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◎人事力検定『人材マネジメント入門』公式テキスト
◎ Q&Aと図解ですぐに読める! 現場で使える知識が満載
◎ 組織を成長させるための理論と実践を体系的にまとめて収録
◎ 「トヨタ・リクルート・サイボウズ・アカツキ」の実例も紹介
当書は 10章×10のツボと 4 社の実例により、
人材マネジメントの基礎知識を図解と文章で展開していきます。
気になるツボだけを「つまみ食い」することもできますし、
通して読めば構造的に人材マネジメントを把握することができます。
Chapter 1. 人材マネジメント
人材マネジメント全体の目的、歴史、構造、日本の特徴、効果的に 行う方法などの概論です。
Chapter 2. 人事評価
人材マネジメントの判断情報となる「人事評価」。
その目的、対象と主な方法、 これからの展望について解説します。
Chapter 3. 賃金・退職金(外的報酬)
働くことによって得られる「報酬」のうち、外的報酬と呼ば れる「賃金・退職金」。
その内訳と決定方法、重要な納得感の醸成について解説します。
Chapter 4. 働きがい(内的報酬)
報酬のうち、内的報酬と呼ばれる「働きがい」。
日本の現状や、向上させる方法について解説します。
Chapter 5. 等級
人材マネジメントの方針を具現化した骨格である「等級」。
その歴史と種類、自社に適した等級について解説します。
Chapter 6. 採用
人材の流れである「リソースフロー」の入り口「採用」。
人員計画、人材要件、選考の手法について解説します。
Chapter 7. 異動・代謝
リソースフローの中心であり適材適所の重要な手法である「異動」、そしてリソースフローの出口である「代謝」。
その方法と日本の特徴について解説します。
Chapter 8. 人材開発
企業が投資して人を育成する「人材開発」。
対象となる能力、方法、これからの展望について解説します。
Chapter 9. 組織開発
組織の効果を高める計画的な取り組みである「組織開発」。
その定義、対象、方法について解説します。
Chapter 10. 働く人
働く人の視点で、キャリアと専門職プロフェッショナルについて考えます。
また、各章末には「4社の事例」として実際の企業がどのように人材マネジメントを実践しているのか、
企業規模と育成雇用のスタンスから4タイプの実例を挙げています。
さらに人事担当者、管理職、経営者、人材業界のそれぞれも方に向けた著者からのメッセージを「まとめ」も各章ごとに掲載しています。
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◆◆人事力検定『人材マネジメント入門』公式テキスト◆◆
本書を公式テキストとし「人材マネジメント」に関する
基礎知識のスピーディな習得・確認・証明につながる検定です！！
◎読むだけに終わらせず知識を定着させたい方
◎これまでの経験で培った「人事力」を試し証明したい方
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【受検期間】 年4回（3月・6月・9月・12月）
【申込受付】検定開始日の１カ月前から検定最終日まで
【受検方法】オンライン受検／CBT多岐選択式50問
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Posted by ブクログ
人材マネジマントについて広くまとめた本。
図も多くてわかりやすい
①人事評価②報酬③等級④採用、異動⑤人材開発⑥組織開発
人事評価：公平感、活用育成、文化熟成
評価対象：仕事の結果・行動・個人的特性
基本給：年功給→職務給、職能給
報酬：外的報酬、内的報酬
やりがい：自己決定性・有能性・承認制
等級：コンセプト、一貫性、職能・職務
リソースフロー：人材ポートフォリオ、運用・創造、組織成果・個人成果、
採用：採用チーム、現場、要件・優先順位・人物像
面接：基礎能力、パーソナリティ、相対感
異動：適材適所・人材開発・幹部育成、希望と期待
管理職：性格強靭性、支配性、決断性、社交性
人材開発：OJT、OffJT、自己啓発
OJT：決定できる、チャレンジバランス、有意義、フィードバック、適切な支援
リーダシップ：要望性、通意性、共感性、信頼性
必要な経験：仕事、人間関係、修羅場
必要な要素：フィードバック、チャレンジ、サポート
経験モデル：経験、内省、持論化、実践
組織開発：ビジョン戦略・プロセス・構造制度、個人・チーム・組織全体
ミッション：変えないもの・軸、ビジョン：変えるもの
自律的なチーム：自律性、対面小集団、集団凝集性、集団規範
組織開発定石：事実把握、巻き込み、小成功、自走
キャリア：canできる, willやりたい, mustなすべき
プロフェッショナル：技術力、業務の幅、意識
キャリア探し：筏下り、山登り、①仮ぎめ②見習い③本ぎめ④開花⑤無心、①入門の壁②決断の壁③自立の壁
Posted by ブクログ
キャリア面談する時に、マズロー5段階の
☀︎下位二層
☀︎上位三層
