斎藤徹のレビュー一覧

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

やっと読み終えた
まだまだ自分が知らないことがたくさんあり、組織を変革していくためにはやれることがあるなと勇気をもらうことができた。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

トピックとしては割と知られた内容を再整理した内容ではある。しかし目的達成のために体系的かつ分かりやすい言葉で整理され、また個々の話題についてもそのエビデンスや実践方法まで書かれているので腑に落ちるし、自分はどうだろうと即座に問いやすくなっている。
個人的に良かったのは、冒頭に「時代の話」として経済の変遷がとてもシンプルにまとめられており、なぜ今この組織の問題が重要なのかを概観することができる点。この変化に気づかず硬直している組織は多いのではないか。この章を読み課題認識を持つだけでも価値がある。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

素晴らしい本。いつでも何度でも読み直したい。
本書を通して印象に残ったのは、変化の激しい時代においてはPDCAよりもOODAループのような柔軟な意思決定の方が組織に適しているという点だった。また、成果を過度に求める組織では達成圧力が高まり、人間関係が悪化することで結果的に成果の質も下がるという指摘も興味深い。そこで重要になるのが、結果ではなく関係性から始めるという視点である。やる気がないこと自体が問題なのではなく、心理的安全性の欠如や目的との接続の弱さが背景にある可能性がある。自分の組織を振り返ると、ミッションやバリューは掲げられているものの、現場の意思決定の軸としては十分機能していないように感じる。理念を掲げるだけでなく、小さなチーム単位で再定義し、自律的に動ける仕組みをつくることが重要だと感じた。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

価値の源泉が創造性にシフトする社会の中で、本当に強いチームを作るために何が必要か詳細にまとめられた本。特に日本の組織では真剣さや強さの対極として捉えられる豊かな感情表現や弱さを見せることの重要性を理解した。本質は、メンバーを人として尊重することに尽きると感じた。その状態が土壌となり、前向きな関係性が構築されることでやっと内初的動機に基づく行動が表れると理解した。

There is a crack in everything and that's how the light gets in.
最後に書かれていたこの言葉は、組織としての会社にも、チームにも、個人にも響くメッセージと感じた。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

アジャイル、リーン、組織改革、ちーとぽにまつわる
「なぜ」、と「どうやって」が丁寧に書かれている。


以下、感銘を受けた箇所。

『だから僕たちは、組織を変えていける』（著 斉藤徹）

ビジネスでは、「タイム・イズ・マネー」が浸透している。
大切なことは、相手を責めずに、ともに価値を生むことを共通の目的とすること。

「推論のはしご」を駆け上がる会話の例

A）お願いした資料は、どうなっている？
B）すいません、まだできていないです
A）またか。。。できなさそうなら、早く言ってくれないと困るよ
B）。。。
A）黙っていてもわからないよ。きちんと説明してくれる？
B）すいません、期限は意識してるのですが、、、
A）ほんとに大切なプロジェクトなんだ。このままじゃ体制を考えないと、、
B）わかりました、すいません。

「推論のはしご」をゆっくり登る会話の例

A) お願いした資料は、どうなっている？
B) すいません、まだできていないです。。。
A）どこまで進んでる？困っていることがあったら言ってね
B）実は専門用語が多く、用語集をつくりながらやっています
A）そうだったんだ。それなら良い資料があるよ

。。。「タイムイズマネー」より「共感して価値を生むことを共有する」大事だよな。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

教員という仕事柄、すぐに実践できる内容が多い。
心理的安全性を高めるためには、まずリーダーが弱みを見せること。さっそく実践します。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

目からウロコが落ちまくる本だった。
組織のあるべき姿を解き明かした一冊。

経営層はもちろん、全ての社員や組織に属する人間が読むべき著書。

賞罰ではなく、好奇心を解き放つ。
結果ではなく、関係性を大切にする。
お金では人のモチベーションは続かない。感謝と勇気づけを行う。
目指すべき組織は「学習する組織」「共感する組織」「自走する組織」。
心理的安全性を確保する。均等な発言機会、社会的感受性の高さから生まれる。これが高いことが成功するチームの第一条件。

何度も読みたい本。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

非常に実用的で、文献もしっかりしている。

図やイラストが多く視覚的にも理解しやすいように作られている。
内容としても簡単にできそうなことから、少しハードルがありそうなことまで書いてあり、どの組織サイズのマネジメントでも通用しそう。

関係性→思考→行動のパターン化されているのは非常に参考になった。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

成功循環モデルに則り、関係の質、思考の質、行動の質とそれぞれについて具体的な話が記載されていた。また、事例やモチベートされる言葉も多く、明日からの行動に活かそうという気持ちになる内容であった。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

組織の閉塞感を打ち破り、自走できる前向きな組織になるための考え方の一つ。一読した際はあまり理解出来なかったが、3回くらい読んで主張の流れが腹落ちした。心理的安全性やウェルビーイングにも関連性が深く、今後の組織風土改善の参考としてまと読み直したい。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

