ジョン・ドーアのレビュー一覧

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRの具体例を知ることができた。
失敗を許容されることに寛容な社内文化があって初めてうまくワークする仕組みと理解できた。
評価との関連がどうなっているかがより知りたくなった。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

常に挑戦を続けたい組織にとって必要不可欠な目標管理ツールについて、事例も交えて具体的に解説されている。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRが話題になっていたので気になり読んでみた。手法としては非常にシンプルだが、OKRの決め方や運用の仕方、関係する評価の話など、事例を交え踏み込んで解説しており、よく理解出来た。Googleでの実践マニュアル、まとめまであり、活用し易い。早速、SMARTなKRは、目標を立てるのに取り入れた。

OKRとは、目標管理(MBO)を進化させたもので、目標と主要な成果を用いる。
目標にはコミットする目標と野心的な目標がある。
目標にはトップから落ちてくるものと、ボトムアップで決めるものがある。
主要な成果は、SMARTで記載するもので、すべて達成したら目標を実現可能となる。

4つの威力　優先事項にフォーカスし、コミットする / アラインメントと連携がテームワークを生む / 進捗をトラッキングし、責任を明確にする / 驚異的成果に向けてストレッチする

目標に関する話は評価と関係しがちだが、継続的パフォーマンス管理CFR(Conversion, Feedback and Recognition)で評価から切り離す。

もう少し丁寧にまとめたいが、一旦ここまで。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRの重要性、勘所が示された本。

正直、400ページにもする必要はない。
けど、経営に関わるなら、この概念を「飽きるくらい」に叩き込んで損はないと思う。

とりあえず、ザッと知りたいならば、例えば、ググれば、人事システムを提供してる“カオナビ”が分かりやすく解説してくれている。

上手く回る仕組みなんてものは、良いものは活用すれば良いし、１つのパターンが、全ての組織にしっくりくるとは限らないから、そこが経営者の腕の見せ所になる。

とはいえ、原則とも言えるほどのOKRの本質もある。

・リーダー自らが実践者
・透明性があり、情報が共有されている
・最も重要な組織目標に各自の目標がつながっている
・保守的でもなく、無謀でもない、適切な目標設定
・客観的な評価が明確になる定量的な主要な結果

このあたりは外せない。

OKRと報酬設計は切り離すのが基本らしいが、
（報酬を気にしてリスクをとらなくなるらしい⁉︎）
そこがイマイチな気もしていてる。。要は、それも含めて設計次第でしょと。

OKRは導入さえすれば上手くいくってものでもなく、経営者の本気度合いが重要で、CFRやパルシングとセットで、リアルタイムコミュニケーションが欠かせない。


以下、気になったポイントのメモ

・OKRは、会社内のあらゆる組織が、同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営管理手法である

・目標（Objective）とは何を達成すべきかである

・主要な結果（Key Result）とは目標をどのように達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。有効なKRは具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的だ。何より重要なこととして、測定可能で検証可能でなければならない。

