マーティ・ケーガンのレビュー一覧
-
Posted by ブクログ
ちゃんとした利益を得るにはなんとなく10年先は見ておかないと厳しいような気がしてきた。あと、物事には正解がないし、運ゲーだし、自分が良かれと思ったアイデアは、どんなに賢い人でも少なくとも3/4は望んだような結果が出ないらしい。
競争力のあるIT製品を生み出すためには、テクノロジーや製品開発組織の枠を超えた、劇的で意味のある改革が必要だ。
売れるプロダクトを作るには顧客第一、デザイナー必須、プロダクトビジョンを明確に…等
【メモ】
リスクは最初に取り組む
価値のリスク（顧客が購入するかどうか）
ユーザビリティのリスク（ユーザーが使い方をわかるかどうか）
実現可能性のリスク（エンジニアが、持 -
Posted by ブクログ
ネタバレ噂に聞く素晴らしい本。PdMのバイブルと言われるのも納得。
ネタバレですが、メモです。
-------------
- チームメンバーを伝道師にする。傭兵のチームでは無い
- 使命感を持った開発チームはビジョンを信じ、顧客のために問題の解決に全力を傾ける
- チームが一緒に学習する。チームは顧客の悩みを一緒に受け止め、あいであが失敗するのを経験して何が重要で何をすべきかの文脈を全員が理解する
- プロダクトマネージャ
- 何を顧客に届けるのかを判断する(製品発見)のが主な仕事
- 多くの顧客に有効な１つのソリューションを考え出す（顧客の数だけ考えるので -
-
-
-
Posted by ブクログ
ネタバレプロダクトマネジメントについて学ぶべく読書。
ハイテク領域に焦点を当てたプロダクトマネジメントの本。
メモ
•初版からの学び。プロダクトマネジャーに焦点を当てる必要性。成功するための製品開発文化、製品発見と市場投入のためノアテクニック、直面課題に適したツール
•優れた製品の背後には技術と設計を組み合わせ、顧客の真の課題を解決する人間が存在する
•スタートアップ期は資金が尽きる前にPMFを達成するレース。そのため必然的に製品開発に注力
•何が知り得ないことなのかを知る。顧客検証が遅すぎないか
•リスクには最後でなく最初に取り組む
定義づけとデザインは協調させつつ同時実行
機能実装より問題解 -
Posted by ブクログ
製品開発は、
プロダクトマネージャー
プロダクトデザイナー
エンジニア
が主たるメンバーとなるチームを組んで取り組むものである。
日本の製造業においては、
プロダクトに対するCEOである
プロダクトマネージャーは、いない。
また、プロダクトデザインを担当する人もいない。
製品開発は、
アウトプットでなくアウトカムを基準に
バタンリレーでなくチームプレイで
できることからでなく、重要なことから
取り組むことが大事である。
これまでは、リリースすること、
つまり、とにかく機能をつくりきることを
目標にしてきた。
リリースすることが目標なのではなく、
製品によって、顧客の課題が解決さ -
-
Posted by ブクログ
EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダシップ
マーティ・ケーガン クリス・ジョーンズ 著
2021年 6月の本
EMPOWERED：エンパワーされた、という意味。『「力を与えられた」という状態。力を与えられるのは誰か。それは人と組織だ。つまりは、プロダクト関係者が活力を得た状態を目指すことが理想の状態ということだ』と、まえがき に記載されている。
こちらの本は会社での『輪読会』というイベントがあり、良本をみんなで読み解釈を共有し合うことでメンバー全員の知の探索を進化させるという営みが面白そう！として参加した際の教材でした。 すごく重厚で内容も具体的 -
-
-
-
-
Posted by ブクログ
新しいプロダクトを作るときにプロダクトを作る人に参考になる本
以下メモ
リーンなプロダクト開発の中心テーマ
1. リスクには最初に取り組む、価格、ユーザビリティ、実現可能性
2. 製品の定義とデザインは協調させながら、持ちつ持たれつ進める
3. 機能の実装ではなく問題解決が目的
製品開発チームが全て
プロダクトマネージャーとは
・失敗の責任を持つ人
・顧客に関する深い知識
・プロダクトに関するデータ分析
・ビジネス、市場や業界に対する深い知見
製品開発ロードマップの問題点
・経営陣の事業運営上計画を立てる必要性、いつ機能が使えるのか知りたいといったことから求められる
・半分以上のアイ -
-
-
Posted by ブクログ
これはプロダクトチームのメンバーとなる人の必読書。
勉強になった。
最善を尽くしたにもかかわらず、あるチームメンバーについて、成功への道筋がイメージできなくなることがある。この段階に達したら、決然と行動するのが重要である。
多くのマネジャーにとっては、この原則が最も実践しづらい。コーチングとは人を育てることなので、必然的に問題点を成長の機会として見ることになる。それ以上に、部下に仕事ができていないと伝えるのは、精神的に最もきつい会話の1つだ。いっそのこと、目を背けてサボったほうが気が楽だろう。
しかしそうすると、マネジャーも、チームも、本人も傷つく。まず、マネジャーは他の人を犠牲にして -
-
-