俺は、中小企業のおやじ

鈴木修

2008年12月に社長兼任を発表し、注目を集めたスズキ会長による初の書き下ろし。数々の苦境を乗り越え、世界自動車不況に敢然と立ち向かう。徹底して現場にこだわる強いリーダーシップで、社長就任時に売上高3232億円だったスズキを3兆円企業にまで育て上げた。
小さなクルマづくり、インドやハンガリーでの現地生産、ＧＭとの提携など、同社の躍進を支えてきたユニークなエピソードが満載。巻末には“オサム語録”を収録。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 日経BP
• 掲載誌・レーベル: 日本経済新聞出版
• ページ数: 282ページ
• 電子版発売日: 2017年08月03日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 7MB

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・外注先にコスト削減を強いるのはもってのほか、そんなことをしてはいかんのです。
　それは生産が増えているときにすることです。いまみたいなときは、内なるコスト削減、
　すなわち、おのれのマイナスをいかに減らすかに努力する。材料の質を落とすのではなく
　材料そのものを変えたり、不良率を減らすといった工夫をしたりする。
・「会計の基本は２つのポケットだ」それは、「売り上げと儲け（利益）は違う」ということ
　が分かっているからです。
・「１位と２位が本気で戦いはじめると、３位以下のメーカなんて木端微塵に吹きとばされる。
・「会社というのは、いろいろ手間がかかっても一からつくりあげたほうが、いい結果がでる。
・カネと時間がかかるものは大嫌い。会議はその最たるものだ。
・『率』は実態を覆い隠す。『個数』と『金額』で判断せよ。
・ものごとの延長線上で考えるのはダメだとは思っていました。しかし、与えられた環境のなか
　で最善を尽くすことだけがすべてでした。

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SUZUKIの社長の話です。

この方の根性は凄いです。
『後ろ向きの努力はしない』

なにより社長の
気の短さが最高です。

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自動車会社のスズキの社長兼会長さんの著書です。経営方針から工場の生産ラインまで自ら足を運び一切の無駄を省かせる効率主義な考え方。出来ない言い訳を考えるなどうやったら出来るか考えろ等名言もいくつかあり私にとっては目から鱗でした。要は悩んでいる暇があったら手を動かせということでしょうか。実戦出来るかはともかく大変身に染みる内容でした。

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「どこの国でもいいから一番になりたい」（本文より）

日本じゃトヨタや日産に勝てない。


ワクワクさせられた。

世界にはチャンスがある！

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1部品1グラム1円低減
1台あたりの利益が3万円
クルマの部品は約2〜3万点
つまり1部品約1円の利益でありこれを倍にすれば利益は倍になる

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80歳になったスズキ会長兼社長著。
後継者として期待していた娘婿の小野氏がガンで亡くなり、社長も健康不安で退き、
社長に返り咲く。

多くの語録が記されているが、
「重大事件が起こったら経営者が自ら現場に行って、自分で判断することが重要。」
　プリウスのリコールの一年前のこの本にすでに書いてありました。

NAVIの最終号の一つ前の号で、
鈴木会長が取り上げられていたが、
塩見編集長の文章はこの書籍の中身がほとんど。読書感想文ですあれは。

「中小企業」
　だというのは、
「取扱高」が５億であって、
　それはそっくり部品メーカー（例：タイヤメーカー）に払う金額も含まれている。
　自社で生み出している実質の「売上高」は中小企業並み（例：タイヤの取付費）だということから。

「トップダウンはコストダウン」
　ボトムアップでは、調整に時間がかかり、金もかかってしまう。
　この一言でＧＭワグナー会長も動かした。

さて、フォルクスワーゲンとの提携はどう発展するのか？

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スズキも色々と面白い。
しかし、人材を育ててワンマン脱却？と書いてあるが今もって会長社長兼務らしい。
修さんがいなくなってからがどうなるのか楽しみ。

[ブクログ · ★★★★☆]

スズキの社長による自伝的な一冊。日経の「私の履歴書」のような感じであっという間に読み終えました。軽自動車では圧倒的なシェアを誇り、現在もインドではトップシェアたる秘訣はなにかあるのか…と思ったのですが、書いてあることは、書いてあることは愚直なまでにまっすぐな経営の中身でした。もちろん、本人が書いているので多少割り引いて読む必要はあるでしょうし、年代的には細かい指示出しをするタイプではなさそうですが、いざというときの決断力、行動力、そして現場ベースというのが常にあったのでしょう。自動車業界のことは良くわかりませんが、現場に根ざすというスタイルはきっとどの業界でも共通するのだと思います

[ブクログ · ★★★★☆]

売上で3兆円を超える企業になっても中小企業と言い続け、決しておごらず粉骨砕身し続ける。
そこには「人間には動物の血が流れている。自分を戒める必要がある」と会長になっても電車通勤を続けた伊藤忠の丹羽元会長の姿が重なります。

とにかくどんな国でも良いから1番になりたかった。従業員に誇りを持たせるために。
インドで車の製造など無理だと言われながらもそれを貫いた信念。
フェイスホールディングスの小倉社長の言葉を借りれば「信念はどんな理論よりも強い」
リーダーシップとか帝王学とかMBAそんな事も必要なのだとは思いますが、結局最後に必要なのは信念がどれだけ強いかではないでしょうか。

80歳を超えてトップを続ける事には賛否両論があるでしょうが「有給休暇は死んでから嫌というほどとれる」という社長の目にかなうの人材ではなかなか現れないかもしれません。

それにしても、
「あると便利なクルマ、それが『アルト』です」
「セダンもあるけど、ワゴンもあーるの『ワゴンR』」
というセンスはウチの会社の親父ギャグ並みです。
そのギャップがまた面白い。

[ブクログ · ★★★★☆]

○豊川工場の目標は、1961年に800台つくることでした。この年の除夜の鐘はこの工場で聞きました。計画を10%上回るように880台をなんとか作り終えて、工場の連中と酒盛りをしたのです。(83p)

○メッジェシさんが大臣をしていたハンガリーの大蔵省に勝手に運び込み、マフラーから、鉄板を打ち抜いたボディー部品までをずらりと赤じゅうたんに並べました。並んだ部品のうち、日本から持ち込んでいる部品には赤い丸をつけ、残りは「すべてハンガリー製ですよ」とアピールしたのです。(167p)