・1サイクルあたりの目標を3から5個に限定すると企業や組織や個人は最も重要なものを選ぶようになる

・組織や個人の意欲を引き出すには、上司と相談しながらオーケーアールの半分を自分で決めさせると良い

・リスクテイクを促し、力の出し惜しみを防ぐにはOKRとボーナスは切り離すほうがいい

・最高のパフォーマンスを実現するには、組織の誰もが最上位の目標を明確に理解している必要がある

・リーダーは、「何を」だけではなく「なぜ」も伝えなければならない

・うんざりするほど繰り返してようやく、皆が耳を傾けるようになる

・公開された目標の方が、非公開のものより達成される可能性が高いことが示されている。

・1人以上のOKRの番人を任命すること

・重要なのはどんな内容のメモを送るかではなく、とりあえず何かを送り続けなければならないと言うことだ

・目標の採点方法として最も単純明快なのは、主要な結果の達成率の平均を取ることだ

・リアルタイムフィードバックでシグナルが発信されたら即座に捉え、耳を傾ける必要がある

・OKRが目標達成のための筋肉を鍛えるとすれば、CFRは柔軟性と反応を良くするための腱を強くする。パルシングは組織の健康をリアルタイムで測定する。

・他社に真似されたり、コモディティー化しないのは文化だけだ

・やるべきことを見極めるには文化が必要だ

・何かを測定するのはそれが重要であると全員に伝えることに他ならない

・質問はしない。代わりに情報フローを見る。

・コアバリューを体現していなかったリーダーが組織を去るまで何をしても意味がない

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

色々と書いてあるが、4半期に3～5に重要事項を絞るのがコツ
っていうのが一番刺さった。やっぱり良い目標設定が一番大切だと思った。
「良い目標」の事例がいっぱい載ってるので参考にしていきたい。
メモ
ゲーグルのOKR実践マニュアル
OKRを作成する際の落とし穴
①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
コミットするOKRにすべき項目を、野心的OKRとすることで、未達の可能性が
高まる。チームはまじめに取り組もうとせず、このOKRの達成にフォーカスする
ために他の優先項目を調整しようとしなくなる。
反対に、野心的OKRをコミットするOKRにしてしまうと、それを達成する方法
を見いだせないチームが守りに入る懸念がある。また野心的OKRにフォーカスす
るために、コミットするOKRの人員が不足するなど、優先順位の逆転を招くこと
もある。
②通常業務をOKRとする
チームが自分たちにとって本当に必要なことや顧客にとって重要なことではなく、現
在のやり方を一切変えずに達成できそうなことをOKRにすることも多い
③弱気な野心的OKR
野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、
少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好まし
いやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客)
の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的OKRは、設
定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれ
るゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することは
ない。リトマステスト : 顧客に本当の要望を尋ねたとしたら、野心的目標はそれを叶える、あるいは上回るものだろうか?
④力の出し惜しみ
・チームのコミットするOKRには、入手可能なリソースの大部分を割くべきだが、全部ではない。コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものを
やや上回るリソースが必要になるはずだ(そうでなければ、すべてコミットする目
標ということになる)。
・チームが人員や資金のすべてを費やさずに、すべてのOKRを達成できる場合、リ
ソースをため込んでいるか、チームが限界に挑戦していない、あるいはその両方と
見なされる。これは経営上層部から見ると、人員やリソースをもっと有効活用しそ
うなグループに再配分すべきだというサインになる。
⑤価値の低いOKR(= 「どうでもいい」OKR)
OKRは明確な事業価値を約束するものでなければならない。そうでなければ、そのためにリソースを割く理由がない。価値の低いOKRとは、たとえ1.0の評点で達成されたとしても、誰も気づかない、あるいは気にしないものである。
典型的な(そして設定したくなる)価値の低いOKRの例。「タスクCPU使用率を
3%増やす」。この目標自体はユーザーにもグーグルにも直接的恩恵をもたらさない。ただ(これと関連性があると思われる)「品質やレイテンシーを一切変えずにクエリ実行のピーク時に使用されるコアを3%減らし、生じた余剰コアをフリープールに
戻す」という目標には、明確な経済価値がある。こちらはすばらしい目標だ。リトマステスト :そのOKRは合理的に考えて、1.0の評点を得ても、エンドユーザーへの直接的価値あるいは経済的恩恵をもたらさない可能性があるか。その可能性があるなら、具体的恩恵にフォーカスするようにOKRの文言を修正する。たとえば明確な成功の基準を示さずに「Xを開始する」というのは悪い例、「BORGセルの90%以上でXを開始し、フリート全体のYを倍増する」が良い例だ
⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分
OKRは望ましい成果(目標、O)と、その成果を達成するのに必要な測定可能なステップ(主要な結果、KR)に分かれる。すべてのKRで1.0の評点が得られれば、目標も1.0の評点が得られるようにKRを作成することが重要である。よくある失敗は、目標達成に対してKRが全体として「必要不十分」であることだ。この失敗が起こりやすいのは、チームが「困難な」KRを完了するのに必要なコミットメント(リソース、優先順位、リスク)を避けようとするからだこの落とし穴が特に有害なのは、目標達成に必要なリソースの特定を遅らせるだけでなく、目標が予定どおりに達成されないリスクの発覚も遅らせるためだ。リトマステスト：すべてのKRで1.0の評価を得ても、目標の意図が達成されない可能性があるか。その場合はKRを完了すれば目標も確実に達成されるようにKRを追加修正する。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKR（Objective and Key Results）の運用方法や要諦を詳細に紹介している良書。Objectiveは目指すべき目標を意味し、Key ResultsはObjectiveを達成するために必要な成果である。つまり、Key Resultsすべてを達成できればObjectiveを満たせるという論理的関係性がある。
OKRは単なる目標管理ツールではなく、パフォーマンスの定期観察と、企業ビジョンと部門目標の連携を可能にするものだ。OKRは定期的に見直し、進捗状況をモニタリングし、部署外に公開されることで、部署間の壁を変えたコラボレーションを生み出し、高いパフォーマンスを実現できる。
多くのビジネスパーソンが目標達成のために行動しているが、正しい目標設定と正しい努力の仕方の指南書として、本書は分かりやすいと思う