どっちで悩んでるのか捉える
【人材マネジメント入門】
○マネジメントとは何か？
管理して縛ることではなく、組織の成果を出すためにいろんな手段を使ってなんとかすること。
○作業効率は、客観的な職場環境よりも個々人の人間関係や目標意識に左右される。
⇒これタスク処理能力は大きく影響するけど、仕事の質自体は人間関係あんまり関係ないかな？いやでも質問が増えることで質も高まりそうだし、仕事に関する充足的コミュニケーションで、知識の総和も増加し質も高まると思う。その分、「コミュニケーションばかりに時間を使ってしまう」や「業務に全く関係ない充足的コミュニケーションが増加する」といったリスクも伴う。
○人事とは、「人を活かして事を成す」
○人材マネジメントとは、人を活かし、短期長期で組織のパフォーマンスを上げること
○マネジメントモデルに「伝統モデル」「人間関係モデル」「人的資源モデル」がある中で自分は「人間関係モデル」を重要視していると感じた
○弊社は、内部の採用、評価、報酬、人材開発の一貫性と柔軟性の低さが課題に感じた
○日本は会社の権限が強く、社員の移動を結構無理やり決めれる。欧米は、職種も勤務地も個人が決める。だから、退職したら頑張って新しい人を採用しないといけない、
▼賃金
○賃金はとにかく「透明性」と「一貫性」が重要
○賃金は一時的な満足は有無が長期的な満足感は生まない。それよりかは、納得感や不満防止になる。
▼内的報酬
○内的報酬はプラスを生む動機付け要因（仕事のやりがい）。⇔外的報酬はマイナスを防ぐ衛生要因（働きやすさ）⇒働き甲斐
○外的報酬が多すぎると好きでやってた仕事がお金のためになりやる気なくなることも。⇔一方で外的報酬のために賞を目指すこともある。すべては納得感やなあ
○リクがなぜ元気なのか？「事故有用性」「自己決定性」「社会的承認性」
⇒今の東海には「自己有用性」が足りないと感じる
⇒今の東海と全社には「社会的承認性」が足りないと感じる（努力/苦労/成果が認められない。内的にも外的にも納得感が少ないと感じる。）
○モチベーションに必要なのは、「達成可能と思うえる、明確で、具体的な指標」が必要
○現代は迷えるほど豊かになった。「仕事にはやりがいがないといけない/楽しくないといけない」というレッテルにとらわれるのはよくないよね。「迷いながらも[自分で]ストレッチかけてCANを増やしてやり切った時のみ満足感を感じられる」迷っても悩んでも大丈夫。
⇩
外的要因は 調整余地がある 。内的要因が今課題に感じる。特に中間管理職が「今しんどいんだよね。。。」っていう言葉を発するか「本当に楽しい」となるかが非常に重要。となると、まずは中間管理職の「不」を消し、外的要因：働きやすさの調整⇒内的要因のやりがいを増やしていく（これはマスで施策を打つより、密で質の高いコミュニケーションを繰り返していく）ことが今の弊社のフェーズに一番大切だと感じた。じゃないと、優秀層をいくら採用したとしても、外的要因に関しては他社比較してすぐ抜けるし、成長を目的に入社したのに内的要因がなくて、搾取されてる感覚しかなくなってくると思う。FB研修は非常に良かったと思う。マスで感情的に訴えかけても「おれらは営業で忙しいのよ。うるさい」で終わりそう。まずは、中間管理職の働きやすさを「会社が工夫して動いてくれてるんだ。良い会社だ。」と感じるレベルで整備する必要があるように感じる。その後、仕事のやりがいの向上にシフトしていくべきだと思う。
◎今目指すべき「働きやすさ」
しんどいけど、 何でしんどいか分かっていて、 自分でコントロールできて、 回復できる余地がある状態
○改善すべきは「時間」ではない
○改善すべきは「消耗構造」
▼等級
○年功序列は高度経済成長でポストが空き続ける時期はよかったけど不況になりポストがあまり空かないため、構造自体が崩れた
○職務等級だと「私の職務（役割）の仕事じゃないのでやりません」みたいな話になる。
○等級と登っていく階段（今の職場で頑張ったらどうなれるのか？）を明確にオープンにする必要がある。それが会社のビジョンと重なる必要がある。
○コンピテンシーは会社が求めている人の基準だと思うが、登りたい会談かって言われるとわからないし、等級が上がった先にどんな自分になれるのか？登りたいか？ってなるとわからない。
○人基準
年功序列
職能資格等級：昇格（等級UP）と昇進（役職UP）がある。調和が保たれるから日本に会いやすい。
○仕事基準
職務等級：やってる仕事で評価
役割等級：期待される役割で評価
▼採用
○転職ではなく移動を希望してもらうには大前提、この会社自体を好きじゃないとなあ
○ジョブローテーションの目的
幹部（ゼネラリスト）の育成
部署間のコミュニケーションの活性化
仕事の属人化防止
▼GPT
◎今、人事がやるべきこと（結論）
「企業の合理」を社員が“自分の人生として理解できる言葉”に翻訳し、依存しなくても働きたい状態をつくること
◎目指す状態（1行）
社員がこう言える状態をつくる「この会社は、俺の人生全部は背負わないけど、ここで働く意味はちゃんと示してくれる」
制度よりも対話の質を設計する
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