VUCAの時代の企業・組織経営の教科書あるいは参考書といった感じの一冊。

読みやすく、エピソードや先例もいくつもでてくるが、基本的な概念やコンセプトやキーワードが多く語られていて、初学者（リーダー初任者）にもよいのでは。
ただしそういうコンセプト等をいきたものにさせるのは、自身の経験や実感だとも思うので、単にこれを読むだけでは頭でっかちになりそうなのは注意。
とはいえ、心理的安全性くらいは知っておかないと今の（VUCAの）時代、まずいけど。

ーー（以下、キーワードメモ）ーー
学習する組織（←メンバーを支援し連携を促す、サーバントリーダーシップ）、
共感する組織（←正直率直に信念を貫き関係性を社会や各方面とつくるオーセンティックリーダーシップ）、
自走する組織（←リーダーを固定せず自然発生的にリーダーとフォロワーを循環させるシェアード・リーダーシップ）

心理的安全性（←均等な発言機会、社会的感受性の高さ）
※プロジェクトアリストテレス
心理的安全性が重要なのは「工業社会」から「知識社会」へのシフトがあるから。
相手を「人間としての他者」と見るか、それとも「道具としての他者」と見るか。
安心は笑顔からはじまる。自分から笑顔になりオープンになる。雑談、微妙なボディランゲージ

仕事は「意味がある」からがんばれる。
奨学金に「感謝の手紙」のエピソード

ミッション（創業者ないし経営者の思いを）、ビジョン（経営陣が原案、社員の賛同を）、バリュー（社員の日常活動に関するものなので全社参加型で）
※意味の押し売りではだめ

失敗したのではない、勉強したのだと言いたまえ
（失敗などない、その方法ではうまくいかないことがわかったんだから成功なのだ）byエジソン

３つの心理的欲求：関係性、自律性、有能感（コンフォートゾーンからラーニングゾーンへ！）

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

本書で印象に残ったのは、社会の価値観が「お金」や「効率」中心から、「幸福」や「働きがい」へと移りつつあるという視点だった。これからの時代に重視されるのは、数値化しやすい能力だけではなく、暗黙知、感性、意志といった、人間の“見えない価値”なのだと思う。

その中で、新しい組織に求められるものとして語られるのが、「学習する組織」「共感する組織」「自走する組織」である。計画通りに人を動かすのではなく、変化から学び、顧客や社会に共感し、一人ひとりが自律的に価値を生み出していく。従来の管理型の組織観から、人間性を中心に置いた組織観への転換が、本書の大きなテーマだと感じた。

特に心に残ったのは、チームの成果は個人の優秀さの単純な合計ではない、という話だった。優秀な人を集めればよいチームになるわけではなく、むしろ重要なのは心理的安全性である。無知、無能、否定的、邪魔な人間だと思われる不安があると、人は本音を出せなくなる。逆に、素の自分でいられ、互いを尊重し、相互理解がある場では、知恵や創造性が引き出される。

心理的安全性を生み出せるリーダーとは、単に優しい人ではない。自分の弱さも開示し、本音で語り、空気を読むことよりも価値創造にフォーカスできる人なのだと思う。安心できる場をつくりながらも、仲良しで終わらせず、よりよい第三案を生み出していく。そのバランスがとても大切だと感じた。

組織を変えるというと大きな話に聞こえるが、結局は日々の対話や、場の空気のつくり方から始まるのだと思う。自分も、学習し、共感し、自走する組織を担えるリーダーになりたい。
組織づくりやリーダーシップに悩んでいる人にとって、自分のあり方を見直すきっかけになる一冊だった。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

FB
・結果管理ではなくサポーターに徹する、というのを実践したら批判が来そうだなと思った。ただそう決めつけるのではなく、メンバーの意見を聞いてみるのもいいと思った。ただいつも意見伺いばかりするのではなく、「北極星」はせめてリーダーが決めてあげるべきかもと思った
・コミュニケーションの取り方で、スター型ではなくメッシュ型ネットワークはとてもいいと思ったし、分散型リーダーシップを目指すうえで大切な考えだと感じる
・分散型リーダーシップを行う中で個々の能力がある程度高い状態でないと難しいと思っていたが、何かしらの強みを見つけてメンバーを信頼するのもリーダーのスキルだと思った

MEMO
・自走する組織はリーダーの指示によって動く組織ではなく、社員自らが考え、メンバーと緊密にコミュニケーションを取りながら価値を生み出す組織である。実装の鍵となるのは自立と対話だ。この実現のためには以下のような点の改革が必要となるだろう。
1.構造の改革
2.交流の変革
3.意識の変革
・当選する組織ではスター型ネットワークは基本なのに対して自浄する。組織ではメッシュ型ネットワークが基本となるため、人数が増えるとチーム内のつながりの数が圧倒的に増えていく
・シェアドリーダーシップ
・ザッポスのミッションビジョンバリュー
　3 楽しさとちょっと変なものを創造する
　4 冒険好きで創造的でオープンマインドであれ
　10 謙虚であれ
・しなくちゃの断捨離
・常にチームの希望でいよう
　場に不安や恐れがうまれたとき、意識的に場を安心に導く人がいる組織は非常に強い。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