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

私はコンサルティング会社で金融・人事に関わる領域を担当している。
組織・文化変革に携わる中での疑問解決の一助となるかと思い、本書を手に取った。

私の関心は２つ。
①変革をどのように浸透させていくか
②組織・文化を改革するうえで、変革しようとしない層をどう巻き込むか
本書のメインはOKRの話だが、これはまず自分の目標設定の参考にしようと思っている。
OKR: 端的にいうと、目標(Object)を絞りこみ、その目標に到達したとみなせる主要な結果(Key Results)を設定し、結果を管理する
この主要な結果をどれだけアグレッシブなものにできるか、ともすれば抽象的な目標の到達度合いは変わってくる。

①については、変革=OKRの導入に置き換えて、本書を読み進めた。
トップの巻き込み・実践これはマストとして、「浸透させるまでマネジメント層がやり抜く、かつ巻き込み抜く」ことがやはり不可欠。

②については、本書での解は①と同様になると理解した。
個人的にはどれだけ変革に貢献したかを評価に含めるべきだと思っている。
日本の企業は本書で言う「正しい人たちをバスに乗せ、間違った人たちをバスから降ろし、そして正しい人たちに正しい座席を割り振ること」(P315)
要するに、「クビにする」ことが難しいからだ。Netflixのようにカルチャー切りはできない。（Netflixは自社のカルチャーに合わないことを理由に従業員をクビにするとのこと）
また、大企業では人材流動性も高くはないため、自主的に辞めていく人も少ないからだ。

ケーススタディは
・OKRがすでに組み込まれていた会社の事例（インテル）
・意識的に「OKR」を取り入れた会社の事例（グーグル、リマインド、ヌナなど）
の2種類に分かれる。

そもそも組織・文化の改革をしなければならない、という意識は経営層が問題意識として持ち、今後の戦略上、どういう組織・文化にしていく必要があるかを自分たちで考えないといけないが、
（本書で言うとOKRがなぜ必要か、OKRを活用して何を目指したいかを導入先が自身で考えたうえで、導入する。ケーススタディ参照）
ほとんどの大企業クライアントは何かやらなければ、という漠然とした焦りから
コンサルタントの提案にのっかり、コンサルタントはその必要性や方向性を経営陣に気づかせ、巻き込むことから始めないといけないという、「変革有りき」「自主性無き変革」からスタートすることもある。
その場合、社長以下再度ディスカッションを行い、「組織・文化の改革をしなければならない」の答えに経営陣が辿り着いたところが本当に改革のスタートになる。（変革の必要性・問題意識の明確化）

これを企業自身が実施するのはなかなか難しいため、コンサルタントが間に入って
変革の必要性に気付かせる、コミットメントの合意を取る、ところから始まる。
個人的な懸念としては、変革の方向性を自分たちで決められないマネジメントでは変革を達成するのに、莫大な時間とコストがかかること、そしてその変革を達成した時にはもうすでに別の時代の波が来ている可能性がある、ということだ。
コンサルタントはパートナーにはなれるが、契約をもらわない限り永遠に並走することはできない。
そうすると変革の施策の一つに、人材採用・育成も視野に入ってくるだろう。

本書は定期的に読み返して、OKRの活用と更なる理解を深めたい。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

いかにもすぎるタイトルにちょっとひるんだが、OKRの概念がわかりやすく、事例が豊富で、「OKRって何？」っていう私のような初心者にはとてもとっつきやすい本。訳文も読みやすい。
たとえ達したとしてもなぜか満足度にはつながらないKGI/KPIとか、チームの士気の下がり具合とか、情報の流通の悪さとか、そういったものに悩んでる自分には救世主の言葉みたいなのに満ちていてで、この本で紹介されている例はいずれも前途洋々（当時）の企業や団体なのだが、そんな華やかな会社でも、同じような苦労してたことはあったんだと思うと、ちょっとほっとしたりする。ここでほっとしてないで、導入してみよう。少なくとも、今期の失敗を繰り返さないように！
あと、OKRだけじゃなくて必ずCFRをセットで示した方がいいんじゃないかな？OKRを実行できるのは対話Conversation・フィードバックFeedback・承認Recognitionを行っているから、なのだから。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRをGoogleに紹介した本人による著書．OKRの手法，目的などに加え，多くのスタートアップにOKRを導入した例が語られる．

