フレデリック・ラルーのレビュー一覧

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

パラダイムシフトにより働き方の考え方が変わってきているが、本当に効果があるのかは歴史が浅くまだ何とも言えない。
レッド型やオレンジ型が長い年月の中で続いて来たのはそれなりの理由もあるわけで、一概に悪いとは思えない。
ティールの目指す方向性の先にどういう未来が導き出せるのか。働く人の幸せを追求することで社会全体が幸せになるのか？まだまだ検証の余地はあるなと思えた。
ただ、変えていかなければならないところは変えていく。そういう想いを抱かせてもらえた。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

　人類は有史以来、様々な組織を形成しながら歩みを進めてきた。少人数の血縁関係から始まり、「神秘的な」部族集団、「衝動型」のギャングのような集団、「順応型」の教会や軍隊のような集団、「達成型」の現代多国籍企業、多様性・平等・文化を重視した「多元的」なコミュニティ。そして、現在さらに一歩進んだ組織形態と目されているのが「進化型(ティール)」の生命体型組織である。以下、印象的だった部分を抜粋。

・アインシュタイン「問題は、それが起こったときと同じ意識レベルでは解けない」
・社会的な安定は、仮面をつけ、個人的な性格や欲望や感情から自己を切り離し、社会に受け入れられる自己を獲得することで達成される。
・人生の究極の目的は･･･自分自身の本当の姿を表現し、本当に自分らしい自分になるまで生き、生まれながら持っている才能や使命感を尊重し、人類やこの世界の役に立つことなのだ。
・ホラクラシーの中核的要素の１つは･･･人＝役職という融合を切り離すこと･･･「人々は仕事を持つのではなく、多くのきめ細かな役割を果たそうとする」
・働く社員が楽しいと感じるためには、適正な規模が存在する。人が多すぎると縄張り争いが起きる。なすべきことが十分にあれば、だれが何をしているのか気にする人はいなくなる。
・「書かないことで目的は進化する」＝あえて明文化しないことで固定的な組織ではなく、流動的に変化できる組織になる。
・ティール組織への突破口は、の自主経営(セルフマネジメント)、全体性(ホールネス)、存在目的(パーパス)の３つ。
・「機械のテンプレートに基づくのではなく、生命と自然の観点からのインスピレーションを求めて組織をつくったとしたらどのような可能性が開けるか」

　３つの突破口のうち、特に「全体性(ホールネス)」は大切だと思う。偽りない本当の自分であり続けることは現代社会においてなかなかできないことであると感じる。
　自分が持って生まれたものを理解し認めること。それを持って自分に、他者に、社会に何ができるのかを考え、行動すること。その結果得た成果に対して自分からも他者からも包容してもらえる環境を築くこと。
　これらのことを理解し実践できる人が集い、築き上げてきたものが「ティール組織」だと思う。
　他者を変えることはできないが、影響を与えることはできる。自分が「全体性」を表現し続けることでそのような仲間を得られるような環境を築けたらと思う。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

ページ数も多く読み始めの部分では、
うまく波に乗れるかどうか不安でしたが、
読み進むうちに引き込まれていきました。

実際の企業についてもしっかりと調査をされており、
理論先行（机上の空論）ではなく、実在の企業について
書き記してあるので、とても理解が深まりました。

時代の流れとともに人が変わる。
人が変わると人の集まりである組織も変わる。
管理方法や評価方法も変わる。

当たり前の流れに気付くことができました。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態を説明しながら、いくつかの事例を紹介していく本。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

これまでの常識的なマネジメント、組織論の進化系として自主運営、全体性を肝とする「ティール組織」というものを実例を挙げながら解説している。こういう組織を築く事ができれば、心地よく従業員が働くことができ、高いパフォーマンスを発揮できるなぁーと思うが、既存組織を変革するのはハードルが高く、創業段階からのアプローチが必要であると思った。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

・人はプロセスを適用することで、過去の経験を未来に複製できる。プロセスのおかげで、何かをするのに不可欠な知識はもはや特定の人に依存することなく組織の中に組み込まれ、数世代にわたって伝達される場合もある
・

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

いい本だけど自社のフェーズによって読むべき場所、心に残る場所は異なるかと。
闇雲に頭から読むのはオススメ出来ない。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

セルフマネジメントには凄く共感を覚える。ただし、これを既存の組織にどう実装して自走させるかを考えただけで、気が遠くなり、ティール組織への憧れだけが募っていく。。。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

フラットな組織は誰にとって幸せかを考えながら読んだ。組織を成熟させる時間は必要だろうし、評価と給与制度は難解になるだろう。

数社の日本企業で、中途半端な成果主義や評価制度で働き、ピラミッド型の組織を率いてきたし、今もマネージメントしている。メンバーの時代の方が、窮屈さを感じたこともなかったように思う。

フラットな組織はメンバーに幸せなのだろうか？マネージャーに幸せなのだろうか？お客様は幸せなのだろうか？

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

利益の追求より自社の存在意義を優先させた結果素晴らしい成長率を誇っている、というのは一番理想的。そしてそれを達成している組織はたくさんあるという事実。会社を存続させるためには利益も必要だけど、世の中のためになることで、かつ、組織の特性を活かしたもの、世間から必要とされる存在になるには？という観点をもっと考えたいし、そういう組織が増えて欲しい。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

