スティーヴン・G・ロゲルバーグのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
信頼関係について知りたくて読書。
1on1の効果と実施方法を学ぶことができる。
1on1は、20年以上前、米系企業在職中に部下、上司の両ポジションで経験した。
当時から1on1が業務に組み込まれており、部下として受けて、その経験を踏まえて、上司として実施していた。
特別なトレーニングを受けた記憶はない。覚えているのは、人によるスキル差が大きいなという感想。
1on1とは、人間関係の構築と価値観を合わせる共同作業だと思う。
そのためには、トレーニングが重要で、特にカウンセリングスキルが大切になるのではないだろうか。
ノンスキルで1on1を実施しても、ただの雑談で終わったり、上司の自慢話、マウント取り、価値観の押し付け、パワハラだけの悲惨な時間になったりしかねない。
時間と場所を固定し縛り、アジェンダで明確な目的を伝える。傾聴に徹し、オーバーなくらいのあいづちとジェスチャーを取り、適切な共感を示す。適切で短めの発問をテンポよく重ねて相手の本音を引き出す。
本書でも強調されているその場でメモを取る。演技でも良いので、しっかりと聞いているぞという態度を見せることがメモ取りであり、ラポール構築に効果的。
現在、一般的な日本企業はどの程度1on1を行っているのだろうか。大人数での会議を減らして、1on1を重視したほうが人間関係、信頼構築には効果的だと思う。
離職理由の1位は、男女ともに人間関係だから。
後半の会議をあり方についての箇所で、パーキンソンの法則について触れられている。
一般的にパーキンソンの法則は、消費についての例え話で用いられることが多いが、業務効率を上げるためにも応用できる。
時間を制限したり、縛りを設定しければ、無意味に過ごし、惰性で仕事をしてしまうのは人間の基本的心理。
副題ある科学的な要素は、本書から読み取れなかった。
読書時間：約1時間5分 -
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購入済み
分かりやすかったです
自身も1on1を行なっているが、体系的に学んだこともなく、手探りの状況。
本書は、分かりやすく解説されており、ためになった。
何度か読み返し、実践していきたい。 -
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Posted by ブクログ
2025/10/28
p225
ブレインライティング
話し合いに入る前に、質問したいことを1枚のカードに１つずつ書いてください
・思いつく質問を限りなく書くこと
その後
①他の人の意見に触発されて、新しい質問を思いついたら新しいカードに書き、相手のカードと自分のカードを右側の山に置く
②特に新しい質問が思いつかなかったら、そのまま自分の右手に行き、また左からカードを引く
③カードにコメントを書き込み、自分の右側に置く
作業前にすべての確認工程が終わる
p88
ある作業にかかる時間は、その作業のために使える時間と等しくなる
アメリカの政治学者 シリル・ノースコート・パーキンソン（Cyril Northcote Parkinson） の言葉です。
彼が1955年に発表した「パーキンソンの法則（Parkinson’s Law）」の中でこう述べています：
“Work expands so as to fill the time available for its completion.”
（仕事は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する。）
会議の開始が遅れると、参加者同士は非協力的になる
→ Googleでは、会議の時間は50/25とトイレ休憩の時間が設けられている。60分ではなく、50分で10分のトイレ休憩30分ではなく、25分で5分のトイレ休憩と言う形。そうすると次の会議にずれ込まない。
ミーティング終了のタイミング
①ミーティングの目的が達成された時
②話し合いが堂々巡りで、何も生み出していない時
→時間を置いて集まり、考えてないよう共有する。もしくは別のコミュニケーション手段で討議する
リーダーの気分がミーティング全体の気分になることは研究によって証明されている
→文献とチャッピーの整理
文献: Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005).