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRとCFRに興味をもったなら読むべき一冊。

具体例は興味深いが、特にYouTubeの件は面白かった。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

個人と組織の目標をリンクさせるOKR
OKRとは、Objectives and Key Resultsの略称であり、組織が掲げる目標を達成するために、目標(Objectives)と主要な成果(Key Results)をリンクさせ、組織・個人の方向性の統一や従業員のエンゲージメント向上を目的とした目標管理手法の1つである。
　
OKRの特徴は、個人の目標と会社の目標がリンクすることである。個人の目標が組織の目標がリンクすることで、自身の取り組みの組織への貢献が可視化されるため、 組織を前進させている感を感じられる。自分の取り組みが何に活かされてるのかわからない状態で仕事に取り組んでも、暗闇のなかを走っているようなもので、モチベーションは上がりづらい。自分の取り組みが組織を前進させていることを実感することで、モチベーションは向上し、組織へのエンゲージメントも向上する。これを実現するのがOKRの仕組みである。

Speed & Scale（スピード・アンド・スケール） 気候危機を解決するためのアクションプラン

ジョン・ドーア / 土方奈美

俯瞰的にサステナビリティの問題を見られるのが良い。やや政策的な観点が強く、個人のマターと紐づけるのが難しく感じられた。問題意識を持って行動する個人達の意見や取り組みも述べられているが、それぞれは短くしか取り上げられていない。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRを具体的にどのように設定するか、Googleやその他多くの企業の事例を学べた。

コミットメントする目標と、野心的な目標を分けて設定するのが自分ではできてなかったので意識したい。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRのお勉強。

　アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ。

OKRの威力?　優先事項にフォーカスし、コミットする
OKRの威力?　アラインメントと連携がチームワークを生む
OKRの威力?　進捗をトラッキングし、責任を明確にする
OKRの威力?　驚異的成果に向けてストレッチする
CFR　継続的パフォーマンス管理
継続的改善
文化の重要性

「OKRの父」のざっくばらんな物言いを、そのまま引用しよう。
　２つのキーワードを紹介しよう。「目標」と「主要な結果」だ。２つの目的にそれぞれが対応している。「目標」とは進むべき方向のことだ。「ミッドレンジのマイクロコンピュータのコンポーネント市場で支配的地位を獲得したい。」これは目標だ。目指すべき場所だ。それに対して今四半期の「主要な結果」の一つはこうだ。「『8085』を使った設計を新たに10件受注すること」。これはマイルストーンだ。このように二つは別物だ。
「主要な結果」は、測定可能なものでなければならない。期末にそれを見て、達成できたかできなかったか、イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない。単純な話だ。そこには主観は一切挟まれない。

　…しかし特に私の心に残っているのは、ビルがインテルのOKRのために生み出したキーワードだ。「以下を尺度として」という表現である。たとえば「われわれは以下の『主要な結果』を尺度として、この『目標』を達成する」という具合に使う。

　アンディ・グローブは締めの言葉を言うのは常に自分の役割だと思っていた。だからここでも最後に彼の言葉を紹介しよう。
「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」

　時間軸を明確にすると、フォーカスや熱意が強まる。締め切りほど強力な推進力はない。世界市場で勝者となるには、組織はこれまで以上に機敏でなければならない。私の経験では今日の変化の激しい市場環境では、四半期サイクルでOKRをまわすのが最適だと思う。

　会社全体の目標が定まったら、そこからが本番だ。OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューターも日々の活動を組織のビジョンと結びつけなければならない。これをアラインメントと言い、その重要性はどれほど強調しても足りない。