　組織運営のお勉強。リーダー依存だとなかなか変われないと思ってしまった。


多元型組織の特徴?権限の委譲
多元型組織の特徴?価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的
多元型組織の特徴?多数のステークホルダーの視点を生かす

　組織の発達ステージを決める要因は何か？それは、リーダーがどの段階のパラダイムを通して世界を見ているかによる。

　私たちがエゴに埋没していると、外的な要因（ほかの人々は何を考えているのか、どのような結果が達成できるのか）によって判断が左右されがちになる。…
　進化型では、意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。

　人生を「自分の本当の姿を明らかにする行程」だととらえれば、自分の限界を現実のものとして冷静に見つめ、目に入るものを心穏やかにとらえることができる。人生とは、自分の中にもともと素養がないものに無理をしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況には何が足りないか、あるいは何が間違っているか、といったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。心理学者たちは、「欠点を見る」のではなく、「長所を生かす」というパラダイム変化が起こっていると指摘する。

　進化型パラダイムでは、判断と寛容という対立を超越できる。進化型以前の段階では、私たちはほかの人々と意見が異なると、「自分たちが正しく、彼らが間違っている」と決めつけて対峙することもある。そうなるととるべき選択肢は、説得する。教えて間違いを正す、解雇するということになる。あるいは寛容という名の下に意見の違いをうまく取り繕って、すべての真実は等しく価値があることを認める。
　進化型パラダイムでは、この対立を超越し、決めつけないことでより高次の真実にたどりつける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時にほかのひとのことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる。

　本書で取り上げる先駆的な進化型組織の事例研究によって明らかになったのは、以下の三つの突破口だ。
?自主経営―進化型組織は効果的に機能するための鍵を見つけ出した。大組織にあっても、階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性のなかで動くシステムである。
?全体性―職場に行くときには、狭い「専門家」としての自己をまとい、もう一つの自分の顔はドアの外に置いていけ―組織とは、そこで働く人々に常にそういうことを期待する場所だった。そうした組織の中では、男性的な強い意志、決意と力を示し、疑念と弱さを隠すよう求められることが多い。合理性がすべてであり、情緒的、直感的、精神的な部分はまず歓迎されず、場違いだとみなされてしまう。進化型組織は、私たちの精神的な全体性があらためて呼び起こされ、自分をさらけ出して職場に来ようという気にさせるような、一貫した慣行を実践している。
?存在目的―進化型組織はそれ自身の生命と方向感を持っていると見られている。組織のメンバーは、将来を予言し、統制しようとするのではなく、組織が将来どうなりたいのか、どのような目的を達成したいのかに耳を傾け、理解する場に招かれる。

　権力をトップに集め、同じ組織に働く仲間を権力者とそれ以外に分けるような組織は、問題を抱えて病んでいく。組織内の権力は、戦って勝ち取る価値のある希少なものと見られている。人はこうした状況に置かれると、いつも人間性の影の部分が浮き彫りになってくる。個人的な野望、政治的駆け引き、不信、恐れ、ねたみといった感情だ。組織の最下層では「あきらめ」と「怒り」の感情が広がりやすくなる。

　多元型組織は権力の不平等という問題を、権限移譲、すなわち意思決定を組織ピラミッドの下位の人々に担わせることで解決しようとしている。その結果、他社よりもはるかに高いエンゲージメントを実現している会社も多い。しかし、権限移譲を実現するには、トップにいる者が、自分の権力の一部を譲れるほどに賢明か高潔でなければならない。

　…マクレガーによると、経営者は従業員について次の二つのうちどちらかの見方をしているという。

?従業員は本来怠け者で、なるべくなら仕事をサボりたいものだ（X理論）
?労働者は意欲的で、自発的で、自制心を発揮できる（Y理論）

　どちらが真実なのだろう？この点についての議論が始まるといつまでたっても終わらないだろう。マクレガーは何度も検証を重ねたうえで、ある重要な見解に達した―どちらも正しいというのである。人々を不信の目で見て（X理論）、あらゆる種類の命令、規則、罰則で従わせると、彼らは制度を出し抜こうとするので、あなたは自分の考え方が正しかったと感じるだろう。信頼をもって接すると（Y理論）、責任感ある態度でその信頼に応えようとするはずだ。すると、自分の立てた前提が有効だったと感じるだろう。これを発達心理学の観点から説明しよう。順応型／達成型の強い組織構造と組織文化をつくり上げると、人々は順応型／達成式の反応をするようになる。進化型色の強い組織にすると、人々もそのようにふるまい始めるのだ。
　結局、根本をたどっていくと「彼らが刈り取るのは、蒔いた種から育った物」、つまり自業自得なのである。恐れは恐れを生むし、信頼は信頼を育てるという最も基本的な真理に行き着くというわけだ。

　RHDコミュニケーションのメンバーには、次の二つをできるようになることが重要だ。
a「自分自身が常に正しいはずだ」という思い込みをやめ、ほかの人々の現実や考え方に耳を傾け、それらを尊重せよ。
b思考（頭の中で起こっていること）と行動（言ったりしたりすること）とを区別せよ。