Barsade, S. G., Coutifaris, C. G. V., & Pillemer, J. (2018)
1) 何をどう実験で確かめたか
•対象と設計：大学の既存チーム（56グループ・計189名）を使った実験。各グループからリーダーを無作為に選び、ポジティブ／ネガティブ気分に操作してから短時間タスクに臨ませました。 
•気分操作（ムード誘導）：リーダーだけ別室で8分の映像を視聴。
•ポジティブ群：コメディ（David Letterman のクリップ）
•ネガティブ群：社会的不正・攻撃性を扱うドキュメンタリー
誘導後にリーダー自身の気分変化をチェックして操作が効いていることを確認。 
•タスク：合流後に7分の作戦会議→ブラインド状態でのテント組立。観察者が努力・協調・戦略を評定し、メンバーは個人の気分、チームでは**感情トーン（group affective tone）**を測定。 
2) 何が分かったか（因果の含意）
•気分の伝染：ポジティブ気分のリーダーのもとでは、メンバーのポジティブ気分↑／ネガティブ気分↓、チーム全体のポジティブな感情トーン↑。リーダー→メンバー方向に感情が“移る”ことを実験的に確認。 
•プロセスへの影響：
•協調（Coordination）はポジティブ気分のリーダーの方が高い（直接効果＋感情トーンを介した間接効果）。
•努力（Effort）はネガティブ気分のリーダーの方が高い（ただし感情トーンの媒介なし＝直接効果）。
•**戦略（Strategy）**は短時間ゆえ明確差が出ず。 
•重要な示唆：
•協調を高めたい会議では、リーダーの**ポジティブ気分の“見せ方”**が効く。
•努力を引き出すためにネガティブ気分を常用するのは危険（長期影響や副作用の懸念を著者自身が注意喚起）。 
上記は単発・短時間タスクの検証ですが、その後のレビューもリーダーの感情がチームに波及する知見を広く支持しています（組織行動領域の総説・モデル化）。 
また、**リーダーの感情伝染に特化したシステマティックレビュー（+ミニ・メタ分析）**もあり、効果の定量的裏付けが整理されています。 
3) 実務（ミーティング設計）への具体化
会議の目的別に、リーダーの“気分の使い方”を切り替えるのがポイントです。
A. 協調・合意形成が主目的の会議（例：方針決定、部門間連携）
•開始前90秒の“雰囲気セット”：明るい表情・声量・テンポで入る（非言語手がかりが伝染のトリガー）。 
•ポジティブな進捗フレーミング：小さな達成をまず言語化→安心感のシグナルを出す（協調に効く）。 
•役割の明確化→相互参照：誰が誰にバトンを渡すかを明言（協調行動を増やす）。 
B. 短期の“火消し”や締め切り直前で「エフォート（努力）」を上げたい場面
•危機感の“軽い”提示→すぐに行動分解：必要工数・デッドライン・担当を即時明示。
•ネガティブ感情の常用は避ける：緊張感は単発ブーストに留め、直後に具体的支援と進捗可視化で不安の持続を断つ。 
C. オンライン会議のコツ
•最初の一声と第一印象（表情・声のトーン・スピード）は想像以上に効く（表情・声・姿勢の模倣→気分の同調）。 
•カメラONを“推奨”：非言語シグナルが増えるほど伝染は強まる。 
D. リーダー自身の感情規制（短時間でできる準備）
•ブリーフ・リセット：入室前1分で呼吸×姿勢×表情を整える（ミラー効果→同調の起点）。 
•オープニング定型句：
•協調狙い：「今日の良いニュースは○○。この流れを使って××を決め切ろう」
•努力狙い：「このままだと△△が間に合わない。今から30分で“誰が何をいつまで”を切ります」
（＝リーダーの感情を言語化して方向性のシグナルにする） 
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Posted by ブクログ
時間と費用をかけている割には、成果が上がらない。多くの組織を悩ます“無駄なミーティング”の問題を取り上げ、科学的なエビデンスを基に解決策を提案する書籍。
ミーティングは、とにかく時間を食う。こうした問題を改善し、ミーティングの有効性・生産性を高める方法として、例えば次のようなものがある。