　それに対して、グーグルとユーチューブは別の生き物である、というのが私の主張だった。両者の違いをできるだけ明確にするため、私は架空のシナリオを考えた。ユーザーがユーチューブ・サイトに行き、「蝶ネクタイの結び方」と入力したとする。このトピックについては２つの動画がある。１つは１分間で、蝶ネクタイの結び方を手早く簡潔に説明する。２本目は10分間で、ジョークを交えて本当におもしろく説明する。私は同僚たちにこう尋ねた。「ユーチューブはどちらを検索結果の第１位に表示すべきだろう？」
　グーグル検索で働く社員なら、迷わずこう答えるだろう。「もちろん1つ目だ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたくてユーチューブに来るなら、蝶ネクタイの結び方を教えてあげるのが一番だ。」
　だが私は彼らにこう言った。「私なら2つ目の動画を見せたい。」
　すると検索チームは反論する。「なんでそんなことをするんだ？気の毒なユーザーはさっさと蝶ネクタイを結んで、パーティーに行きたいだけだろう。」と（きっと私のことをとんでもないアホだと思っていたはずだ）。だが私が伝えようとしていたのは、ユーチューブのミッションはグーグル検索とは根本的に違うということだ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたいのはもちろんで、それだけしか望まないなら、１分間のマニュアル動画を選ぶだろう。しかしユーチューブが目指しているのはそういうことではない。ユーチューブが目指すべきは、ユーザーを夢中にして、できるだけ長い時間をこのサイトで過ごしてもらうことだ。事実、10分間の動画を7分(あるいは2分だけでも)見たときのほうが、1分間の動画を最後まで見たときよりユーザーの満足度は高い。ユーザーがハッピーなら、私たちもハッピーだ。

　…要するにマネジメント新時代に適した、新たな人事管理の仕組みが求められている。この抜本的変革をもたらす仕組みが、年次勤務評定に代わる今日的手法、継続的パフォーマンス管理である。それを実践する手段がCFRであり、以下の頭文字を取っている。
・対話(Conversation)パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだで行われる真摯で深みのある意見交換。
・フィードバック(Feedback)プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション。
・承認(Recognition)大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。

　…「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対的に必要である、ということだ」。技術者であるグローブは文化を効率性と同一視した。迅速で、より信頼性の高い意思決定のマニュアルである、と。会社に文化的まとまりがあれば、進むべき道は理解されている。

　…経営陣は、信頼の基盤となる共通の価値観、目標、手法を開発し、育てていかなければならない。どうすればそれができるのか。1つ目の方法は説明すること、明文化することである。（中略）それ以上に重要なのが率先垂範することである。


　グーグルでは大きなことを考えてもらいたい。壮大な目標を伝え、測定し、達成するために使うのが「目標と主要な結果（OKR）」というプロセスだ。
　われわれの行動がグーグルの未来を決める。検索、クローム、アンドロイドなど、全社員のほんの数％が野心的な共通の目標に向かって力を合わせることで、2年も経たずに成熟産業を根本的に変えたのを、われわれは幾度も目の当たりにしてきた。このためグーグルの社員やマネジャーが個人レベルとチームレベルで、自らの時間とエネルギーをどのように配分するかを意識的に、慎重に、賢明に選択することがきわめて重要になる。OKRはこうした慎重な選択の結果であり、組織の大いなる目標に向けて個人の行動ベクトルを合わせる手段だ。
　OKRを使うのは、社員が何を生み出すかを計画し、計画に対する進捗を追跡し、個人とチームの優先事項とマイルストーンを一致させるためだ。また社員が最も重要な目標にフォーカスし、緊急だがそれほど重要ではない目標によって注意が削がれるのを防ぐためにも、OKRは役立つ。
　OKRは漸進的進歩ではなく、飛躍のための目標だ。だからすべてを達成することは期待しない（すべて達成すれば、それは野心が足りない表れだ）。達成度の評価は色で表示する。
　0.0〜0.3＝赤
　0.4〜0.6＝黄
　0.7〜1.0＝青

目標＝「何を」
・ゴールと意図を表す。
・野心的だが、現実的である。
・具体的、客観的で、曖昧さがない。合理的なオブザーバーから見て、目標が達成されたか否かが明白でなければならない。
・目標の達成は、グーグルに明確な価値をもたらす。
主要な結果＝「どのように」
・測定可能なマイルストーン。それを達成することが、目標達成につながる。
・活動ではなく、成果を書く。「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉が含まれているなら、それは活動である。そうではなく、そうした活動がエンドユーザーにもたらす影響を書く。たとえば、「グーグル・ファイル・システム『コロッサス』のレイテンシーを評価する」ではなく、「3月7日までに『コロッサス』のセル6つの平均レイテンシーとテール・レイテンシーの測定値を公表する」と書かなければならない。
・完了のエビデンスを明記する。このエビデンスは入手可能で信頼性があり、簡単に確認できるものでなければならない。たとえば変更リスト、文書や記録へのリンク、公表された指標のレポートなど。

OKRを作成する際の落とし穴
落とし穴?コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
落とし穴?通常業務をOKRとする
落とし穴?弱気な野心的OKR
落とし穴?力の出し惜しみ
落とし穴?価値の低いOKR（＝「どうでもいい」OKR）
落とし穴?コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分