに、「マニュアル化」は、「考えながら」働くことを不要にします。
自分で考えて行動できない最低レベルのスタッフのスキルに合わせて作られたのが「マニュアル化」の発想なのかもしれません。

こんなエピソードがあります。
鈴木社長は、年に一回、自ら国内外の工場を視察する「工場監査」を行っています。
そこで、スペースの無駄、必要ない照明や設備の無駄、作業効率などをチェックし、改善指示を出します。
工場には水や空調、電気の配管が張り巡らされているのですが、ある工場で、それぞれの配管にペンキで色を塗り分けているのを発見しました。
「誰がこんなことをやれと言ったのだ」と聞くと、「ＳОＳに書いてあります」
ＳОＳとは、「スズキ・オペレーション・スタンダード」という社内規定で、そこには、パイプを色分けするように指示してあるそうです。

　パイプの色分けなら所々にカラーテープを巻いておけばよい。
　ＳОＳは、国が決めた規則でもなんでもない。
　自分たちが決めた規定に不都合があるなら、自分たちで直せばよい。

「なにやってんだ、おまえらは！」
怒り方も、中小企業のおやじっぽい。
でも、社員にとっては、怒られることによってトップの顔が見えます。
トップの発想を、身をもって体験することができます。
マニュアルではそうはいきません。
トラブルの原因がマニュアルではなく、自分に責任があることを、ともすれば忘れさせ、一人一人の判断を鈍らせるという弊害を持つものでもあるでしょう。

マニュアル化ではなく、トップの意志を浸透させることで、会社全体を動かしていく。
つまり、中小企業のおやじのやり方なんですね。

俺は、中小企業のおやじ

見てくれは確かに中小企業の技術屋オヤジだが、経歴は大卒のバンカー。でてくる話も技術的ではなく、経営理念的な部分が多い。ジムニー開発秘話なんかは読み応えがあるが、それ以外は可もなく不可もなく。ただ鈴木修の人となりを知りたいなら読むべき本。

俺は、中小企業のおやじ

日本では軽自動車が運転しやすいと、特に最近はそう思います。私自身は、これまでは結構大きめの車でしたが。鈴木修「俺は、中小企業のおやじ」、2009.2発行。「アルト」、息が長いですね！　あるときはレジャーに、あるときは通勤に、またある時は買い物に。あると便利なクルマ、それがアルトです」(^-^)。　1979年5月、47万円の価格で登場。でも、小型車もいいけど、歩くのが一番ですね(^-^)