坪谷邦生のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
人材マネジマントについて広くまとめた本。
図も多くてわかりやすい
①人事評価②報酬③等級④採用、異動⑤人材開発⑥組織開発
人事評価：公平感、活用育成、文化熟成
評価対象：仕事の結果・行動・個人的特性
基本給：年功給→職務給、職能給
報酬：外的報酬、内的報酬
やりがい：自己決定性・有能性・承認制
等級：コンセプト、一貫性、職能・職務
リソースフロー：人材ポートフォリオ、運用・創造、組織成果・個人成果、
採用：採用チーム、現場、要件・優先順位・人物像
面接：基礎能力、パーソナリティ、相対感
異動：適材適所・人材開発・幹部育成、希望と期待
管理職：性格強靭性、支配性、決断性、社交性
人材開発：OJT、OffJT、自己啓発
OJT：決定できる、チャレンジバランス、有意義、フィードバック、適切な支援
リーダシップ：要望性、通意性、共感性、信頼性
必要な経験：仕事、人間関係、修羅場
必要な要素：フィードバック、チャレンジ、サポート
経験モデル：経験、内省、持論化、実践
組織開発：ビジョン戦略・プロセス・構造制度、個人・チーム・組織全体
ミッション：変えないもの・軸、ビジョン：変えるもの
自律的なチーム：自律性、対面小集団、集団凝集性、集団規範
組織開発定石：事実把握、巻き込み、小成功、自走
キャリア：canできる, willやりたい, mustなすべき
プロフェッショナル：技術力、業務の幅、意識
キャリア探し：筏下り、山登り、①仮ぎめ②見習い③本ぎめ④開花⑤無心、①入門の壁②決断の壁③自立の壁 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ担当ではなくなってしまったが、新規事業、イノベーションについて整理を深めるべく読書
すごく綺麗にまとまっており、体系化もされており、これ自体は参考になるが、実際はもっと泥臭いものであるということはしっかりと認識しておかないと痛目にあうなという感想は抱いた。
正論だが、それを行うのが難しいし、そのために必要なのは狂気であったり、政治であったり、人間力であったり、根源的な部分になってくるのだろうなという感想。
マイナスな話ではなく、よくぞと感じるほど綺麗にまとまっているからこそのコメントです。
メモ
・イノベーションの定義
社会を変える 個人の認識や行動が促され社会が変わること
経済効果と革新
・マーケは顧客の想像
イノベーションは新価値創出
・イノベーションの本質は矛盾。
不確実なものに確実な資源投入を求められる
・イノベーションの7つの機会
予期せぬ成功と失敗を利用する
ギャップを探す
プロセスを見直す
産業構造の変化を知る
人口構造の変化に着目する
認識の変化を捉える
新しい知識を活用する
・リーダーシップの観点からすると
アジェンダ設定的なやることを決める部分と
ネットワーク構築的な人を動かす部分両方が求められる
・よそ者、馬鹿者、若者
膨大なエネルギー
徹底的に楽しむ姿勢
強い志
・不探索の方法
検索する
取材する
観察する
体験する
・質問の持つ力
思考を活性化させる
気づきを醸成する
問題の本質を捉える
真意を引き出す
信頼関係を構築する
方向性を定める
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Posted by ブクログ
キャリア面談する時に、マズロー5段階の
☀︎下位二層
☀︎上位三層
どっちで悩んでるのか捉える
【人材マネジメント入門】
○マネジメントとは何か？
管理して縛ることではなく、組織の成果を出すためにいろんな手段を使ってなんとかすること。
○作業効率は、客観的な職場環境よりも個々人の人間関係や目標意識に左右される。
⇒これタスク処理能力は大きく影響するけど、仕事の質自体は人間関係あんまり関係ないかな？いやでも質問が増えることで質も高まりそうだし、仕事に関する充足的コミュニケーションで、知識の総和も増加し質も高まると思う。その分、「コミュニケーションばかりに時間を使ってしまう」や「業務に全く関係ない充足的コミュニケーションが増加する」といったリスクも伴う。
○人事とは、「人を活かして事を成す」
○人材マネジメントとは、人を活かし、短期長期で組織のパフォーマンスを上げること
○マネジメントモデルに「伝統モデル」「人間関係モデル」「人的資源モデル」がある中で自分は「人間関係モデル」を重要視していると感じた
