宇佐美潤祐のレビュー一覧

ユニクロの戦略

宇佐美潤祐

タイトル通りユニクロの戦略は、理解できる。
著者の柳井さんへの礼賛の言葉と共に。

それを自身の会社に落とし込めるか？、といわれれば限定的になるんだろうなと思う。
ライフウェアとかっこをつけた言い方はするものの、衣類を日用消耗品と捉えて、その分野で圧倒的なシェアを取る戦略は学ぶべきところは多い。けど、他は今のユニクロの会社規模(巨人)となったからこそ成立する戦略である、という印象は拭えない。

かつて細々とみんなで棲んでいたブルーオーシャンも、ひとたび巨人が足を踏み入れてしまうと、そこに巨人以外はいなくなったと言われるほどに屍の血で染まったの赤い海となる。これが今起きていること。

巨人はより大きくなることを考えはしても、
誰かと共生する、ということはないのだろう。

ユニクロの仕組み化

宇佐美潤祐

イノベーションのジレンマとは無縁、自己否定を恐れず変わり続ける。
「３倍の法則」＝グーグルの１０X 思考に似ている。現状を３倍にするには変革が必要。目標が見えてきたら、３倍を次の目標に掲げて、１０年かけてそれを達成する。
究極の個店経営＝スタッフ全員がその部門の経営者。週次でPCDAを繰り返す。これが仕組み化している。スタッフの地域正社員化。

グローバルワン、全員経営。
良い仕組みであるほど、守ろうとする＝成功の復讐。
経営理念を自分事化する仕組み＝原理原則＝経営理念とマニュアルをつなぐ仕組み。店舗経営の原理原則、商品経営の原理原則、教育の原理原則など。
ユニクロの国内店舗は増えていない＝各店舗の売上を増やさないと成長できない。

重要度、緊急度のマトリックスを定期的にチェックする。仕組み化で必要なのは振り返りの制度。振り返りの場があることで、実践せざるを得ない状況ができる。

部下のやりたいことをヒアリングする。希望ではなく、志があること。「大きい服を着せる」に耐えられる希望か。

変革しないと評価されない。人を育てないと評価されない。大きい服を着せる文化。敗者復活の仕組みがある。
現状維持をよしとしない。
週次サイクルでPCDAを回す。月曜日の朝の会議でこの週のアクションが決まる。

ユニクロの仕組み化

宇佐美潤祐

リーダーの評価軸は営業成績ではなく、どれだけの人を、どれだけの地点まで育成したからで測るっていう点が刺さりました。

ユニクロの仕組み化

宇佐美潤祐

人材育成や社員のマインドセットをどのように会社のビジョンと繋げるのか全体感を良く理解する事が出来た。外から見ていると分からない部分も書かれており、楽しく読み進める事が出来た。

ユニクロの仕組み化

宇佐美潤祐

時間経過と共に私の仕事に対するやる気はなくなっている自覚がある。ハングリー精神欲しいー笑
業界は全く違うけど、現場の人間として、上のやつ勝手に決めてウザいな、お前やってみろよと日々思ってる。

リード・ザ・ジブン ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。

宇佐美潤祐

熱意がとても伝わってくる本でした。
自分を育て、仲間を育て、最強チームをつくる。
シンプルで当たり前のことだけど、自分が実践できているかと思うと、正直足りていないかも。
まずは自分のやりたいこと、実現したいことを整理しようと思います。

赤井田真希CEOのエピソードも参考になりました。私も仕事が好きだけど、宇佐美さんや赤井田さんの熱量にはまだまだ及ばないです。そう気づかせてくれた、仕事のモチベーションアップに繋がる一冊でした。

リード・ザ・ジブン ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。

宇佐美潤祐

ハゲみにはなりました。
ただ、どうしても、それよりは
「ユニクロ、大変やなあ。無理やなあ」
という思いが勝ってしまった。
そして少し自己嫌悪。
そのループに陥ってしまったかな。

リード・ザ・ジブン ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。

宇佐美潤祐

元FRMICの担当役員である宇佐美氏の書籍。経営≒実行≒成果を出すという考えの元、自分事化して自身を成長させること、若手を抜擢して心に火をつけ仲間を育てていくこと、勝ちたいと思い最強のチームを作ることが求められる。ユニクロでは人事、教育、経営の三位一体で経営者を育てている。その裏話についても関わった従業員のエピソードとともに語られている。