・リーダーは、ミーティングが有益な時間になることを目指し、チームのサポートに徹する。
そのために綿密に計画を立て、何を話し合い、何を決めるのかを事前に考える。
・ミーティングの内容に合わせて、適正な時間配分を決める。
きりのいい時間でなくてもかまわない。時間を決めたら、さらに5～10％短くする。時間が足りない状況が、メンバーに適度なプレッシャーを与え、いい結果をもたらす。
・出席者が多くなるほど、ミーティングの生産性は下がる。
リーダーは、ミーティングの目標を念頭に置き、出席すべき人と、適正な人数を決める必要がある。
・ミーティングのマンネリ化を避ける1つの方法は、座る順番を変えること。
すべての人が様々な席を経験できるようにすれば、ミーティングに新鮮な空気と刺激を提供できる。
・リーダーの役割は、出席者に集中してもらうために、ポジティブなエネルギーを発すること。
そのエネルギーを感じた出席者は、ポジティブな態度が求められているという心構えができる。気分や感情は伝染するからだ。
・ミーティングでは、誰もが話すのをやめ、黙っている方がいい結果を生むこともある。
ある研究では、ブレインストーミングをするよりも、各自が黙って自分の考えを紙に書いた方が、数・質においてよいアイデアが得られたという。 -
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Posted by ブクログ
同僚からのおすすめ
部下の陣容が半分以上入れ替わり、
マネジメントスタイルを再構築しないといけないので、
まずは、コミュニケーションスタイルを変えるべく。
mtgの背景にある諸情報は、面白いが、
実際に使えるTipsは、そんなに多くなかった気がする。
発言量が多かった人は、mtgの満足度が高い傾向がある。
発言量に偏りがあるmtg、自分の発言量が多いmtgは、よくないmtg
mtgの目的と、参加者のバランスなどを再考する必要がある。
会議の仕切り
タイムマネジメント：大きな目標に対して、適切な時間配分、話し合いが拙速にならないように
アクティブリスニング：
コンフリクトマネジメント
能動的な参加
48分にする：時間があれば、時間を使うようにする。でも、時間によって、発言量を控えるようになるというのも事実では？きちんと意見を用意してい来るような下準備が必要。。
時間を制限することで、言いたいことをまとめてくるように促すというのが
次のステップかも。
まずは、現時点では心理的安全性が十分ではない。
まずは、心理的安全性を確保できる人間関係を作ってから、
そのうえで、徐々に変えていく。
アジェンダの意義：いつも通りのアジェンダは不要。きちんと考えられたアジェンダは必要。構造化することで、参加者の意識（時間配分、重要度など）を統一できる。
会議：様々な意見をまとめて結論を出す という目的と
進捗確認と、その判断のmtgは、また、違う。
説明責任のためのmtgが多い。もう少しあいまいな状況のmtgとはまた違う。
最近、そういう会議は少ない。
議題の順番は大事。最初の議題が一番長く話される。
ウォーミングアップの議題を設けるのも手。
事前の準備を求めるのは、必ずしも良くないのか？
そうでもないと思う。時間がないという前提に立てば、会議の準備の時間はない？
でも、そういう人たちは会議に出席する価値のない人かもしれない。
人数は適切に設定する。多すぎては、ダメ。
ただ、呼ばれない人は、不安になる。
→議事録を回覧する、事前に意見を募る。
席順にも影響される
歩きながらやる。創造性、健康的、言いやすいなどが期待できる。
ネガティブな感情、いい気分の人たちが集まると、創造性が高まる。
mtgで、ポジティブなエネルギーの発生源となること
ポジティブな態度は伝染する。
リーダーの気分は伝染する。
話し合えば素晴らしい答えが出てくるという錯覚
シナジーが起こる可能性は、全体の10－15％しかない。
ブレインストーミングは、発言者は、一部の人に限定される。
アイデアを出すなら、ブレインライティングのほうが良い。
人は、聞くよりも読むほうが理解が早い。
黙読の時間を作る。
事前の準備をしてこなかった人を責めるのをやめる。