○弊社は、内部の採用、評価、報酬、人材開発の一貫性と柔軟性の低さが課題に感じた
○日本は会社の権限が強く、社員の移動を結構無理やり決めれる。欧米は、職種も勤務地も個人が決める。だから、退職したら頑張って新しい人を採用しないといけない、
▼賃金
○賃金はとにかく「透明性」と「一貫性」が重要
○賃金は一時的な満足は有無が長期的な満足感は生まない。それよりかは、納得感や不満防止になる。
▼内的報酬
○内的報酬はプラスを生む動機付け要因（仕事のやりがい）。⇔外的報酬はマイナスを防ぐ衛生要因（働きやすさ）⇒働き甲斐
○外的報酬が多すぎると好きでやってた仕事がお金のためになりやる気なくなることも。⇔一方で外的報酬のために賞を目指すこともある。すべては納得感やなあ
○リクがなぜ元気なのか？「事故有用性」「自己決定性」「社会的承認性」
⇒今の東海には「自己有用性」が足りないと感じる
⇒今の東海と全社には「社会的承認性」が足りないと感じる（努力/苦労/成果が認められない。内的にも外的にも納得感が少ないと感じる。）
○モチベーションに必要なのは、「達成可能と思うえる、明確で、具体的な指標」が必要
○現代は迷えるほど豊かになった。「仕事にはやりがいがないといけない/楽しくないといけない」というレッテルにとらわれるのはよくないよね。「迷いながらも[自分で]ストレッチかけてCANを増やしてやり切った時のみ満足感を感じられる」迷っても悩んでも大丈夫。
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外的要因は 調整余地がある 。内的要因が今課題に感じる。特に中間管理職が「今しんどいんだよね。。。」っていう言葉を発するか「本当に楽しい」となるかが非常に重要。となると、まずは中間管理職の「不」を消し、外的要因：働きやすさの調整⇒内的要因のやりがいを増やしていく（これはマスで施策を打つより、密で質の高いコミュニケーションを繰り返していく）ことが今の弊社のフェーズに一番大切だと感じた。じゃないと、優秀層をいくら採用したとしても、外的要因に関しては他社比較してすぐ抜けるし、成長を目的に入社したのに内的要因がなくて、搾取されてる感覚しかなくなってくると思う。FB研修は非常に良かったと思う。マスで感情的に訴えかけても「おれらは営業で忙しいのよ。うるさい」で終わりそう。まずは、中間管理職の働きやすさを「会社が工夫して動いてくれてるんだ。良い会社だ。」と感じるレベルで整備する必要があるように感じる。その後、仕事のやりがいの向上にシフトしていくべきだと思う。
◎今目指すべき「働きやすさ」
しんどいけど、 何でしんどいか分かっていて、 自分でコントロールできて、 回復できる余地がある状態
○改善すべきは「時間」ではない
○改善すべきは「消耗構造」
▼等級
○年功序列は高度経済成長でポストが空き続ける時期はよかったけど不況になりポストがあまり空かないため、構造自体が崩れた
○職務等級だと「私の職務（役割）の仕事じゃないのでやりません」みたいな話になる。
○等級と登っていく階段（今の職場で頑張ったらどうなれるのか？）を明確にオープンにする必要がある。それが会社のビジョンと重なる必要がある。
○コンピテンシーは会社が求めている人の基準だと思うが、登りたい会談かって言われるとわからないし、等級が上がった先にどんな自分になれるのか？登りたいか？ってなるとわからない。
○人基準
年功序列
職能資格等級：昇格（等級UP）と昇進（役職UP）がある。調和が保たれるから日本に会いやすい。
○仕事基準
職務等級：やってる仕事で評価
役割等級：期待される役割で評価
▼採用
○転職ではなく移動を希望してもらうには大前提、この会社自体を好きじゃないとなあ
○ジョブローテーションの目的
幹部（ゼネラリスト）の育成
部署間のコミュニケーションの活性化
仕事の属人化防止
▼GPT
◎今、人事がやるべきこと（結論）
「企業の合理」を社員が“自分の人生として理解できる言葉”に翻訳し、依存しなくても働きたい状態をつくること
◎目指す状態（1行）
社員がこう言える状態をつくる「この会社は、俺の人生全部は背負わないけど、ここで働く意味はちゃんと示してくれる」
制度よりも対話の質を設計する -
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