組織形成について、どんなことが大事なのか、何をするべきなのかが詳しく書かれている本です。とてもためになる本でした。自分も人を管理する立場になったときにこの本を活用していきたいと思ってます。。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

組織開発やマネジメントの課題について、心理学をもとにした解決策が多く掲載されている。

私はかつて人事部だったので、この手の書籍や研修はたくさん見てきたので知っておる話がほとんどだった。

しかし、平易な文章かつ実験結果なども書かれているため、初めて学ぶにはちょうど良い本かもしれない。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

組織を変えていくためには、先ず自分自身が変わることが大事であること。
そのためにも、自己改革の基礎である自己認識力が大切で、自分の感情、長所、短所、欲求、衝動などを深く理解する必要がある。
そして、影響の輪として自分が影響力を及ぼせる範囲を知った上で、最初の一歩を踏み出すことが大切であり、自分が出来る事から始めていきたいと思う。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

• 「強がりの仮面」を外す: リーダーは**「完璧でなければならない」「弱みを見せてはならない」という強がりの仮面**を外し、素の自分を見せる勇気を持つべきと説いています。リーダーが弱さを見せることでチームがリラックスし、メンバーも安心して自己開示できるようになるためです。これにより、真の共感と助け合いの精神が生まれます。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

「すべてのものにはクラック（ヒビ）があり、そこから光が差し込む」（カナダ レナード・コーエン「Anthem」）
【目的】
チームの後輩への指導を改善したい
【まとめ(1P)】
工業化社会から知識社会の組織マネジメントへの変革が必要
【ポイント(What)】
・工業化社会では「効率化」「標準化」が求められてきたが、これからの知識社会では「創造性」が求められる
・Google「心理的安全性がチームの生産性を高める」
・数字に追われていた社員の思考を顧客へと向ける「仕事の価値の問いかけ」
【アウトプット(How)】
・工業化社会の管理するマネジメントは時代遅れ。知識社会のマネジメントに再定義する
・「無知な人」「無能な人」と評価される不安があると心理的安全性が阻害⇒自分と違う意見を冷静に受け止める場づくり
・問題点を伝えるときは「あなたが～」では相手の事情を無視して非難したくなるので、「私は～」と言う。

【その他】
・シェアド・リーダーシップ：指名されてリーダーになるのではなく、専門性や個性からその場に最適なリーダーが自然発生する
⇒全員がリーダーを経験することで主体的な意識が芽生え、まとめる苦労を知り、フォロワーとして成長できる
・散歩やお風呂などぼんやりしていると、デフォルト・モード・ネットワーク（DMN）が活性化し創造性UP
・自走する組織を作りたければ、手間がかかっても丁寧にコミュニケーションし、「しよう」「したい」と思える環境をつくる
・責任感の罠によってメンバーを押さえつけると、自発性創造性が失われる

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

知識社会における組織モデルのあり方。
心理的安全性をベースに、学習すること。内発的動機を生むこと。対話による課題解決を繰り返し、自走すること。
リーダーは、仕事や情報を配るのではなく、意味や希望を伝えるのである。

だから僕たちは、組織を変えていける

斎藤徹

何故、私たちは働くのか。

お金が無いと社会で生きていけないからだ。そのお金を得るために、働いている。

でも、その考えだと、一日の大半、人生のほとんどを占める仕事時間を、お金のために捨てていることにならないだろうか？

好きな事で生きていく。

そんなフレーズを目にする。好きな事をお金に変えることができれば生きていけるだろけど、好きな事がお金に繋がらない、もしくは繋げたくない場合は、会社で働き賃金という報酬を得るしかない。

会社で働く事で、やりがいと自己肯定感、そこから幸せが生まれるなら、とても良いことだ。
人生に充足感が得られるだろう。

傾聴と対話。
学びと共創で回る組織。
働いて得られるものは、お金と幸せ。両方であるなら、きっと毎日は楽しい。
自身を変えて、周りを変えていく。

とても綺麗な言葉が散りばめられた本だった。
綺麗事
そんな言葉が思い浮かんだけれど、綺麗事さえ描けない職場や、組織のリーダーのもとで働けないだろうな。
綺麗事だろうと、理想とする職場や組織を夢想できるなら、歩く方向が分かっているということ。
今のままで良いのか？嫌なのか？
嫌なら、一歩を踏み出すしかないよね。

素直にそう思えた。
互いに信頼できる人間関係を職場で築けたら最高ではないか。
ギブアンドテイクではなく、与える人になる。
そうなるには、自分には何が足りないのか、何が必要なのか、考えてみよう。